Войти / Зарегистрироваться
Веселов Андрей:
Повышаю продажи! Быстро.

Внедрение СМК на энергетическом предприятии: взгляд изнутри

Автор: Лилия Александровна Елагина
начальник отдела менеджмента качества
филиала "Кировэнерго" ОАО "МРСК Центра и Приволжья"
Источник: Журнал "Методы менеджмента качества" №4, 2010

 


Работы по внедрению СМК на нашем предприятии начались в декабре 2006 г. Это время можно считать началом перехода от функционального менеджмента к менеджменту, ориентированному на процессы и их качество.

Первым логичным шагом было создание Отдела менеджмента качества (ОМК). Сразу встал вопрос: каким образом формировать новый отдел? После недолгих обсуждений мы пришли к выводу, что главное требование к его будущим сотрудникам - понимание деятельности всей организации. В идеале человек должен ориентироваться: что будет, если внести изменение в отдельный бизнес-процесс, насколько это изменение затронет смежные бизнес-процессы и возможно ли оно в принципе? При этом сотрудники должны быть коммуникабельны, обладать аналитическим складом ума и сверхбыстрой обучаемостью. Что касается ширины охвата функциональных знаний, было принято решение о наборе специалистов следующих направлений:

  • техническое (профильное);
  • экономическое; 
  • техническое с опытом внедрения СМК.

В результате нескольких этапов конкурсных отборов в отдел были приняты четыре специалиста:

  • специалист из другого подразделения организации с опытом работы пять лет;
  • специалист с опытом внедрения СМК с 2001 г.; 
  • экономист;
  • выпускник университета по специальности «Энергоснабжение промышленных предприятий».

Затем специалистами ОМК была выработана и утверждена высшим руководством Программа внедрения СМК (далее - Программа), которая предусматривала:

  • приобретение и освоение специализированного программного продукта; 
  • разработку стандарта описания и управления процессами; 
  • описание процессов; 
  • разработку обязательных процедур, требуемых в стандартах ISO серии 9000;
  • проведение семинаров, тренингов и инструктажей для старта проекта по внедрению СМК.

Кроме того, в Программе были определены роли руководителей и разработчиков СМК. За каждым пунктом программы были закреплены должностные лица, отвечающие за этот пункт, за его описание и дальнейшее функционирование. Общую координацию работ осуществлял представитель руководства по качеству, официально назначенный директором организации. Выполнение работ по разработке и внедрению осуществлял ОМК.

В связи с трудоемкостью работ по описанию бизнес-процессов и необходимостью вести всю информацию в стандартизованном виде в едином хранилище, в качестве инструментария для моделирования бизнес- процессов был выбран программный продукт Business Studio. Обучение сотрудников ОМК провели консультанты одной из консалтинговых компаний, специализирующейся на данном программном продукте.

Одним из ключевых вопросов описания бизнес-процессов является выделение процессов верхнего уровня. В качестве основы использовалась модель типовых бизнес-процессов распределительной сетевой организации (схема 1). На ее базе была создана функционально-процессная матрица организации, так называемый процессный ландшафт, взаимоувязывающий процессы управления, обеспечивающие процессы и базовые (основные) процессы.

Схема 1. Модель типовых бизнес-процессов распределительной сетевой организации*

* Формирование типовой структуры и бизнес-процессов РСК выполнено Консалтинговой группой «ФИНЭКС» по заказу Центра управления МРСК ОАО «ФСК ЕЭС» в рамках Проекта по разработке концепции системы управления распределительным сетевым комплексом, март 2006г.

Далее силами специалистов ОМК были разработаны правила описания процессов в виде документированной процедуры «Управление процессами». В этой процедуре расписаны этапы создания регламента процесса, приведена форма регламента, перечислены основные элементы описания блок-схемы. Кроме того, в процедуре имелся пункт, описывающий дальнейшие действия с уже утвержденными процессами: установление цели процесса, планирование мероприятий для достижения установленной цели, измерение и анализ полученных результатов, периодичность и др. Создана форма - справка о функционировании процесса. В эту справку владелец процесса с заданной регламентом периодичностью должен записывать результаты измерения показателей процесса.

После утверждения процедуры ее разработчиком было проведено обучение команд процессов методам управления процессами, изложенными в процедуре.

В нашей организации было принято решение: графическое описание всех процессов (схемы 2, 3) осуществлять только силами специалистов ОМК для создания графических моделей в одном формате и исключения субъективного влияния сотрудников подразделений.

Схема 2. Пример графического описания процесса

Схема 3. Пример графического описания процедуры

Однако для разработки процессов необходимо и непосредственное участие специалистов с мест. Поэтому для описания каждого процесса были созданы рабочие группы, в которые назначены специалисты из всех структурных подразделений, участвующих в процессе:

  • из управления (специалисты уровня заместителя начальника отдела);
  • из производственных отделений (начальники технических отделов одного производственного отделения);
  • из районов (начальник и главный инженер одного из районов).

Всего в рабочих группах работало 411 человек. В каждой группе был, как минимум, один специалист ОМК, который и заносил схематическую модель в Business Studio, а также консультировал сотрудников рабочей группы.

Подход к созданию модели бизнес-процессов был выбран следующий:

  • разработка в рамках рабочей группы графической модели отдельного процесса, без учета взаимосвязей с другими процессами;
  • последующая взаимоувязка процессов друг с другом.

Начальником ОМК по согласованию с представителем руководства по качеству были разработаны планы деятельности рабочих групп, сроки локального описания процессов (два-три месяца в зависимости от сложности описания процесса), и группы приступили к работе.

К концу первой встречи рабочих групп был готов проект графического описания конкретной модели процесса; назначены члены рабочей группы, ответственные за доработку; определен круг вопросов, требующих доработки и уточнения.

Далее происходила доработка графической модели процесса ответственными членами рабочей группы. Параллельно шло и описание основных процедур СМК.

После описания всех процессов с помощью системы Business Studio была произведена их взаимоувязка друг с другом. При этом специалисты различных направлений легко понимали «не свои» процессы, не требовалось дополнительных разъяснений со стороны ОМК, так как принципы описания были одинаковы и сотрудники сами без труда могли понять смежные процессы. Это сильно облегчило дальнейшую работу.

Следует отметить, что наиболее существенным преимуществом Business Studio была возможность формировать уже готовые регламенты процессов самой программой в формате Microsoft Word. Мы только изменили внешний вид шаблона под свои требования, а все регламенты были сформированы по одной схеме автоматически (схема 4).

Схема 4. Пример регламента процесса в формате Microsoft Word

Всего у нас получилось 14 регламентов процессов и 27 регламентов подпроцессов. Созданные регламенты процессов и подпроцессов утвердил руководитель организации после согласования с исполнителями исполнителями. Бумажные учетные экземпляры регламентов процессов и подпроцессов были направлены всем задействованным подразделениям и должностным лицам.

В регламентах были отражены:

  • цели процесса;
  • определение контрольных точек и установление показателей результативности процесса;
  • разработка Плана мероприятий по достижению целей;
  • выполнение Плана мероприятий выполнения процесса;
  • измерение целей процесса с установленной периодичностью;
  • контроль за выполнением Плана мероприятий;
  • проведение анализа по достижению целей;
  • разработка мероприятий по устранению причин недостижения;
  • разработка мероприятий по улучшению процесса.

Первые результаты мониторинга процессов появились через полгода после утверждения Регламентов процессов.

Так выглядел основной этап внедрения СМК. Подводя итоги проекта, можно сделать вывод: для организации проект оказался очень полезным, особенно для осознания правильных подходов к эффективному управлению компанией. Традиционно руководители видят любую деятельность только «сверху», укрупненно, но иногда какая-нибудь мелочь может привести к глобальным ошибкам и сбоям в работе. Мы поняли, что для быстрого реагирования и принятия наиболее правильных управленческих решений нужно знать, что делается «глубоко внизу». И если деятельность предприятия не описана как система взаимосвязанных процессов, то «наверху» сложно установить реальную ошибку или неточность (получается «испорченный телефон»). В этом случае принимаются управленческие решения, которые не приведут к корректировке (исправлению) данной ошибки.

При декомпозиции большинства процессов и установления взаимосвязи между подпроцессами мы достигли того, что на нижних пластах можно было измерить показатели выполнения деятельности и «вытащить их наверх». Стало наглядно видно, какое именно место отведено каждому сотруднику, как можно измерить результаты, проследить тенденции и уже заранее с помощью модели пробовать изменять и улучшать деятельность. Руководство наконец-то увидело картину деятельности всей организации в целом, а не по отдельным службам и блокам. Появилась возможность определить влияние того или иного фактора, на который ранее не обращали внимание, а также - на процессы другого блока. И все это в наглядной измеримой числовой форме.

Хотя на этапе внедрения СМК описание практически всех бизнес-процессов организации заняло достаточно времени и ресурсов, в том числе и людских, но эта работа осветила новые аспекты деятельности, изменилось сознание персонала, особенно того, кто сам участвовал в рабочих группах по процессам. А поскольку специалисты ОМК сами заносили диаграммы в Business Studio, то они очень быстро разобрались во всей деятельности организации, приобрели много новых знаний и навыков.

Со временем некоторая часть регламентов процессов была аннулирована. Эти процессы при постоянном мониторинге не вызывали проблем, но зато были описаны несколько других, проблемных подпроцессов. И сейчас, если в организации возникает проблема, ее стараются описать графически, выделить точки контроля и установить критерии результативности для постоянного мониторинга и выявления «узких мест».

Позднее, когда было принято решение объединить процессы уже нескольких распределительных сетевых компаний воедино, наша организация с легкостью сделала свою часть работы, так как у нас уже был наработан опыт описания процессов, создания регламентов процессов и управления ими.






 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться



Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция брендинг нейминг bsc ССП брендинговое агентство crm эффективность целевое управление бизнес обучение тренинг предприятие оценка персонала incosol kpi-менеджмент оплата труда ТОиР Литягин нейминговое агентство брендинг агентство нейминг агентство менеджмент mbo грейды бизнес-процессы разработка бренда стоимость результативность создание бренда пиар эффективность бизнеса название оценка название нейминг торговая марка лучшее брендинговое агентство России нейминг торговой марки неймер брендинг цена брендинговое агентство москва стоимость брендинга качество нейминг фирмы показатели пиар агентство
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта