Войти / Зарегистрироваться

Формирование годового бюджета компании

Автор: Алексей Молвинский, Генеральный Директор.

Управляющая компания непубличного фонда

прямых инвестиций Cogito Investment, Москва

Источник: http://www.delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1482


 

Бюджетное планирование – это инструмент Генерального Директора для реализации стратегических планов компании на ближайший год. Эффективно работающие системы бюджетирования, во-первых, кардинально облегчают руководству компании планирование и координацию деятельности подразделений, что позволяет переключить ресурсы руководства на стратегическое планирование; во-вторых, они делают прозрачными все мероприятия подразделений и расходуемые ими ресурсы, что существенно (по моему опыту, до 30%) повышает эффективность этих мероприятий.

 

Этапы формирования годового бюджета компании

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

  1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).

  2. Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансовоэкономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.

  3. В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.

  4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

По материалам автора статьи

При составлении годового бюджета я рекомендую выделить следующие основные этапы:

  1. Определение общих целей и задач компании.

  2. Определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений.

  3. Формулировка и утверждение предположений.

  4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений – центров ответственности и подразделений – функциональных центров.

  5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании.

  6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждение бюджета.

  7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей. Остановлюсь на ключевых, наиболее важных, с точки зрения Генерального Директора, особенностях каждого этапа.

Этап 1. Определение общих целей и задач компании

Цели на год разрабатываются в рамках стратегического планирования и закрепляются в макроплане компании (см. схему). При использовании такого подхода бюджет компании принимается только в том случае, если в нем достигаются целевые значения на год, утвержденные стратегическим планом компании. Если такой бюджет составить не удается, нужно корректировать стратегический план. Генеральный Директор компании отвечает перед собственниками (советом директоров) за достижение показателей макроплана. Наиболее важные показатели макроплана формируют основу для расчета его бонуса.

 

Этап 2. Определение целевых значений ключевых показателей и нормативов

На основании утвержденных целевых значений макроплана Генеральный Директор, издавая соответствующие приказы, доводит целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы до нижестоящих подразделений. Формирование годового бюджета компании производится в рамках финансовой структуры – совокупности функциональных центров (например, служба продаж, производство), центров ответственности (например, сборочный цех, производст венный цех) – и системы распределения между составляющими этой структуры полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета. Функциональные центры создаются для централизованного управления (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений) статьями сводного бюджета компании. Центры ответственности непосредственно осуществляют хозяйственные операции в соответствии с утвержденными планами. В рамках годового планирования они формируют планы бюджета и исполняют их исходя из установленных функциональными центрами целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов. В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль – машиностроение). Верхний уровень показателей – сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень – сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень – показатели деятельности центров ответственности. Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование – система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета. Нормативы позволяют:

  • повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;

  • создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности;

  • оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

  • динамики курсов основных валют по отношению к рублю;

  • индекса цен на стратегически важные ресурсы;

  • ставок налогов;

  • ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;

  • базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

 

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

  • о начале разработки годового бюджета предприятия;

  • о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

  • наименование мероприятия;

  • ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);

  • ответственного за реализацию сотрудника;

  • сроки реализации;

  • необходимые ресурсы;

  • планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана) подразделения приведен в табл. 2(взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ – главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля. На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

 

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический. Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании. Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок. Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Я рекомендую проводить утверждение годового бюджета в три шага:

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения – табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.
Шаг 3.
Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача – достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года – это уже тема другой статьи.

Регламент формирования бюджета на год


№ п/п

Процедуры

Сроки

Ответственные за процедуры подразделения

Ответственные за согласование подразделения

Ответственные за утверждение подразделения

Результаты


Предварительные условия формирования годового бюджета

1

Сбор и анализ данных об исполнении бюджета предпланового отчетного периода

До 29 сентября

Департамент по экономике и финансам УК (примечание: далее по тексту ДЭФ)



Подготовленная «Сводная управленческая отчетность ГК за III квартал»

2

Сбор и анализ материалов о состоянии рынка (внешняя среда)

До 29 сентября

Департамент маркетинга и стратегического развития УК, коммерческий департамент УК (примечание: далее по тексту КД)



Аналитические прогнозные материалы по состоянию рынка и объемам спроса

3

Сбор и анализ материалов о имеющихся в наличии производственных мощностях

До 29 сентября

Производственный департамент УК (примечание: далее по тексту ПД)



Материалы о состоянии и возможностях имеющихся в наличии производственных мощностей

4

Формирование проекта целевых значений ключевых показателей деятельности

До 29 сентября

ДЭФ

Правление УК


Подготовленный проект целевых значений ключевых показателей деятельности

5

Утверждение целевых значений ключевых показателей деятельности

До 1 октября

ДЭФ


Правление УК

Утвержденные целевые значения ключевых показателей деятельности

5.1

Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и центров ответственности (примечание: далее по тексту ЦО)

До 1 октября

ДЭФ, ПД, КД



Доведение целевых значений КПД до всех заинтересованных отделов и ЦО

6

Подготовка планов и бюджетов





6.1

Подготовка проекта плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводного и обособленных по ЦО) на основе утвержденных целевых значений КПД

До 15 октября

КД, отделы продаж в ЦО, ДЭФ

КД, отделы продаж в ЦО, правление УК


Подготовленный проект плана продаж и графика поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)

6.2

Утверждение бюджета продаж и графика поступлений от покупателей

До 20 октября

КД, ДЭФ


Правление УК

Утвержденный бюджет продаж и график поступлений от покупателей (сводный и обособленный по ЦО)

6.3

Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО

До 20 октября

ДЭФ, КД



Доведение утвержденного бюджета продаж и графика поступлений до всех заинтересованных отделов и ЦО

6.4

Подготовка проекта производственного плана (сводного и обособленного по ЦО) на основе утвержденного бюджета продаж

До 25 октября

ПД, ответственные подразделения в ЦО, ДЭФ

ПД, ответственные подразделения в ЦО, правление УК


Подготовленный проект производственного плана

6.5

Утверждение производственного бюджета (сводного и обособленного по ЦО)

До 1 ноября

ПД, ДЭФ, правление УК


Правление УК

Утвержденный производственный бюджет (сводный и обособленный по ЦО)

6.6

Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО

До 1 ноября

ПД, ДЭФ



Доведение утвержденного производственного бюджета до всех заинтересованных отделов и ЦО

6.7

Подготовка проекта плана закупок и поставок, а также графика выплат поставщиками в соответствии с утвержденными значениями КПД и планом производства

До 11 ноября

Департамент ВЭД, ДЭФ

Департамент ВЭД, ПД, правление УК


Подготовленный проект плана закупок и поставок и графика выплат поставщикам

6.8

Утверждение бюджета закупок и поставок (сводного и обособленного по ЦО и другим аналитикам)

До 15 ноября

Департамент ВЭД, ДЭФ, правление УК


Правление УК

Утвержденный бюджет закупок и поставок и график выплат поставщикам

6.9

Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО

До 15 ноября

Департамент ВЭД, ДЭФ



Доведение утвержденного бюджета закупок и поставок и выплат поставщикам до всех заинтересованных отделов и ЦО

6.10

Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий ЦО (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)

До 15 ноября

Административные директора ЦО или ответственные подразделения ЦО, ДЭФ

Директора ЦО, ДЭФ, правление УК


Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий ЦО

6.11

Подготовка планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК ГК (с учетом утвержденных значений КПД и операционных бюджетов)

До 15 ноября

Руководители департаментов, ДЭФ

Руководители департаментов, ДЭФ, правление УК


Подготовленные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий УК

6.12

Утверждение планов текущих затрат и планов текущих мероприятий департаментов УК и ЦО

До 1 декабря

Руководители департаментов, ДЭФ, Правление УК


Правление УК

Утвержденные планы текущих затрат и планы текущих мероприятий департаментов УК и ЦО

6.13

Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО

До 1 декабря

Руководители департаментов УК, ДЭФ



Доведение утвержденных планов текущих затрат и мероприятий до всех заинтересованных отделов и ЦО

6.14

Подготовка программ инвестиционных проектов (по департаментам)

До 9 декабря

Руководители департаментов УК, Директора ЦО, ДЭФ

Руководители департаментов УК, ответственные сотрудники департаментов УК и ЦО, директора ЦО, ДЭФ, Правление УК


Подготовленный проект инвестиционных программ

6.15

Утверждение бюджета инвестиций

До 14 декабря

Руководители департаментов, директора ЦО, ДЭФ, правление УК


Правление УК

Утвержденный бюджет инвестиций

6.16

Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО

До 14 декабря

ДЭФ



Доведение утвержденного бюджета инвестиций до всех заинтересованных отделов и ЦО

6.17

Подготовка бюджета финансовой деятельности

До 19 декабря

ДЭФ

ДЭФ, Правление УК


Подготовленный бюджет финансовой деятельности

6.18

Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств прямым методом на основе утвержденных операционных бюджетов

До 20 декабря

ДЭФ

ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК


Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств

6.19

Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе утвержденных операционных бюджетов

До 20 декабря

ДЭФ

ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК


Подготовленный прогнозный отчет о прибылях и убытках

6.20

Подготовка прогнозного отчета о движении денежных средств косвенным методом

До 20 декабря

ДЭФ

ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК


Подготовленный прогнозный отчет о движении денежных средств

6.21

Подготовка прогнозного баланса и прогнозного отчета о движении капитала на основе утвержденных операционных бюджетов и подготовленных финансовых бюджетов

До 20 екабря

ДЭФ

ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК


Подготовленный прогнозный баланс и отчет о движении капитала

6.22

Подготовка плановых финансовых моделей годовых бюджетов ЦО (на основе утвержденных операционных бюджетов)

До 23 декабря

Директора ЦО, ДЭФ

ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК


Подготовленные плановые финансовые модели годовых бюджетов ЦО

7

Проверка годовых финансовых бюджетов на соответствие целевым значениям КПД (сводно и обособленно по ЦО)

До 28 декабря

ДЭФ

ДЭФ, департаменты УК, ЦО, правление УК


Согласованные годовые финансовые бюджеты ГК и ЦО

8

Утверждение годового бюджета ГК

До 29 декабря

ДЭФ, правление УК


Правление УК

Утвержденный правлением УК годовой бюджет ГК


Пример макроплана компании (отрасль – специализированный ритейл)


Ключевые показатели деятельности

Итого (20… год)

Экономика и финансы


Объем продаж всего по группе компаний, руб., в т. ч.

4 605 696 988

Объем продаж по направлению 1

2 995 578 933

Объем продаж по направлению 2

1 020 316 272


ВП1 (маржа) всего по группе компаний, руб., в т. ч.

1 927 493 568

ВП1 по направлению 1

1 455 210 627

ВП1 по направлению 2

310 425 837


Текущие затраты без амортизации всего по группе компаний, руб., в т. ч.

759 159 092

Текущие затраты без амортизации по направлению 1

631 070 549

EBITDA по группе компаний, руб.

1 168 334 476

NPAT по группе компаний, руб.

1 001 660 373

Инвестиции в оборотный капитал по группе компаний

406 409 323

Инвестиции в долгосрочные активы по группе компаний

827 840 526

WACC, %

25%

Нормативный IRR по инвестиционным проектам, %

30%


Клиенты и рынок


Количество активных клиентов из рейтинга ХХХ

5

Количество активных магазинов формата 1 на конец периода

70

Количество активных магазинов формата 2 на конец периода

3

 …


Персонал


Коэффициент индексации заработной платы

10%

Наличие нового директора департамента Х

1

 …

 

Бизнес-процессы

 

Количество упаковок под собственными брендами на конец периода, SKU

600

Внедренная информационная система

1

Внедренная юридическая структура

1

Количество собственных частных марок

5

Доля продаж товара под собственными частными марками

15%

Внедренная система интернет-продаж

1



Схема взаимосвязей бюджетных показателей









 Голосов: 0

Кстати говоря, если вы хотите привлечь больше клиентов, то посоветую ребят из creativecallproject.
Неоднократно пользовалась их услугами. Все на отлично http://creativecallproject.ru
    Ответить
  Сообщение № 14801

10.05.2016 | Попова Екатерина Ивановна


Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться



Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг crm ССП целевое управление эффективность обучение брендинговое агентство бизнес тренинг предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент Литягин mbo менеджмент грейды нейминг агентство нейминговое агентство ТОиР брендинг агентство результативность бизнес-процессы пиар эффективность бизнеса качество стоимость показатели пиар агентство создание бренда разработка бренда бюджетирование мастер-класс реклама система мотивации название торговая марка неймер брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России брендинг цена управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта