Авторы: Дмитрий Маслов, канд. экон. наук,
Коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп"
г. Иваново, maslow@front.ru
Пол Ватсон, Professor,
Head of Quality of the Built Environment Division,
Sheffield Hallam University, P.A.Watson@shu.ac.uk
Николас Чилиши, PhD, Senior Lecturer,
Sheffield Hallam University, N.Chileshe@shu.ac.uk
Источник:http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen.htm
В современной бизнес среде для достижение конкурентоспособности компании требуется создание устойчивой системы управления, ориентированной не только на максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон компании, но и на непрерывное повышение и поддержание конкурентных преимуществ бизнеса. Эта статья описывает функциональную модель оценки менеджмента, как новый эффективный инструмент менеджмента конкурентоспособности, позволяющий российским менеджерам привить принцип непрерывного совершенствования и поиска конкурентных преимуществ в своих компаниях.
Введение
Российская экономика с каждым годом все прочнее встает на рыночные рельсы. Правила, устанавливаемые мировым рынком, определяют принципы ведения бизнеса теперь и для отечественных предпринимателей. Несмотря на то, что социалистические методы хозяйствования еще довольно отчетливо просматриваются в подходах к управлению, как крупными компаниями, так средними и малыми предприятиями, современные тенденции в менеджменте постепенно распространяются на российскую бизнес среду.
Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации.
Распространенным методом оценки деятельности предприятия во многих странах мира являются модели премий в области качества: национальная премия качества Малколма Болдриджа, премия Деминга, модель EFQM (Европейская премия качества); компании применяют методики самооценки Тито Конти, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера; стандарты ИСО серии 9000 также предлагают методику самооценки в "Рекомендациях по улучшению деятельности" - ИСО 9004:2000.
Отдавая должное современным подходам к организационной самооценке, их эффективности в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров.
Разработанная нами функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model - MFAM) адаптирована к российским условиям [1, 4] и позволяет реководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.
Менеджмент конкурентоспособности
Сущность достижения конкурентного преимущества, согласно Дж. Дэю и Р. Венсли, - это способность преобразовать превосходство в навыках и ресурсах в позиционные преимущества, которые, в свою очередь, позитивно отражаются на бизнес-результатах [2]. Система менеджмента, направленная на достижение и поддержание конкурентных преимуществ на основе постоянной внутренней и внешней самооценки и стратегии непрерывного совершенствования формирует новую парадигму современной науки управления - менеджмент конкурентоспособности [3].
Схематически модель менеджмента конкурентоспособности можно изобразить в виде тетраэдра (рис. 1) в основании которого лежат три ключевых концепции достижения конкурентных преимуществ: лидерство, персонал и развитие.
Лидерство. Роль руководителя-лидера чрезвычайно важна для предприятия. Любая инициатива руководства требует лидерских качеств для реализации поставленных задач. Заинтересованность работников в первую очередь зависит от заинтересованности вовлечения менеджеров. Вовлечение руководства - первый шаг к построению конкурентоспособной организации.
Персонал. Заинтересованность и чувство причастности работников к получаемым результатам укрепляет корпоративную культуру, повышает качество бизнес-процесса на каждом этапе. От удовлетворенности персонала напрямую зависит удовлетворенность клиентов организации.
Развитие. Развитие организации должно происходить в двух плоскостях. В горизонтальной плоскости - это постоянное совершенствование бизнес-процесса на каждом этапе. В вертикальной плоскости - переход на более высокий качественный уровень развития, что предполагает реагирование на изменение внешних условий и требований.
Специфика взаимодействия этих элементов зависит от тактических целей и задач организации. Система менеджмента организации, включающая элементы в основании тетраэдра, направлена на реализацию главной стратегической цели - достижение конкурентоспособности и устойчивого положения на рынке.
Структура функциональной модели оценки менеджмента
Разработка функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ) ведется силами авторов данной статьи на базе университета Шеффилд Халам (Великобритания) и компании "ИВА Консалтинг Групп" (Россия, г. Иваново).
В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Концептуальная схема модели представлена на рис. 2.
Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели, и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.
Ниже остановимся на содержании каждого критерия [3].
Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:
- Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?
- В каком направлении организация намерена развиваться?
- Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?
Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.
Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.
Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.
Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач координации.
Коммуникация - это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.
Система оценки
Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий [4]. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 1.
| Таблица 1 | ||
| Критерий | Максимум | Оценка |
| 1. Планирование | 20 | |
| 1.1. Установка целей и стратегических задач | 4 | |
| 1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке | 4 | |
| 1.3. Детализация бизнес-процесса | 4 | |
| 1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях | 4 | |
| 1.5. Планирование ресурсов | 4 | |
| 2. Организация | 20 | |
| 2.1. Формирование организационной структуры | 4 | |
| 2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности | 4 | |
| 2.3. Условия для создания самообучающейся организации | 4 | |
| 2.4. Выполнение основного процесса | 4 | |
| 2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов | 4 | |
| 3. Мотивация | 20 | |
| 3.1. Лидерство и корпоративная культура | 4 | |
| 3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала | 4 | |
| 3.3. Уровень потребностей работников | 4 | |
| 3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования | 4 | |
| 3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности | 4 | |
| 4. Контроль | 20 | |
| 4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса | 4 | |
| 4.2. Критерии оценки полученных результатов | 4 | |
| 4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей | 4 | |
| 4.4. Рациональное использование ресурсов | 4 | |
| 4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям | 4 | |
| 5. Координация | 20 | |
| 5.1. Соединение и координация первых четырех функций | 4 | |
| 5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации | 4 | |
| 5.3. Система разрешения конфликтов | 4 | |
| 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов | 4 | |
| 5.5. Информационный менеджмент | 4 | |
| Общая оценка менеджмента | 100 | |
Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2):
| Таблица 2 | |
| Оценка, балл | Состояние категории |
| 0 | деятельность не ведется |
| 1 | деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю |
| 2 | деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации |
| 3 | деятельность ведется постоянно и систематически |
| 4 | деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень) |
Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии нашей функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 3).
| Таблица 3 | ||
| Уровень | Оценка | Характеристика состояния менеджмента |
| I | (0~20) | Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. |
| II | (21~40) | Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. |
| III | (41~60) | Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. |
| IV | (61~80) | Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. |
| V | (81~100) | Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. |
Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 3),
на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" - это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".
Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании [3].
Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.
Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (планируй - выполняй - проверяй - действуй).
Точки приложения и преимущества применения функциональной модели
Наш опыт экспериментального применения модели на ряде предприятий г. Архангельска и г. Иванова позволяет говорить о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организаций. Выгоды, которые получает компания, применяя ФМОМ, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл. 4).
| Таблица 4 | |
| Ключевые точки приложения | Получаемые преимущества |
| Совершенствование процессов | Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей |
| Достижение целей организации | Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации |
| Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности | Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей |
| Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации | Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования |
| Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс | Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений |
| Развитие командной деятельности | Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией |
Заключение
Функциональная модель оценки менеджмента сейчас находится в стадии разработки и пробного тестирования. В настоящий момент проводится экспериментальная оценка на базе ФМОМ ряда строительных компаний Великобритании. Получаемые нами практические результаты помогают в калибровке теоретической базы, уточнению содержания критериев и методики оценки. Кроме того, нами разрабатывается инструментарий для самооценки, основанный на вовлечении работников организации. Мы прорабатываем отдельную методику применения функциональной модели на малых и средних предприятиях. Надеемся, что наша функциональная модель будет развиваться и найдет свое место в управленческом арсенале российских менеджеров.
Список использованной литературы
- Watson P., Maslow D., Chileshe N. Deploying Total Quality Management in Russia // European Quality Vol. 11, No. 2. - 2004. - P. 58-71.
- Day G.S., Wensley R. Assessing advantage: a framework for diagosing a competitive superiority, Marketing Strategy, 1988. - P. 127-158.
- Watson P., Chileshe N., Maslow D. A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage // Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference - Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. - P. 129-141.
- Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. - Архангельск: М'арт, 2003. - C. 110-118, 194.