Войти / Зарегистрироваться

Бизнес на языке нефинансовых показателей

Источник: http://www.zhuk.net/page.php?id=111

 

 

В 2003 г. руководство крупной дистрибуторской компании "Десан" приняло решение о масштабной реорганизации системы управления. В ходе преобразований была разработана стратегия и определена маркетинговая политика на ближайшие годы; произошли серьезные изменения в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Спустя два года Денис Ходжаев, управляющий партнер ТК "Десан", анализирует сильные и слабые стороны проекта, рассказывает о сегодняшней ситуации в компании, делится планами на будущее.

ЖУК | Денис Эдуардович, с чем была связана столь масштабная реорганизация системы управления?

Д. Х.: На тот момент наша компания переживала нелегкие времена. Мы отставали по многим направлениям: отсутствовала четкая, формализованная стратегия; чувствовались значительные пробелы в маркетинговой политике; были сложности с эффективным управлением предприятием. Компания нуждалась в серьезных, продуманных изменениях, и начинать преобразования надо было с внутренней структуры и бизнес-процессов.
Это сейчас, спустя два года, мы отчетливо понимаем перспективы дальнейшего развития. На тот момент подобной ясности в восприятии ситуации не было. Мы, конечно, знали, какие задачи необходимо выполнять в первую очередь (увеличение объема продаж, расширение дистрибуторских направлений, повышение эффективности деятельности служб компании), но, как обеспечить четкую взаимосвязь общей стратегии с ежедневными действиями каждого сотрудника, мы плохо себе представляли и поэтому решили воспользоваться услугами внешних специалистов.
Работа с консультантами началась на этапе обследования: было проанализировано текущее состояние системы управления компанией; изучены специфика взаимодействия структурных подразделений и финансово-хозяйственные показатели, используемые при принятии управленческих решений; определен уровень автоматизации информационных потоков; выявлены основные задачи в области учета. По итогам обследования мы вместе со специалистами консалтинговой фирмы определили главные цели проекта (формализация стратегических целей компании, описание бизнес-процессов, изменение организационной структуры, постановка систем управленческого учета и бюджетирования).
"Основой успешного проекта, - говорит Андрей Гершун, управляющий партнер компании "МАГ КОНСАЛТИНГ", - является активная позиция клиента, его личная заинтересованность в конечном результате. Без участия топ-менеджмента проект невозможен, потому что только изменения "сверху вниз" на всех уровнях управления могут дать положительные результаты. Необходимо также, чтобы одним из руководителей проекта был представитель компании-заказчика. Его задача - координировать взаимодействие между консультантами и сотрудниками, так как генеральный директор физически не может принимать непосредственное участие в процессе реорганизации. В ТК "Десан" оба условия были соблюдены. Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании, не только взял на себя официальные функции руководителя проекта, но и участвовал в практической реализации работ".

ЖУК | Почему вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?

Д. Х.: По очень простой причине: финансовые показатели - это прекрасно, но они, во-первых, не охватывают все сферы деятельности компании, а во-вторых, данные по ним часто приходят с опозданием. Нефинансовые показатели сложнее измерять, но в оперативном режиме ими проще управлять. Кроме того, финансовые показатели не всегда понятны сотрудникам. Именно поэтому нас и заинтересовала сбалансированная система показателей (ССП). Безусловно, в концепции ССП есть более "высокие цели", связанные с ориентацией компании на стратегию - в данном случае речь уже идет о долгосрочных задачах внедрения. На начальном этапе нас привлекла именно возможность оперативного управления компанией и измерения нефинансовых показателей деятельности. Благодаря ССП мы начали говорить с сотрудниками на "одном языке". Сбалансированная система показателей позволяет установить критерии оценки деятельности каждого человека.

ЖУК | Какие стратегические цели были выбраны в качестве приоритетных?

Д. Х.: Увеличение прибыли компании и повышение ее стоимости. Причем под стоимостью я предложил нашим сотрудникам понимать не цену предприятия, по которой его можно продать. Стоимость организации - это совокупность качественных бизнес-процессов, сильных брендов, профессиональной команды сотрудников. Мы делаем ставку на развитие именно этих составляющих успеха.

ЖУК | С какими сложностями вы столкнулись в процессе реализации проекта?

Д. Х.: Много времени ушло на определение показателей. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Так, в проекте "Упаковка" предусматривался показатель поддержания оптимального складского. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%, а бонус ответственному за показатель выплачивался, если норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия он не был выполнен ни разу - от этого показателя пришлось отказаться.
Определенные сложности были вызваны негативным отношением части сотрудников к проекту. Многие восприняли ССП не как созидательное начало, призванное оздоровить ситуацию в компании и нацелить персонал на выполнение поставленных задач, а как систему наказаний и штрафов за несделанную работу.

ЖУК | Как вы считаете, что явилось основной причиной неготовности людей "жить по показателям": увеличение зоны ответственности, естественное сопротивление нововведениям или недостаточная информационная поддержка проекта?

Д. Х.: Я думаю, здесь всего понемногу. Во-первых, в нашей компании не все новое воспринимается "на ура": всегда существует некая доля скепсиса, и даже сопротивление. Во-вторых, исполнители подчас работают "на процесс", и, если руководство, как непосредственное, так и высшее, не нацеливает их каждый день на результат, сотрудники привыкают жить "в процессе". Безусловно, так проще: прийти, сделать свою работу и уйти; результат в данном случае волнует лишь постольку поскольку. Сбалансированная система показателей, наоборот, ориентирована прежде всего на достижение результатов; люди сами начинают думать, что еще надо сделать, чтобы добиться поставленной цели.
Новаторов в принципе очень мало, чаще всего люди меняют что-либо в своей работе очень неохотно. Впрочем, руководство тоже отчасти виновато в случившемся: мы слишком поторопились привязать заработную плату персонала к показателям, разделив ее на две части - постоянную и переменную, которые соотносились как 50:50 или 60:40. Работники привыкли получать фиксированный оклад, и хотя их совокупный доход увеличился на 10-20%, фиксированная часть оклада сократилась. Это и стало камнем преткновения.
Не все показатели были разработаны верно, что привело к снижению мотивации некоторых сотрудников и даже их уходу из компании. Теперь я знаю, что перед окончательным утверждением показателей их надо тестировать около трех месяцев. В этот период необходимо каждую неделю обсуждать с работником его личные результаты, смотреть, насколько правильно была установлена планка.
ССП можно внедрять только после того, как будет налажен диалог между руководителем и подчиненными и сотрудники поймут, что выполнение нормативов по показателям - это часть их работы.

ЖУК | Реализация проекта повлекла за собой организационные изменения?

Д. Х.: Да, наша команда преобразилась. В этом, конечно, есть и положительные, и отрицательные стороны. Главный минус я вижу в том, что мы недостаточно серьезно подготовили персонал к изменениям, поэтому не все сотрудники приняли проводимую реорганизацию и нашли себе место в обновленной команде. Уход некоторых из них стал большой потерей для компании. Такова была цена, которую мы заплатили за недоработку при подготовке к преобразованиям.
Возникали проблемы с делегированием полномочий в рамках проекта. В некоторых случаях я перераспределял зоны ответственности среди руководителей подразделений, однако результат не всегда оказывался положительным. Речь вовсе не идет о некомпетентности людей; я еще раз повторю, реорганизация - серьезный и сложный шаг для компании. Возможно, сотрудник разделяет видение руководства и согласен с проводимыми изменениями, но вот информация о проекте доводится до него плохо. В результате работник не может осознать свою роль в происходящем, теряется и как следствие покидает компанию. Очень важно настроить персонал позитивно по отношению к проекту, а для этого у руководителя должны быть не только серьезные управленческие навыки, но и определенная энергетика, способность заряжать людей положительными эмоциями, нацеливать их на результат.

ЖУК | Некоторые специалисты считают, что сбалансированная система показателей не совсем подходит для российского бизнеса. Как к этому утверждению относитесь Вы, руководитель компании, в которой внедрена ССП?

Д. Х.: Я не совсем понимаю, чем она не подходит. Возможно, имеется в виду проблема недостаточной адаптации ССП к российским условиям бизнеса. Но возьмем простой пример: качество отгрузки товара клиентам можно рассмотреть как в финансовых показателях, так и нефинансовых. Существуют определенные ситуации: положили лишнее, недогрузили, пересортица, продукция с потерей товарного вида, низкое качество загрузки транспортного средства и как следствие порча и бой товара, - которые сложно описать используя стоимостное выражение товара. Другое дело, если оценивать его в натуральных показателях. Сотрудник, который отгружает покупателю товар, в данном случае имеет дело не с деньгами, а с продукцией. Будет правильнее объяснить работнику, сколько коробок он недогрузил в месяц для достижения необходимого показателя. ССП, конечно, придумана не у нас в стране, но коробки в России грузят так же, как и за рубежом. Сотрудник будет лучше выполнять свою работу, если понятным языком объяснить ему его задачи.

ЖУК | В данный момент сбалансированная система показателей охватывает уже все направления бизнеса вашей компании?

Д. Х.: Изначально ССП была разработана для пяти направлений: снабжение, продажи, склад, упаковочное производство и служба персонала. В каждой сфере были определены стратегические цели и разработаны показатели (на подразделение в целом и для каждого сотрудника). Изначально мы не планировали внедрять ССП в отделе маркетинга, потому что не полностью была еще сформирована стратегия по брендам. В настоящий момент у нас разрабатываются показатели охвата всех уровней дистрибуции, представленности продукции на рынке, эффективности маркетинговых затрат.

ЖУК | Каковы ваши дальнейшие планы?

Д. Х.: Что касается стратегии компании, у нас есть амбициозные планы по охвату различных регионов России, по представлению нашей продукции в рознице. Собираемся также развивать вертикальную интеграцию - запускать собственное производство.
Продолжаются работы по реорганизации внутренней структуры компании, создаются новые подразделения. Сбалансированная система показателей требует от компании постоянного развития. Каждый день приносит новые вопросы. Добившись определенных успехов в сравнительно небольшом сегменте рынка, мы хотим развиваться дальше, расти, достигать поставленных целей.

Беседу провела Мария Фурсеева





 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться



Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг crm ССП целевое управление эффективность обучение брендинговое агентство бизнес тренинг предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент Литягин mbo менеджмент грейды нейминг агентство нейминговое агентство ТОиР брендинг агентство результативность бизнес-процессы пиар эффективность бизнеса качество стоимость показатели пиар агентство создание бренда разработка бренда бюджетирование мастер-класс реклама система мотивации название торговая марка неймер брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России брендинг цена управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта