Войти / Зарегистрироваться

Оценка "зрелости" компании

Источник: http://golovinas.livejournal.com/17713.html


Уровень зрелости (оценка, балл)

Характеристика уровня

Уровень 1

Начальный, нулевой уровень

Работники действуют исхода из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.

Уровень 2

Уровень осознания

Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.

Уровень 3

Уровень управляемости

В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.

Уровень 4

Уровень измеряемости

В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой - эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала

Уровень 5

Уровень совершенствования

На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.


В теории предполагается, что организация последовательно проходит уровни зрелости. В реальности, конечно, не так. По одним направлениям компания может продвинуться далеко, по другим, наоборот, сильно отставать. Например, компания имеет хорошо налаженное производство, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретная производственная операция влияет на себестоимость продукции. Может быть и обратная ситуация: в компании внедрены современное бюджетирование и мощный управленческий учет, а производство управляется по старинке. До какого-то этапа в развитии компании такой разброс может считаться естественным. Тем не менее, для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. В противном случае развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.


Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания не может позволить себе быструю тотальную перестройку. В этом случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать по старым правилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются всей компании.


Измерение уровня зрелости конкретной компании


Именно задача измерения уровня зрелости отражает хирургическую опасность понятия «зрелость». На Западе существуют компании, которые дают оценку компании. Естественно, каждая такая компания применяет свою модель анализа. Как правило, анализ проводится на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. Анкета для интервью может содержать сотни вопросов. Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании-оценщике методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжирования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат - компания будет иметь начальный уровень. Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели, может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.


Для начала следует провести самооценку компании. Подберите десяток экспертов, из своей компании или со стороны. Предложите им дать анонимно оценку компании по пятибалльной системе. Средняя экспертная оценка уже даст массу информации для руководства компании. Переведите среднюю количественную оценку в качественную, см. таблицу.


Диапазон средней оценки

Качественная оценка уровня зрелости

от 1 до 2

низкий уровень

от 2 до 3,5

средний уровень

от 3,5 до 5

высокий уровень


В зависимости от качественной оценки компания может предпринять следующие действия:


Уровень зрелости

Рекомендуемые действия

низкий

Создайте перечень бизнес-процессов. Документируйте их и внедрите стандарты по их исполнению

средний

Проведите гармонизацию исполнения бизнес-процессов Внедрите систему количественных показателей

высокий

Можно приглашать западную фирму для проведения оценки, но предварительно адаптируйте свою бизнес-терминологию к западной терминологии или сделайте таблицу перевода одной системы терминов в другую систему


Чем выгодно использование понятия «уровень зрелости»


Как бы ни было опасно использование понятия «зрелость» или как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование этого инструмента для российских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:

  • взаимодействие с западными контрагентами (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);
  • внедрение в компанию современных технологий, как организационных, так и производственных (просто использование оборудования).

В первм случае полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ИСО, оценка компании, оценка бизнеса и т.д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.


Второй случай имеет отношение практически ко всем российским компаниям. На простом языке эта ситуация звучит так: «не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии». Этот вывод относится даже к использованию нового производственного оборудования. Практически всегда современная техника требует чрезвычайно высокого уровня обслуживания. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро это оборудование потеряет свои параметры, либо просто будет испорчено.


При появлении предложения о внедрении новой технологии следует осознанно принять одно из следующих решений:

  1. отказаться от новой технологии;
  2. применить менее изощренную технологию;
  3. подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно);
  4. если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

На экономический термин «зрелость», в заключение, можно взглянуть и с глобальной точки. В 1990 году Россия тотально и повально начала внедрять западную рыночную систему. Результат известен. Даже законы, принятые в начале 90-х годов, сейчас в своем большинстве отменены. Китай, в отличие от нас, не стал бросаться в яму тотальной перестройки, а соединил такие, казалось бы, несовместимые вещи, как социалистический строй с партийным управлением и свободные экономические зоны. Результат тоже известен. Как бы нам ни хотелось, вернуться всей стране снова на старт 90-х не получится. Но, на уровне отдельной компании, осмотрительность совсем не помешает.


Методы и события


Приведем ряд рекомендаций по методам и событиям родительской организации:

  • При выборе модели бизнеса компании необходимо стремиться, чтобы проектный бизнес был включен в нее наиболее органично: при конструировании новой системы управления проектами или при реконструкции действующей нужно провести анализ соответствия проектного бизнеса всему бизнесу компании. Для проведения анализа достаточно взять штатную, функциональную или процессную декомпозицию компании и для каждого элемента декомпозиции ответить на вопрос: «имеются ли в этом элементе проблемные точки для проектного бизнеса».
  • Компания должна планомерно и последовательно повышать свой уровень зрелости. Если в компании никогда не проводили оценку уровня зрелости, то первую оценку и выводы из нее можно провести методом мозгового штурма, без привлечения консультантосо стороны. В последующем повышение уровня зрелости можно организовать на плановой основе, целесообразно выбрать годовой цикл повышения и тестирования.
  • В план стратегического планирования следует включать: источники возникновения ресурсов, перечень прогнозируемых проектов и распределение ресурсов, в том числе, резервы под заранее непредвиденные проекты.

Компания (ее схема управления) должна

  • иметь систему, которая максимально быстро воспринимает события:
  • новые идеи собственников; новые идеи персонала; вызовы окружения бизнеса; изменения и уточнения стратегии компании;
  • иметь систему, которая демпфирует воздействие новых событий на уже действующие проекты.





 Голосов: 0

При оценке зрелости компании используются только данные самооценки? А как аналитическим путем получить уровень зрелости? Пытаюсь разобраться досконально в этой проблеме при определении уровня зрелости бизнес-процессов... выработать определенную модель... и нигде четкости нет... единственная статья, где более-менее определенно написано...
    Ответить
  Сообщение № 636

07.05.2010 | Курносова Олеся Александровна
Градация уровня зрелости компаний - просто превосходно!
Четко ясно, есть понятные критерии. Но чем дальше, тем хуже. Опять начинается неконкретное, размытое, туманное: высокий уровень, средний, низкий. Такое впечатление, что автор откуда то стырил градацию, а потом дописал свои мысли. Надеюсь это не так.
Вообще то в статье оценивается уровень организационной зрелости компании, а не зрелости / развития вообще.
Если говорить о развитии компании, то с моей точки зрения его надо оценивать в пяти плоскостях:
- рыночная зрелость (название условно-спорное). Основные критерии: насколько компания получила признание на рынке. Насколько прочны ее позиции. Насколько точно она позиционировала свой продукт и полно освоила свою нишу.
- технико-технологическая зрелость. Основные критерии: насколько оснащена своими (а не арендованными) основными средствами производства. Насколько отлажена (вылизана) технология, техпроцессы. Насколько развита автоматизация и малая механизация работ (уникальные механизмы, инструменты и приспособления), которые дают огромный рост производительности, снижение себестоимости и снижение брака.
- организационная зрелость. Основные критерии: насколько отлажен регулярный менеджмент (управление текущей деятельностью). Об этом пишет автор статьи. Однако не надо забывать и о корпоративном управлении (в первую очередь отлаженность работы совета директоров и других коллегиальных органов управления).
- социальная, а точнее корпоративная зрелость. Основные критерии: Насколько сложились и окрепли социальные связи между сотрудниками. Есть ли управленческая команда и есть ли коллектив? Можно ли говорить о появлении корпоративной культуры, действуют ли в компании "неписанные законы"? Насколько сформировано ядро кадровых рабочих и служащих? Насколько крепка лояльность персонала работодателю, не считают ли они свое пребывание здесь временным?
- зрелость отношений со стейкхолдерами (власти, инвесторы, кредиторы, заказчики, поставщики и т.д.). Вписалось ли руководство компании в деловое сообщество. Признают ли своим, открываются ли двери? Делятся ли стейкхолдеры с руководством доверительной информацией об ожидаемых знаковых событиях в экономике, в политике, о кадровых изменениях "в верхах"? Может ли компания расчитывать, что ее будут спасать в кризисных ситуациях?

Жизнеспособность компании в периоды кризисов и потрясений, конечно, в первую очередь зависит от социальной зрелости и зрелости отношений со стейкхолдерами. Если коллектив сплотится, а не начнет бросаться заявлениями об уходе, а стейкхолдеры помогут, а не начнут наезжать на руководство и требовать, кто - разрыва контрактов или поставки продукции без авансирования, кто - досрочного возврата кредитов, кто - предоплаты за поставки ресурсов, то никакие кризисы будут Вам ни почем. Поэтому осваивайте навыки мобилизующего менеджмента :)
    Ответить
  Сообщение № 668

18.05.2010 | Чурюмов Сергей Борисович


Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться



Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция брендинг нейминг bsc ССП брендинговое агентство crm эффективность целевое управление бизнес обучение тренинг предприятие оценка персонала incosol kpi-менеджмент оплата труда ТОиР Литягин нейминговое агентство брендинг агентство нейминг агентство менеджмент mbo грейды бизнес-процессы разработка бренда стоимость результативность создание бренда пиар эффективность бизнеса название оценка название нейминг торговая марка лучшее брендинговое агентство России нейминг торговой марки неймер брендинг цена брендинговое агентство москва стоимость брендинга качество нейминг фирмы показатели пиар агентство
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта