Войти / Зарегистрироваться

Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? Почему система оплаты по результатам на основе KPI не приносит ожидаемого результата (успеха)?

Автор: Елена Ветлужских,
сертифицированный бизнес-тренер, преподаватель MBA, консультант

Системный подход и успешность внедрения -
ключевые факторы успеха новой системы вознаграждения.

Сегодня российские компании нередко сталкиваются с отсутствием ожидаемого результата после внедрения новой системы оплаты труда по результатам на основе KPI. В чем причины низкой эффективности? Оказывается, что недостаточно уделить основное внимание разработке новой системы (целям и KPI), и обеспечить наличие профессиональных специалистов, консультантов, участвующих в разработке. Большое значение имеют такие факторы, как системный подход (внедрение системы не в отдельно взятом подразделении, а во всех с учетом их взаимодействия), а также организация самого процесса внедрения...

Всегда ли новая система мотивации и оплаты труда способствует повышению результативности бизнеса? Что нужно учесть, прежде чем проводить совершенствование старой системы оплаты труда?

Когда в компании проявляются первые сигналы снижения эффективности бизнеса - такие явные, как: снижение темпов приростов прибыли, объемов продаж, рост дебиторской задолженности, текучесть кадров - руководство начинает срочно проводить изменения.

Стандартные решения: изменение оргструктуры, реинжиниринг, совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Казалось бы, придумай новую систему вознаграждения, и все сотрудники станут мотивированными, заинтересованными в достижении результата, удастся повысить результативность деятельности сотрудников, а значит и результативность бизнеса.

Но с точки зрения системного подхода, явные сигналы - это следствия, и без нахождения корневых причин проведенные традиционные изменения вряд ли будут успешными, хотя возможно и возникнет краткосрочный положительный эффект. Проблема всегда глубже, чем видимое следствие.

Кроме того, с точки зрения системного подхода «Глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой» 1. То есть Голдратт говорит нам о том, что оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе.

Задумайтесь: мы тратим финансовые средства, время, чтобы внедрить новую систему вознаграждения, и почему-то потом не получаем какого-то ощутимого прироста результативности. И чаще всего делаем выводы, что по-видимому, сотрудники (консультанты), разрабатывающие новую систему, были не очень-то компетентны или находим еще какую-либо другую причину.

«Долг любого компонента состоит в том, чтобы наилучшим образом способствовать достижению системной цели», то есть, если перенести данное утверждение на систему мотивации и вознаграждения, то согласно Голдратту получается, что изменение (совершенствование) применяемых схем оплаты труда и вознаграждения в отдельно взятом подразделении или разработка и внедрение системы без учета других составляющих компонентов, влияющих на эффективность бизнеса, вряд ли даст значительный прирост в повышении эффективности бизнеса и роста конкурентоспособности.

Поэтому задачей генерального директора и топ-менеджмента являются координирование и синхронизация усилий каждого компонента в системе для получения наилучшего общесистемного результата (1).

То есть, если хотите, чтобы процесс непрерывных улучшений был эффективным, необходимо, прежде всего, выявить с учетом влияния в целом на систему:

  1. Что изменять?

    Первая обязательная способность менеджера - умение выявлять корневые проблемы.

  2. На что изменять?

  3. Как осуществить процесс изменений?

Почему еще так важно понимание того, что изменять? Если руководители не уверены в причинах, которые привели к создавшейся ситуации, они становятся не уверенными и в правильности принимаемых решений. Например, сначала загораются идеей реинжиниринга, потом проект перестает их устраивать (много «бумаготворчества», «углубление в детали», «не появилось ожидаемого результата»), и они начинают срочно внедрять бережливое производство, а в сфере управления, например, создают департамент стратегического развития. Потом меняют свое решение, понимая, что эти полномочия лучше оставить за собой, а неплохо было бы внедрить контроллинг, и на предприятии срочно создается отдел контроллинга, и так далее.

При частых изменениях на предприятии ваше каждое новое предложение по изменению (и в особенности - смена приоритетов) усиливает представление о том, что у вас нет уверенности в направлении движения и развития компании. Повышается уровень тревожности и ощущение нестабильности у сотрудников.

Поэтому становится важным как определиться в целях и стратегии (хорошо бы провести сессию стратегического планирования вместе с управленческой командой), так и выявить корневые причины проблем, которые мешают достижению краткосрочных результатов и, скорее всего, повлияют на выполнение стратегических целей. И уже в зависимости от целей и выявленных корневых причин существующих проблем определиться с инструментами, необходимыми для устранения причин проблем и достижения целей.

Конечно, одним из таких инструментов может быть совершенствование системы мотивации и вознаграждения на предприятии или системы компенсационных доходов (или, как ее называют во всем мире, - Тотаl Rewards). Но насколько совершенствование системы оплаты и вознаграждения - это именно тот инструмент, который нужен для вашего предприятия, чтобы решить проблемы или повысить результативность? И как это повлияет в целом на систему (компанию)?

Именно это я и имею в виду, когда отказываюсь без диагностики отвечать на вопросы клиента о необходимости изменения существующей у них системы мотивации или оплаты труда. То есть, прежде всего хорошо бы определить, является ли существующая на предприятии система оплаты труда корневой причиной проблем? Или мы, работая над ее совершенствованием и потратив достаточное количество ресурсов, всего лишь создадим кратковременный эффект?

Тогда встает вопрос: как определить корневые причины возникших проблем, чтобы в дальнейшем провести работу по их устранению? Как попасть точно в «цель»?

Если вы спросите у специалистов, то существует несколько методов: анкетирование, интервью, известный всем SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта. Я уже давно использую его в своей практике диагностики, и с каждым разом все больше убеждаюсь в его эффективности. Доступен, нагляден, убеждает, как самих участников процесса, так и является хорошим аргументом в поддержку ваших доводов перед генеральным директором и собственниками компании.

Дерево текущей реальности в форме диаграммы показывает причинно-следст¬венные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно.

Голдратт предлагает начать с формулирования нежелательных эффектов, затем предположения их причины. Нежелательный эффект (НЭ) - то, что оказывает негативное влияние на результат, например, данный нежелательный эффект препятствует достижению цели. Выстраивая причинно-следственную связь существующих эффектов, вы сможете определить корневые причины существования НЭ. Если Вы уберете корневую причину, то эффект исчезнет. Если данный (ниже лежащий) эффект не будет существовать, то и следующий эффект также должен исчезнуть.

Очень важно найти корневые причины и проблему, а далее определиться, с какой корневой причины начинать работу (учитывая сферы влияния и степень значимости причин), то есть определить, решение какой проблемы приведет к наилучшим результатам?

Так, например, с топ-менеджерами одной российской производственно-торговой компании мы набросали список нежелательных эффектов, и вот что получилось:

  1. снижение прибыли
  2. рост конкуренции (появление московских представительств на местном рынке)
  3. невыполнение планов по объему продаж отделом продаж
  4. невысокое качество продукции собственного производства
  5. большой размер дебиторской задолженности
  6. затоваренность склада
  7. неритмичность поставок (невыполнение сроков поставок )
  8. претензии от клиентов
  9. текучесть менеджеров по продажам
  10. отсутствие системы маркетинга, ценовой политики
  11. отсутствие системы развития и обучения персонала (обучение проводится редко и бессистемно)
  12. система вознаграждения устарела и не мотивирует на достижение результата.

Отбросив нежелательные эффекты, на которых мы не можем повлиять (рост конкуренции) после построения дерева текущей реальности мы получили две основные корневые причины проблем в данной организации:

  1. отсутствие компетентного НR-директора, финансового директора, маркетолога
  2. неэффективная система мотивации и вознаграждения
  3. бессистемность и неэффективность вложенных в обучение сотрудников средств.

Не всегда руководителям компаний нравится осваивать или вникать в какие-то инструменты. «Зачем?», - считают они, чаще всего полагаясь на интуицию и опыт.

Мне хочется возразить. И здесь я сторонник высказывания Голдратта : «Если нет интуиции, никакой метод не помо¬жет. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция - необходимое условие для нахождения реше¬ний, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям».

Придерживаясь данного высказывания, я полагаю, что в сегодняшней конкурентной среде знание и применение полезных инструментов (наряду с интуицией) - необходимое условие эффективной работы топ-менеджеров.

Итак, в первую очередь нужно определить является ли неэффективная и несоответствующая целям система мотивации и оплаты труда одной из коренных причин существующих не предприятии проблем и как ее изменения повлияют на другие компоненты ( или процессы) компании?

Допустим, вы убедились в необходимости ее совершенствования и принимаете соответствующее решение. Вы ( ваши сотрудники) изучаете уже известные инструменты, применяемые другими российскими компаниями (зачем изобретать «велосипед»?) или приглашаете консультантов и далее, например совместными усилиями разрабатываете новую, совершенную, направленную на достижение целей( на основе KPI - ключевых показателей эффективности ) с учетом опыта других российских компаний.

*Дерево текущей реальности представлено в моей книге « Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителя»(3)

Вроде бы проблема решена, новая система разработана, однако исследования и практика доказывают, что этого недостаточно, разработка - это не самый важный этап, влияющий на успех . Поскольку именно внедрение, а не разработка являются ключевыми факторами успеха системы вознаграждения

Тогда, возникает вопрос, а что способствует способствуют эффективному внедрению новой системы оплаты труда на предприятии?

Hay Group в своих результатах исследования ( в 2007 году было опрошено 1186 организаций в 78 странах) (2) подчеркивает важность участия линейных менеджеров во внедрении новой системы мотивации. То есть, деятельность по внедрению новой системы оплаты труда не должны быть только функцией и работой HR-ов. Именно линейные менеджеры должны довести до своих сотрудников цели и механизм новой системы вознаграждения, а задача HR-а обучить линейных руководителей новым инструментам и помочь им при предоставлении обратной связи сотрудникам.

Чаще всего проблемой внедрения является то, что HR-ы или отдел по компенсации и мотивации не привлекают линейных руководителей к обсуждению проекта совершенствования системы вознаграждения, а новое, уже утвержденное положение спускается до них в форме приказа для исполнения.

Вряд ли новая система оплаты труда будет иметь мотивирующий эффект, если сотрудник, а тем более руководители не понимают или не согласны с основными принципами, заложенными в системе.

Как показывает опыт, при внедрении системы оплаты по результатам на основе KPI недостаточно разработать цели/задачи для сотрудников и показатели деятельности, а потом по окончанию срока подвести итоги и рассчитать переменную часть вознаграждения. Нужно, чтобы линейные менеджеры оказывали поддержку сотрудникам, например, помогали устранять те препятствия на пути к достижению целей, на которые сотрудник не может повлиять. Также руководителю нужно уметь провести беседу с сотрудником по обсуждению разработанных сотрудником действий, направленных на реализацию поставленных задач, а потом проконтролировать их выполнение. После окончания срока, отведенного на выполнение цели, руководитель должен предоставить сотруднику обратную связь, так, в случае не невыполнения поставленных задач (целей) проанализировать причины их невыполнения.

К сожалению, чаще всего никто не акцентирует внимание руководителей на важность и значимость выстраивания эффективного взаимодействия с сотрудниками (подчиненными) при внедрении такой системы.

Какие еще факторы можно отнести к факторам успеха проводимых изменений?

  1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения.
    Важно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. у коллектива должно быть понимание цели - «куда бежим?». Для того чтобы люди шли вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.
    Руководство должно верить в необходимость изменений и предоставить в распоряжение осуществляющей их команды лучшие силы. Если топ-менеджер (а тем более генеральный директор) занимает нейтральную позицию типа «вы работайте, а там посмотрим, что получится», то часто такое настроение быстро распространяется на всех руководителей и к проекту создается соответствующее отношение: участие в нем топ-менеджеры воспринимают как помеху в своей текущей работе.
  2. Руководство изменениями.
    Если ответственный за проведение изменений имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли они будут успешными. Их значимость существенно повышается при назначении руководителем проекта одного из топ-менеджеров.
    Вряд ли будет успешно внедрена новая система вознаграждения, если проектом занимается специалист по компенсациям (экономист по труду)?
  3. Вовлеченность в процесс.
    Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, например целей и KPI - ключевых показателей деятельности.
  4. Понимание сути проводимых изменений.
    Нужно ознакомить сотрудников с результатами изменений, показать, каким образом они помогут решить существующие проблемы. Новые задачи должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.
  5. Наличие ресурсов для проведения изменений.
    Прежде чем начинать изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем
  6. Своевременность проведения изменений.
    Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новшества внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «это успешные западные методики», а порой решение о проведении изменений принимает генеральный директор под влиянием обучения на курсе MBA.
  7. Фокусирование на приоритетных целях.
    При внедрении изменений нужно фокусироваться на наиболее приоритетных целях и именно на их достижение направлять основные ресурсы. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, попутно проводят в жизнь целый ряд существенных изменений: внедряют СМК (систему менеджмента качества) и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т.д.
    При проведении такого количества изменений топ-менеджерам приходится посвящать этому очень много времени: проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные перед ними вышестоящим руководством задачи.
    В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем - к снижению результативности или даже к некоторым сбоям в работе. Иными словами, «никогда не откусывайте больше, чем можете прожевать».
  8. Четкое определение ролей и обязанностей.
    При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников (экспертной группы) проекта, так и сроки завершения его этапов и выполнения поставленных задач. Например, при разработке системы грейдов на предприятии каждый участник должен отвечать за определенный вид работы: один - за описание факторов, другой - за описание должностей и т.д. При отсутствии распределения нагрузки бóльшая ее часть ляжет на руководителя проекта.
  9. Проведение консультаций.
    Если в проект приглашены внешние консультанты, то они должны выполнять вспомогательную, а не управляющую роль. Проводите презентацию своего проекта, обучение сотрудников и руководителей, чтобы впоследствии меньше времени пришлось тратить на индивидуальные консультации и ответы на вопросы. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании.
    Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.
  10. Учет риска.
    С одной стороны, «нужно отважиться сделать прыжок», а с другой - каждое изменение подразумевает риск и нужно его оценить, прежде чем внедрять любые нововведения.
  11. Изменения должны соответствовать корпоративной культуре компании.
    «Изменения будут эффективны только тогда, когда отстроена глубинная структура организации», - утверждают специалисты консалтинговой компании McKinsey.
    Иначе говоря, если ваши сотрудники не готовы к изменениям, или планируемые нововведения не соответствуют ценностям компании, или в ней отмечаются такие явления, как недостаточный уровень компетентности топ-менеджеров, дефицит уважения и доверия к сотрудникам, отсутствие культуры диалога между руководителями и подчиненными и т.д., то проводимые изменения вряд ли будут успешными. В этом случае в первую очередь нужно провести обучение персонала и работу по формированию соответствующей корпоративной культуры.

Кроме того, при внедрении данной системы руководители начинают уделять особое внимание достижению поставленных перед ними целей и измеримых показателей, а все остальное ( вышесказанное), остающееся неизмеримым: отношения на работе, доверие, стиль управления сотрудниками, создаваемый руководителем психологический климат становятся не важными и отодвигаются на второй план.

Чтобы достичь целей и получить значительный бонус за их достижение менеджеры начинают выполнять показатели не очень тщательно подбирая средства их достижения, например, все меньше уделяя внимания взаимодействию с сотрудниками и созданию необходимых для них ресурсов или условий труда.

Помимо этого, такими неизмеримыми элементами труднее всего управлять, но именно они способствуют успеху в долгосрочном периоде...

А может в таком случае вообще лучше отказаться от использования KPI?

Это было бы слишком легким решением и вряд ли бы способствовало повышению результативности сотрудников и в целом бизнеса.
В этом и искусство управления: достижение оптимального баланса и здравый смысл при применении данной системы.
Если рассмотреть опыт западных компаний, то кроме выполнения целей и KPI как критерия получения повышенной категории (дополнительного бонуса) при годовой оценке сотрудников они используют такие критерии, как прирост компетенций сотрудников, лояльность компании, соответствие стандартам поведения и другие.

Таким образом, для получения результата при внедрении системы оплаты труда по результатfм на основе KPI важно учесть все вышеперечисленные ранее факторы, такие как системный подход, понимание целей проводимых изменений, вовлеченность руководителей и линейных топ-менеджеров, поддержка и обучение инструментам линейных руководителей, соответствие новой системы оплаты труда корпоративной культуре и по-моему, мнению самое важное: системный подход, достижение оптимального баланса и здравый смысл при применении данной системы.



Ветлужских Елена Николаевна


 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг crm ССП целевое управление эффективность обучение брендинговое агентство бизнес тренинг предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент Литягин mbo менеджмент грейды нейминг агентство нейминговое агентство ТОиР брендинг агентство результативность бизнес-процессы пиар эффективность бизнеса качество стоимость показатели пиар агентство создание бренда разработка бренда бюджетирование мастер-класс реклама система мотивации название торговая марка неймер брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России брендинг цена управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта