В современных условиях повышенной экономической неопределенности особую роль в жизни любой компании приобретает увеличение эффективности работы всех ее подразделений, в том числе, органов управления.
В этом контексте повышение эффективности деятельности комитетов[1] совещательных органов — экспертных советов сможет оказать значительный позитивный эффект на развитие компании в целом.
Однако по результатам анализа текущей деятельности комитетов можно выявить несколько проблемных факторов, которые ограничивают возможности для оценки эффективности, например:
|
Проблема |
Последствия |
|
Отсутствие типовой организационной структуры и нормативно-методологической базы функционирования комитетов. |
Разнонаправленность деятельности комитетов. |
|
Различие в условиях функционирования комитетов и различные уровни статусности участников комитетов. |
Увеличение сроков продвижения инициатив и результативность решаемых задач. |
|
Отсутствие системы оценки эффективности деятельности комитетов по широкому перечню показателей. В настоящее время единственным распространенным критерием для оценки деятельности является количество проведенных заседаний. |
Невозможность принятия оперативных и эффективных решений в рамках управления комитетами. |
|
Отсутствие условий для мотивации на достижение приоритетных целей и условий стимулирования естественной конкурентной борьбы между общественными объединениями. |
Отсутствие роста уровня социальной ответственности участников комитетов. |
|
Отсутствие актуальной информации о работе комитетов. |
Снижение авторитетности комитетов в предпринимательском сообществе. |
Таким образом, сегодня существует барьер, связанный с отсутствием объективных критериев оценки деятельности и организацией сбора актуальной информации о текущей деятельности.
Как оценивать деятельность комитетов
Оценка эффективности работы комитетов может быть количественная и качественная.
Под количественной оценкой понимается формирование перечня фактически достигнутых результатов. Это наиболее очевидный и простой способ оценки эффективности работы комитетов, позволяющий демонстрировать динамику изменения значимых показателей во времени. Однако в связи со значительными различиями комитетов в персональных составах, объемах решаемых задач, специфике и уровне предварительной проработанности вопросов, количественная оценка не позволяет объективно проводить сравнительный анализ комитетов между собой, особенно в случае, если деятельность комитетов направлена в различные области.
Для выполнения сравнительного анализа эффективности комитетов возможным является применение качественной оценки. Однако для использования качественной оценки требуется формирование методики проведения качественного анализа для определения весовых коэффициентов. Это позволяет более объективно рассмотреть каждый из критериев оценки и оценить их не только по отдельности, но и в совокупности, учитывая возможный синергетический эффект. Ограничением применения качественного подхода к оценке эффективности является необходимость его методологической проработки и адаптации к конкретной направленности деятельности комитетов.
Количественный и качественный подходы к оценке имеют свои преимущества и недостатки, в связи с чем может и варьироваться область их применения в зависимости от требуемых задач. Но неизменным для обоих подходов остается одно базовое условие — точность планирования деятельности. В случае необъективной оценки плановых показателей, эффективность деятельности может быть сильно завышена, что приведет к неадекватным результатам и может в значительной степени оказать влияние на мотивацию участников совещательных органов. Как следствие, оценка эффективности не может быть корректной без серьезных инструментов нормирования и планирования, в связи с чем, рекомендуется применять не только методики оценки эффективности, но и нормативно-регламентные документы деятельности совместно с инструментарием планирования.
Для оценки эффективности деятельности комитетов в современных условиях целесообразно рассмотреть следующие группы показателей для проведения дальнейшей качественной оценки:
- публичность (публикации о деятельности комитета по актуальной тематике);
- планирование (наличие планов работы и отчетов о деятельности за период);
- организованность (количество заседаний, сопровождающие заседания документы);
- нормативная база (использованные в деятельности совета документы, документы, принятые для применения на практике);
- ротация (частота обновления состава);
- результативность (задачи и проблемные вопросы, находящиеся в обсуждении; решения, представленные на рассмотрение вышестоящих органов).
На основании полученных результатов оценки текущей деятельности комитетов станет возможным проведение дальнейших преобразований, направленных на повышение эффективности, среди которых: внедрение системы планирования и контроля деятельности, создание интерактивной и прозрачной информационной среды деятельности комитета и др.
Шаги по решению, применительно к конкретной компании
На основании практического опыта экспертов НИИ Корпоративного и проектного управления в области организации эффективной деятельности совещательных органов рекомендуется следующий план мероприятий:
- Разработка методики оценки эффективности деятельности комитетов, включая специализированные критерии и определение их весовых значений.
- Применение разработанной методики оценки на пилотных комитетах и последующее проведение сравнительного анализа их деятельности.
- Анализ результатов, полученных в рамках оценки деятельности пилотных комитетов на предмет валидности.
- Реинжиниринг комитетов на основании результатов анализа их деятельности с целью повышения их эффективности.
- Разработка типовых нормативных документов, регламентирующих деятельность комитетов согласно проведенному реинжинирингу.
- Тиражирование разработанных нормативных документов и методик оценки на остальные комитеты.
Результатом проведенного реинжиниринга комитетов станет внедрение в компании функционирующей системы оценки деятельности комитетов совета директоров, систематизация и упорядочивание работы комитетов. Вместе с этим использование типовых организационных структур и регламентация деятельности комитетов позволит повысить информационную прозрачность их деятельности и сократить время на обеспечение сопровождения со стороны аппарата управления компании.
Ключевые факторы достижения результатов реинжиниринга
- Создание на базе компании рабочей группы по реинжинирингу комитетов с привлечением собственных и внешних экспертов (реинжиниринг комитетов является полноценным проектом, требующим компетенции высококвалифицированных экспертов с соответствующим опытом).
- Административная поддержка процессов рассмотрения инициатив комитетов всеми заинтересованными инстанциями со стороны аппарата управления компании.
- Формирование плана работ по реинжинирингу комитетов с разграничением ответственностей и фронтов работ.
- Контроль хода выполнения работ по реинжинирингу на уровне руководства компании. Внедрение системы регулярного мониторинга текущей деятельности комитетов
Эффективные преобразования комитетов позволят полнее и эффективнее использовать мощный потенциал уже сформированных комитетов и подготовить площадку для организации эффективной деятельности новых комитетов, что впоследствии окажет значительный положительный эффект на развитие компании в целом.
[1] Сотрудниками НИИ КПУ было проанализировано более 50-ти комитетов при государственных организациях и в коммерческих компаниях.
