Войти / Зарегистрироваться

Стратегический фокус

Многим интересующимся системой сбалансированных показателей (ССП) и практикующих данный подход известен методологический тезис «классиков жанра»: на корпоративном уровне или уровне компании в ССП должно быть ограниченное количество показателей, - не более 15-25, иначе, если показателей будет больше, произойдет неминуемое «распыление» ресурсов и усилий компании, другими словами, случится фатальное «размывание стратегического фокуса» ...

Конечно, так или иначе, компании нужны миссия, видение, цели, стратегия для большей осмысленности и осознанности своего развития, и, как следствие осознанности, компания может определить свои приоритеты.

С одной стороны, компания определяет приоритеты исходя из разработанной или интуитивно сложившейся стратегии, приоритеты формируют ее «стратегический фокус», - короткий перечень взаимоувязанных (в идеале, сбалансированных) ключевых показателей.

С другой стороны, бизнес - система «многогранная», состояние здоровья которой не втиснешь в 25 показателей, и если случится «пожар», тогда, вроде бы как, и не до стратегии... Многогранность также связана с необходимостью учитывать неподконтрольные даже всемогущему топ-менеджеру факторы: рынок, макрофакторы (курсы валют, нефть, инфляция). В итоге приоритеты могут «поплыть», динамично меняться. И если говорить о «стратегическом фокусе» из 25 показателей, то это уже не статичный перечень ключевых показателей, а некий «узор калейдоскопа целевых показателей», где «стеклышек»-показателей в целом больше 25, но каждый раз мы видим в фокусе новые 25 показателей, актуальные на момент вращения калейдоскопа... Этому способствует внешняя и внутренняя «турбулентность» бизнеса, новые идеи и пожелания акционеров, - все приводит к тому, что заявленные ранее приоритеты приобретают свойство динамично видоизменяться с течением времени... А как в этом случае соблюсти преемственность в стратегическом планировании, отчетности? Определить, была ли эффективной ранее разработанная стратегия?

Предположим, топ-менеджер имеет свой взгляд на вещи и пришел к ощущению, что приоритетных показателей больше. Что в этом случае можно сделать? Можно обобщить приоритетные показатели и свести их количество к 25 интегральным показателям, - правда, картина может получиться «выхолощенной», «средней температурой по больнице»... Или организовать по данной тематике корпоративное обучение, что также небесполезно...

Так или иначе, контроль и управление осуществляется через показатели, и их значения - целевые показатели, процессные, проектные, функциональные, финансово-экономические, в разрезе организационной иерархии. Полный перечень показателей описывает бизнес во всех значимых аспектах, отражается в управленческой отчетности, и их количество не ограничено никакими формальными рамками, кроме потребности руководства в аналитической поддержке для принятия управленческих решений.

Если «дружить» с ИТ-технологиями и иметь соответствующий бюджет, можно пойти по наиболее интересному и полезному пути. Все показатели, необходимые для «полнокровного» и полноценного описания бизнеса компании, концентрируем в одном информационном пространстве. И этим объединяющим пространством для руководителей может быть BPM-система... Например, в BPM-системе можно сформировать «библиотеку» показателей, содержащую все необходимые показатели, которые используются в управленческой отчетности, включая натуральные и процессные показатели.

Пример структуры библиотеки показателей представлен на рисунке, Рисунок 1, библиотека показателей внутренней среды бизнеса. В библиотеке формируется максимально необходимый и полный набор показателей, необходимый для понимания состояния разных областей бизнеса компании/корпорации, без ограничений количества.

 
 












Рисунок 1. Пример структуры библиотеки показателей бизнеса, внутренняя среда.

Показатели, признанные приоритетными, «поднимаются» из библиотеки «наверх» и «вкладываются» в тот период планирования, где они имеют статус стратегически важных показателей, пример представлен на рисунке (Рисунок 2). После «утраты» этого статуса, показатели исключаются из перечня стратегических, но сохраняются в библиотеке (Рисунок 1) и поддерживаются учетными процессами, статистика фактических значений продолжает накапливаться. И в любой момент, когда возникнет необходимость вернуть им статус приоритетных, они вновь могут быть «подняты наверх» (Рисунок 2) в стратегические планы и стратегическую отчетность компании.

Рисунок 2. Стратегические показатели компании

Информационное пространство внутренней среды рекомендуется дополнить информацией о внешней среде (макроэкономика, информация о конкурентах, поставщиках, - в качестве примера, информация может быть структурирована в разрезе СТЕЕП-анализа, пяти сил Портера). Пример структуры библиотеки показателей внешней среды представлен на рисунке, Рисунок 3.

Иногда необходимо соотносить свои показатели с показателями макросреды и рынка, сравнить их с показателями конкурентов, в связи с чем, удобно иметь данные по внешней среде в общем информационном пространстве. Это позволит «увязывать» прогнозные и фактические значения показателей рынка, конкурентов, партнеров с плановыми и фактическими значениями показателей корпорации или компании.

Рисунок 3. Пример структуры  библиотеки по внешней среде: макросреда и рынки присутствия.

Таким образом, формируется единое информационное пространство, содержащее информацию по всем показателям компании, и задача целеполагания на основе методологии ССП становится проще и прозрачнее. Формирование «стратегического фокуса» происходит в контексте всего доступного массива актуальных данных бизнеса, и внешней среды, что позволяет в динамике отслеживать состояние стратегических приоритетов.




Третьяк Сергей Васильевич


 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция брендинг нейминг bsc ССП брендинговое агентство crm эффективность целевое управление бизнес обучение тренинг предприятие оценка персонала incosol kpi-менеджмент оплата труда ТОиР Литягин нейминговое агентство брендинг агентство нейминг агентство менеджмент mbo грейды бизнес-процессы разработка бренда стоимость результативность создание бренда пиар эффективность бизнеса название оценка название нейминг торговая марка лучшее брендинговое агентство России нейминг торговой марки неймер брендинг цена брендинговое агентство москва стоимость брендинга качество нейминг фирмы показатели пиар агентство
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта