Руководители бизнеса говорят на языке денег. Управление качеством, как и любая другая деятельность в организации прямо или косвенно должна приносить доход или предотвращать потери. Любой специалист по качеству, забывающий об этом факте обречен на страдания в бесплодной попытке донести до руководства, зачем нужно выполнять ту или иную деятельность. К счастью для таких специалистов существует волшебная палочка выручалочка - перспектива. Организация должна развиваться, превосходить ожидания потребителей и быть готовой к угрозам и вызовам завтрашнего дня.
В упрощенной форме цель всей деятельности по качеству в любой коммерческой организации состоит из двух вещей
- минимизация потерь
- обеспечение перспективы (готовность к новым требованиям рынка и потребителей, угрозам со стороны конкурентов)
Поэтому все показатели по качеству в организации принадлежат к первому (потери) или второму (перспектива) виду.
Какие же показатели качества процессов существуют и как они разрабатываются?
Как и всякая другая деятельность, качество в организации начинается со стратегии организации, а точнее с общего стратегического плана. Годовой план развития качества в организации является частью общего стратегического плана. Помимо всяких красивых фраз и пожеланий годовой план по качеству должен излагать годовые цели по качеству.
Эти цели могут быть некими этапами в развитии компании (сертификация на соответствие некоему стандарту, например) или быть количественными. Так вот с этих этапов и количественных целей и начинаются процессные показатели по качеству в организации.
Устанавливать большое количество показателей по качеству в годовом плане неразумно. Во-первых, важных процессов, которые требуют контроля на самом верхнем уровне компании не так много, во-вторых, замучаетесь считать результаты, в-третьих, времени на отчетных квартальных или годовых совещаниях слишком мало, чтобы в ярких красках и подробностях описать результаты всех 25-и, на Ваш взгляд очень важных стратегических процессов.
Итак, для управления качеством, как и для каждого важного стратегического процесса необходимо установить сбалансированный набор показателей. Данный набор (2-4 показателя) должен в совокупности отражать
-
интересы фирмы (финансовый показатель)
-
интересы потребителей процесса (внешних или внутренних)
-
внутренние процессы в измеряемом процессе
-
важные изменения в компании.
Разные организации сталкиваются с разными проблемами по качеству (отличия в технологии, рынках, разный уровень требований потребителей, конкуренция и т.п.). Однако у всех этих компаний много общего:
- зависимость от мнения потребителей
- зависимость от качества сырья
- зависимость от работы оборудования
и так далее.
Поэтому, в большинстве случаев, самые распространенные стратегические показатели качества в компании это
- количество претензий потребителей (в процентах от продаж)
- индекс удовлетворенности потребителей
- количество брака продукции, забракованной ОТК
- количество бракованного сырья (в процентах от поставок)
- простои и поломки оборудования.
- стоимость качества (соотношение трат на предотвращение потерь и оценку vs затраты на качество)
Эти показатели достаточно просто переводятся на любимый язык руководства - деньги.
Данный список можно расширить за счет более сложных непрямых показателей
- число или процент технологических отклонений производственных процессов
- количество нарушений тех. дисциплины
- индекс удовлетворенности внутренних потребителей (качество взаимодействия между отделами)
- выполнение и сроки выполнения корректирующих и предупредительных мероприятий
- время цикла процессов (оборот внутренней и внешней документации, сроки выполнения заказов и заявок)
- количество нарушений, обнаруженных в ходе внутренних проверок
Как и в любой системе, чем больше управленческих инструментов, тем легче и тоньше настройка. Однако, сбор и анализ очень большого количества данных возможен только при наличии
- сотрудников
- соответствующего программного обеспечения
- и самое главное, разумной отдачи от деятельности
Выбрав показатель качества, анализируем его на соответствие и задаем следующие вопросы:
-
Связан ли предлагаемый показатель с целями нашей организации?
-
Правильно ли он отражает функционирование измеряемого процесса?
-
Правильно ли его понимают сотрудники, выполняющие процесс?
-
Существует ли необходимая информация для осуществления измерения и легко ли её добыть?
-
Насколько оперативен показатель? Намного ли он отстает от происходящего в процессе?
-
Самый важный вопрос - могут ли сотрудники, осуществляющие процесс, повлиять на него?
Ну и в завершение статьи приведу пример рубрик годового отчета по системе качества производственного предприятия:
Основные цели и результаты
1 Претензии потребителей (к объему реализации):
цель - 0,х1%;
результат - 0,х2%;
2 Несоответствующая продукция, выявленная при паспортизации:
цель - х%
результат - х % среднее значение за год.
3 Несоответствующая продукция, выявленная в процессе наработки:
цель - х%
хх % среднее значение за год.
4 График ежемесячной динамики претензий с января по декабрь
5 График ежемесячной динамики несоответствующей продукции с января по декабрь
6 График причин претензий (круговая диаграмма на основе количества продукции)
7 График причин претензий (круговая диаграмма на основе случаев претензий)
8 График причин брака продукции (круговая диаграмма на основе количества продукции)
9 График причин брака продукции (круговая диаграмма на основе случаев брака)
10 Динамика технологических нарушений, которые могли привести к браку
11 Результаты измерения удовлетворенности потребителей
12 Количество складских ошибок на отгружаемый тоннаж
13 Сравнение результатов текущего года с прошлым годом
14 Динамика несоответствующей продукции и претензий по годам
15 Выводы и предложения