Особенности подбора персонала в производственной компании.

Особенности подбора персонала в производственную компанию

«Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты.Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучшеиспользовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов»
П. Друкер

«Наиважнейший для производства ресурс расхаживает сегодня в ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в пять часов. В результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы. То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий. То, как вы управляете компанией и направляете действия людей, являясь их лидером, определяет ваше отличие.»

Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»

Вопрос подбора персонала остается актуальным для многих компаний, а для сложного производства - особенно. Готовые специалисты стоят дорого, а начинающие требуют больших вложений со стороны компании на обучение, а потом затрат на удержание. В любом случае предприятия сталкиваются с тем, что персонал требует к себе все больше и больше внимания!

В середине 90-х годов практически во всех отраслях строительства и промышленности наблюдался резкий спад производства и массовое сокращение рабочих, служащих, инженерно-технических работников (ИТР). Новые вакансии появлялись, в основном, в коммерческой сфере, преимущественно, в области продаж. Многие ИТР вынужденно меняли специальность и уходили в коммерцию. В начале нового века началось заметное оживление в промышленности и, особенно, в строительстве. Продолжают своё развитие сумевшие выжить в сложных условиях крупные предприятия, возникают новые актуальные производства. Но, к сожалению, за долгие годы невостребованности значительная часть квалифицированных специалистов ушла на пенсию или сменила занятие, не успев передать опыт молодежи, поскольку молодые специалисты, закончившие технические ВУЗы в 1995 - 2000 г., прямо со студенческой скамьи ушли в коммерцию. В стране сломана система подготовки таких кадров, практически отсутствуют профессионально-технические училища и техникумы необходимых специальностей. В результате возник резкий дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда рабочих и ИТР. Задачей менеджера по персоналу является сейчас поиск хоть какого-нибудь кандидата, имеющего подходящее образование по требуемой специальности или хотя бы небольшой опыт работы в данной области. О соответствии личных качеств корпоративной культуре компании речь практически не идет. Предложение получают почти все найденные специалисты. Редкие «счастливые» компании не испытывают кадрового голода и могут выбирать себе лучших сотрудников.

Современная производственная компания, независимо от ее размеров, - это достаточно простая структура. Как правило, основу производства составляет сложная технология, которая требует определенного мастерства от рабочих и менеджеров и именно они, носители знаний о технологии, являются «Золотым Кадровым Запасом» компании. Чем более уникальным является производство, тем более «золотыми» становятся мастера. Огромная удача для любого производителя - найти настоящего знатока своего дела.

Практически во всех отраслях промышленности нет достаточного количества высококвалифицированных рабочих, а без них немыслимо современное производство. Уже сейчас на производствах мы часто слышим не о проблемах «отцов» и «детей», а о непонимании «дедов» и «внуков». Руководители заводов бьют тревогу - скоро состарятся и уйдут на заслуженный отдых последние мастера. Тогда ситуация станет катастрофической!

Во время перехода к капиталистическому укладу общество «упразднило» чувство уважения к трудящемуся человеку, отторгнуло идеологию рабочего класса. В результате во всем мире престиж тех, кто умеет работать руками, чрезвычайно велик, а у нас? Насколько более привлекательно выглядят многие западные заводы и фермы для работников: красивая одежда, чистота, механизация, компьютеризация. Необходимо учиться, чтобы тебя взяли на такую работу, и, главное, такая работа может прокормить семью!

Интерес к рабочим специальностям у молодежи практически равен нулю. Все меньше выпускников школ намерены идти в профессиональные училища. Но и те, которые все же получают рабочую профессию, далеко не всегда идут на производство, и только менее половины из дошедших закрепляются там, потому что им некуда расти и двигаться, а сегодня в нашем обществе все говорят о росте и развитии!

Рассмотрим механизм поиска и привлечения, а затем удержания людей в производственной компании. На рисунке для сравнения представлена упрощенная структура двух типов компаний:

Производственная компания Торговая компания

Качества управляющих ТОП-менеджеров различаются в таких компаниях не сильно, в основном отличия в знаниях процессов и специфики людей, соответственно и их подбор мало чем отличается. Здесь нужны нацеленные на результат и возможности, системно и глобально мыслящие, внутренне-референтные, активные люди.

На уровне среднего менеджмента уже можно заметить существенные различия, хотя они будут пока выражаться в различном процентном соотношении качеств. Начальники цехов должны быть больше ориентированы на процесс, нормы, качество, у них больше фокус на то, чтобы не допустить поломки оборудования и брака, больше фокус на дисциплину, чем на состояние и настроение подчиненного. Руководители в торговой компании обычно более, чем начальники цехов, ориентированы на поиск новых возможностей, на отношения как с подчиненными, так и с клиентами, хотя, конечно же, результат для них также важен.

Основные отличия в этих компаниях мы найдем в персонале на уровне исполнителей. Вот несколько утрированный список возможных различий:

Сравнивая эти два столбца можно понять, почему для поиска рабочих и специалистов требуется несколько другой подход.

Рабочие, в основном, не умеют писать резюме, не знают, как проходить собеседование, и не пользуются для своих поисков интернет-ресурсами. Кроме того, в силу своей низкой активности они не прикладывают усилий для самостоятельного поиска вакансии. Готовый к смене работы специалист еще долгое время будет по-привычке ходить на старую работу, ожидая «удобного случая». И складывается парадоксальная ситуация: даже если специалисты на рынке есть, то поиск их весьма затруднен.

Это как раз тот случай, когда спасение утопающих - дело рук самих утопающих, считают кадровики. И настоятельно советуют предпринимателям, нуждающимся в рабочих руках, действовать «по старинке», то есть не полениться расклеить пресловутые объявления в ближайшем окружении, печататься в местных печатных изданиях. Ну, а фигурой высшего пилотажа является покупка кадровой базы данных бывшего госпредприятия похожего профиля.

Но таким способом можно «выловить» существующего специалиста. А что делать, если такового просто нет на рынке рабочей силы в городе или регионе. Часть предприятий идет на то, что привозят необходимых специалистов из соседних регионов, снимает для них жилье и обеспечивает необходимый минимум условий.

Вот только за высококвалифицированную молодежь предприниматели платить пока не готовы. Сегодня работодатель, говоря «высококвалифицированный работник», имеет в виду скорее не разряд, а большой стаж. Что касается профессионального учебного заведения, оно не может дать сегодня больше, чем практика. В профучилище человек получает стандартный набор знаний и навыков, и потом ему приходится доучиваться на практике. А компании заинтересованы, чтобы к ним приходили выпускники, максимально адаптированные к современному производству. Даже если выпускника удается заполучить, допустить его тут же к станку рискованно - его надо еще поучить.

И если раньше было много ПТУ, прикрепленных к определенным предприятиям, и их выпускники сразу трудоустраивались, то в наши дни готовность предприятия оплачивать обучение рабочим специальностям сомнительна. Опытные работники и «золотые руки», готовые обучать молодежь, есть (многие из них находятся в поисках дополнительного заработка), но корпоративные университеты и наставничество так не распространены, как могли бы быть.

Я бы сказала, что предприятия созрели скорее к выплате жалованья менеджеру по подбору персонала, нежели к финансированию какого-либо обучения. Любое крупное и даже среднее предприятие имеет соответствующего менеджера, который постоянно занимается поиском.

Но допустим, усилия менеджера по персоналу увенчались успехом - кандидат пришел на собеседование. Чем может заинтересовать его рекрутер?

Соискатель выбирает компанию по разным критериям. Для простого рабочего «бренд» складывается из того, что знают и видят люди, которые работают или уволились из компании. "Сарафанное радио" - важнейший канал информации о работодателе. Если в городе есть несколько аналогичных работодателей, то соискатель узнает о разных условиях работы на них от соседей, друзей и знакомых.

Другим источником информации о компании часто выступают объявления в прессе, причем от их размеров может напрямую зависеть и впечатление о компании. Лучше всего работают большие объявления, которые заявляют о «бренде» компании и предлагают список вакансий, - люди часто тянутся к крупным «брендам».

Но на первых местах в различных опросах по-прежнему стоят два критерия: оплата и карьерный рост. Причем фактор оплаты у рабочих специальностей превалирует. В глазах «синих воротничков» репутация работодателя складывается из уровня заработной платы, регулярности выплат и социальных льгот. Чем ниже карьерный и профессиональный статус сотрудника, тем меньшее значение имеют для него факторы социального престижа и возможностей самореализации и тем большее - размер зарплаты и стабильность. Если вдруг какое-то предприятие поднимает зарплату, люди сразу начинают мигрировать.

Всё большее значение, наряду с размером зарплаты, имеют такие факторы, как стабильность и надёжность компании, перспективы профессионального развития и развития карьеры, а также "социальный пакет". "Социальный пакет" понимается кандидатами в самом широком смысле - от соблюдения компанией-работодателем требований трудового законодательства (официальное оформление по трудовой книжке, предоставление в полном размере оплачиваемых отпусков и больничных) до предоставляемых дополнительных льгот и компенсаций, вошедших в практику многих компаний - бесплатные или льготные обеды, медицинская страховка.

Вот и «поет песни» менеджер по персоналу, чтобы заинтересовать кандидата работой в своей компании. Иногда преувеличивает, иногда приукрашивает, а иногда просто не разрушает иллюзии кандидата. В результате принятый на работу новый сотрудник отрабатывает некоторое время, осваивает специфику работы фирмы, а затем уходит в другую организацию, предложившую более выгодные условия. Не секрет, что часто его переманивают прямые конкуренты.

В момент, когда сотрудник приходит на работу, его мотивация максимально высока. Он выбрал эту компанию, он хочет быть ей полезен. Освоившись, вновь принятый сотрудник начинает сравнивать ожидаемую картинку с реальной. Причем, если учесть специфичность его мышления, он обращает внимание на самые мелкие детали. И вот тут начинают действовать другие критерии, на которые вначале не был направлен фокус внимания ни работодателя, ни кандидата. Если человек имеет примерно одинаковые предложения по зарплате от разных предприятий, он начинает обращать внимание, насколько благожелательно руководство относится к рядовым сотрудникам. Понимание норм, ценностей, принятых в коллективе, особенностей протекания организационных процессов в компании, целей ее деятельности необходимо для проведения качественного отбора кандидатов. Например, сотрудник, долго работавший в жесткой административно-командной системе, будет испытывать серьезные проблемы при адаптации в организации, руководство которой проводит демократический стиль управления.

Чтобы преодолеть дефицит рабочих кадров, предприятия постепенно смещают фокус с отбора на удержание. Сто-двести гривен зарплаты могут не иметь такого значения, какое имеют столовая, проездные, возможность отправить детей на отдых, близость работы к месту проживания. Впечатление о компании у рядового сотрудника иногда складывается из «мелочей». Значение может иметь и то, как выглядит рабочее место, улыбаются люди или нет, как их приветствует начальник, какая дисциплина на предприятии, как охранник стоит на проходной.

Удовлетворенность работой (по Герцбергу) - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. К последним факторам относятся: деньги; условия и инструменты для работы, безопасность, надежность, стабильность. Мотивирующими факторами являются признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют, работа становится невыносимой. Когда присутствуют только поддерживающие факторы, неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы, сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Когда обе группы факторов присутствуют, работа приносит максимальную удовлетворенность.

Как же выстроить компанию, чтобы «Золотой Кадровый Запас» постоянно пополнялся и обновлялся без ущерба для производства?

Для начала есть смысл определить, кто является этими людьми, составляющими «Золотой Запас» компании. Далеко не каждый директор или HR готов предоставить такой список по первому требованию. Он есть у многих руководителей теоретически, в голове. Но это означает, что знание о важности стратегических специалистов есть только у директора, сами же они не ощущают своей значимости для компании. И вполне возможно, неудовлетворенные своим положением работники начнут, либо манипулировать, угрожая уходом, либо действительно искать новую работу, где к ним будут относиться «по заслугам». Ничто не мотивирует человека так, как уважение его личности, прав и возможностей.

Если же ваша компания относится к тем редким предприятиям, где этот список известен, то, скорее всего, у вас не так остро стоит вопрос подбора персонала! Хотя, конечно, вопрос не только в том, чтобы просто составить список важных для компании людей.

Многие компании идут по пути увеличения ставок и премий, и, конечно, это привлекает людей на первое время. Но беда в том, что лишь единицы грамотно обращаются с собственными лучшими специалистами. Мало где талантливым сотрудникам предоставляют возможность расти внутри своей должности или переходить на другие, создают условия, в которых они могли бы полностью реализоваться. Типичная ситуация: руководители безуспешно ищут человека на конкретную должность, хотя знают, что где-то в компании есть нужные им профессионалы. В то же время, талантливые специалисты часто оказываются в тупике: им не удается найти себе интересное и достойное своей квалификации место, и в итоге, не видя никаких перспектив роста, они уходят из компании.

Есть такое мнение, что на производстве сложно создать карьерную лестницу. Это обычная проблема, поскольку компании больше всего внимания уделяют подготовке руководителей, а не рядовых специалистов. Именно управленцам помогают шагать вверх по карьерной лестнице, из них готовят руководителей широкого профиля. Гораздо меньше сил вкладывается в развитие людей, у которых есть все данные, чтобы преуспеть на другом поприще, и которые могли бы адаптировать продукцию для разных каналов сбыта, растить кадровый резерв, наконец.

Труд руководителей оплачивается гораздо выше, чем рядовых специалистов, поэтому многие из них «изменяют» своей профессии ради руководящих должностей. Таким образом, в обществе создается мнение о непрестижности рабочих профессий и, соответственно, молодежь не выбирает это направление. Если проанализировать зарубежный опыт, то, конечно, зарплате нашего рабочего еще расти и расти, прежде чем она станет соответствовать, к примеру, зарплате его немецкого коллеги. И кто в Германии посмеет не уважать золотые руки немецкого токаря!

Самая простая система мотивации - это привязать зарплату рабочего к нормам и выработкам. Чем больше сделал, тем больше получил. Но на 100% такая система не работает.

И все же возможно построить карьерную лестницу! Можно создать систему грейдов, категорий, разрядов и т.п. Даже в небольшой по численности работающего персонала компании можно создать карьерную лестницу из 8-12 ступеней, в которой будет предусмотрен рост от ученика до мастера, и затем руководителя. Для того, чтобы перешагнуть со ступеньки на ступеньку, сотруднику будет необходимо продемонстрировать определенные качества и достижения. И к вопросам оценки и аттестации он будет подходить с большим пониманием: для чего этот процесс конкретно ему, сотруднику нужен и полезен.

Тогда и рекрутеру будет проще. Выбирая такую компанию, кандидат ясно видит, на что он может рассчитывать, какие требования к нему будут предъявлены на каждой из ступеней.

Итак, короткое резюме из сказанного. Чтобы решить кадровую проблему, предприятия могут:

1. Провести анализ предложений конкурентов на рынке труда.

2. Построить систему мотивации, конкурентоспособную на данном рынке.

3. Создать привлекательное предложение для кандидатов и использовать каналы распространения информации, доступные для соискателей.

4. Постоянно заботиться о «бренде выгодного работодателя».

5. Повышать лояльность персонала путем укрепления корпоративной культуры и создания инфраструктуры заботы о персонале (столовые, развозка, детские садики и т.д.)

6. Ввести институт наставников как способ формирования Кадрового Резерва.

7. Направить внимание на удовлетворение потребностей и ценностей «Золотого Кадрового Запаса» компании.