Войти / Зарегистрироваться

Стратегическое управление на основе сбалансированной системы показателей и задачи информатизации


Авторы: Астратова Г.В.
Синицын Е.В., д-р физ.-мат. наук, профессор,
зав. кафедрой «Финансов и права» Уральского
государственного университета им. А.М. Горького.
Бондарева Л.Н., канд. экон. наук, доцент,
зав. кафедрой Антикризисного управления РГППУ
Компания маркетинговых исследований

Босько Ф.Д., канд. тех. наук, доцент,
зам. директора Института экономики и управления РГППУ
Руткаускас Т.К., д-р экон. наук, профессор,
зав. кафедрой региональной и муниципальной экономики РГППУ.
Шапошников В.А., к.э.н., доцент кафедры «Менеджмента и маркетинга» РГППУ,
зам. Генерального директора ГК «Стратегия позитива» ТМ по научной работе
Башурова М.С., Исполнительный директор ГК «Стратегия позитива» ТМ
Вахрушев М.В., Соискатель кафедры «Менеджмента и маркетинга» РГППУ



Считаем целесообразным начать данный раздел с определений. В дальнейшем мы часто будет апеллировать к понятию проект, при этом под ним будет пониматься любая временная деятельность, направленная на создание уникального продукта или услуги. Проекты, а также их объединения - программы, являются наиболее распространенным способом достижения конкретных долгосрочных стратегических целей организации. В частности, проектный характер имеет  и деятельность, сопряженная с внедрением информационных технологий. Необходимо упомянуть и еще об одной задаче из триады «Стратегия -  проекты - бюджетирование», обеспечивающей эффективное развитие хозяйствующих субъектов. Это бюджетирование - оформление планов по достижению долгосрочных и среднесрочных текущих целей в виде системы согласованных финансовых документов. Именно в сфере проблем, охватываемых перечисленной триадой, лежат задачи информатизации.

Сложные взаимоотношения миссии и стратегических целей, с одной стороны, проектов, которые необходимо выполнить для их достижения - с другой, управленческих решений и бюджетов - с третьей и, наконец, персонала организации и задач ее информатизации - с четвертой, не редкость, причем, не только в России, но и на родине одного из наиболее известных стандартов управления проектами ANSI PMI PMBOK - в США.

  В отечественных организациях, и в том числе - в  системе профессионального образования, ситуация часто усугубляется тем, что популярный термин «проект» используется без достаточных на то оснований, а на его руководителя - без делегирования ему необходимых полномочий - возлагается ответственность за всё, что хоть каким-то образом с этим термином связано, в том числе и за стратегию организации. В свою очередь, на руководителя ИТ структур, взваливается ответственность за всё, что как-то связано со словом с приставкой «инфо»- или «авто»-, несмотря  на то, что, в  действительности, предлагаемая сфера  деятельности никакого отношения к информатизации или автоматизации не имеет. Итоги, как правило, печальные. Например, руководство проектами внедрения ИТ систем, призванных решать ключевые бизнес-проблемы организации и принятие принципиальных решений по таким системам нередко возлагается на системных администраторов, программистов, не имеющих необходимых компетенций в сфере бизнеса и менеджмента, а также необходимых полномочий для претворения в жизнь даже правильных решений.

Дополнительную путаницу вносят многочисленные мероприятия, ориентирующиеся на конъюнктуру спроса и предложения, складывающуюся на рынке консалтинговых услуг и бизнес-образования. Для интересующей нас области знаний в настоящее время характерен повышенный интерес к следующим вопросам:

-       стратегического управления по сбалансированным показателям (ССП или BSC);

-       управления проектами;

-       процессного подхода к управлению организацией;

-       ИТ - решения.

Поскольку ни одна из этих, безусловно полезных,  управленческих технологий сама по себе не является «магическим средством», обеспечивающим эффективность организации, как в бизнесе, так и бюджетной сфере, попытаемся обосновать целесообразность совместного использования этих технологий, а также проиллюстрировать вариант организации учёта и измерения стратегической активности организации для целей управления. Полученные результаты будут использованы нами для обсуждения задач информатизации в структуре управления организацией.


Стратегическое управление и концепция SMART

Организации, в которой создана эффективная система стратегического управления, заметно отличается от организации, в которой данная система отсутствует, уже на уровне повседневной деятельности персонала. Перефразируя известное высказывание классика, можно сказать, что все «счастливые» (стратегически управляемые) компании «счастливы по-своему» (т. к. вариантов такого управления много), тогда как все «несчастливые» (те организации, в которых стратегическое управление отсутствует) похожи друг на друга. Менеджеры такой «несчастливой» организации уходят домой с ощущением, что весь день «крутились как белка в колесе», однако при этом не могут вспомнить, какие же, собственно, значительные задачи были ими решены. Здесь уместно вспомнить и про пирамиду американского психолога А. Маслоу, отражающую простейший подход к ранжированию потребностей: при удовлетворении физиологических потребностей и потребности в безопасности (нижние уровни пирамиды) наступает пора удовлетворения потребностей в самоуважении и самореализации (верхние уровни). Сложно представить хорошо образованного, квалифицированного сотрудника (факторы, позволяющие не беспокоиться об удовлетворении базовых потребностей), который реализует амбициозные потребности верхних уровней пирамиды Маслоу в организации, движущейся неизвестно куда и занятой преимущественно решением многочисленных рутинных проблем. Потеря квалифицированных, амбициозных, перспективных сотрудников и превращение компании в «кузницу кадров» для других организаций - тревожный симптом, который должен заставить ее руководство задуматься - возможно, это прозвучит неожиданно - о проблемах стратегии.

На рис. 29 представлены пять основных задач стратегического управления. Для того чтобы избежать устойчивого, но ошибочного представления о стратегии как о чем-то неизменном, застывшем на длительный (по крайней мере, в житейском понимании) срок, используем круговое расположение задач. При этом станет хорошо заметным известный «цикл качества» PDCA д-ра Деминга: P - plan (планируй), D - do (делай), C - check (проверяй), A - act (действуй / корректируй).


Рис. 29. Основные задачи стратегического управления и «цикл качества».


Проблемы начинаются уже с первого пункта. Даже идеально сформулированная миссия, отражающая генеральную цель существования организации, не гарантирует одинакового стратегического видения целей всеми участниками процесса планирования. Разработка же способов их достижения приводит к еще большему многообразию мнений ввиду того, что стратегические цели, как правило, глобальны и формулируются в общем виде. Их конкретизации может способствовать концепция SMART, подразумевающая:

  • S (specific) - конкретность при постановке целей;
  • M (measurable) - измеримость (возможность установления индикаторов прогресса в продвижении к цели или конкретных показателей для ее количественного измерения);
  • А (achievable) - распределяемость (возможность определить конкретные задачи для каждого организационного звена);
  • R (realistic) - реалистичность;
  • Т (time-related) - временная определенность.

Целесообразно использовать эту концепцию совместно с построением иерархической структуры целей и задач, которые необходимо выполнить для их достижения (рис. 30).

 

Рис. 30. Детализация стратегических целей и задач.


В процессе данного построения цели дробятся на более мелкие подцели (задачи) до тех пор, пока на очередном уровне не будут выполнены все требования концепции SMART. Задачи, удовлетворяющие требованиям концепции SMART, можно трактовать как ключевые факторы успеха (КФУ), т.к. реализация всех КФУ, на которые распадается стратегическая цель в силу отмеченных выше требований  SMART, будет означать ее безусловное достижение. С каждым КФУ, связан объективный измеритель (измерители) прогресса  в достижении соответствующей цели - KPI (Key Performance Indicators). В русскоязычной литературе используется также не совсем удачный термин КПЭ - ключевой (ые) показатель (ли) эффективности.

Для определения относительной важности стратегических задач (КФУ) и установления приоритетов при разрешении ресурсных конфликтов полезно осуществить их относительное ранжирование, присвоив каждой задаче (КФУ) определенное количество баллов, характеризующее ее значимость, для достижения расположенной выше в иерархической структуре цели.

При этом для задач верхнего уровня (см. рис. 30) можно использовать статистически обработанные экспертные оценки, оценивающие их существенность для достижения миссии, тогда как для подзадач оценивается степень их влияния на реализацию целей лежащего выше уровня (например, по пятибалльной шкале).

Для иллюстрации предположим, что стратегические цели 1, 2, 3 по критерию их значимости для достижения миссии получили экспертные оценки, приведенные в табл. 35.

 Таблица 35.

Экспертные оценки стратегических целей  (max оценка - 100 баллов).


Цели

Экспертная оценка (баллы)

Стратегическая цель 1

90

Стратегическая цель 2

80

Стратегическая цель 3

70


Экспертные оценки степени влияния подзадач на достижение стратегических целей представлены в табл. 36.


Таблица 36.

Рейтинги задач.


Задачи

Экспертная оценка степени влияния на достижение соответствующей цели (баллы)

Рейтинг задачи

(баллы)

Относительный рейтинг задачи

Задача 1.1

5

450

90

Задача 1.2

2

180

36

Задача 2.1

5

400

80

Задача 2.2

3

210

42

Задача 3.1

4

280

56

Задача 3.2

3

210

42


 

Пояснения к табл. 36:

1. Рейтинг задачи 1.1: 5 (оценка степени ее влияния на исполнение стратегической цели 1) * 90 (рейтинг стратегической цели 1) = 450.

2. Максимально возможный рейтинг для задач второго уровня: 500 = 100 (максимальный рейтинг задачи вышележащего уровня) * 5 (максимальный рейтинг влияния задачи нижнего уровня на исполнение задачи вышележащего уровня).

3. Относительный рейтинг задачи 1.1: 450 / 500 = 0,9. Для удобства восприятия в табл. 2 относительные рейтинги всех задач умножены на коэффициент 100: 0,9 * 100 = 90.

Для остальных задач рейтинги определены аналогично.


Таким образом, при возникновении ресурсных конфликтов приоритет должен отдаваться задачам 1.1 и 2.1.

В результате выполнения перечисленных шагов менеджмент организации сформулирует конкретные, понятные и ранжированные по стратегическим приоритетам задачи. Они вполне могут служить метриками, позволяющими учитывать прогресс в продвижении к стратегическим целям. Однако на практике их использование  для реальной организации стратегического управления наталкивается на следующие проблемы:

-       конкретных задач - КФУ и соответствующих им показателей KPI, как правило, достаточно много, и КФУ, вытекающие из различных стратегических целей, не согласованы друг с другом;

-       для коммерческих организаций традиционно важны именно финансовые цели, однако их связь с другими КФУ при описанном подходе неочевидна;

-       традиционно при практической оценке эффективности бизнеса учитываются и отслеживаются преимущественно финансовые показатели, а не весь комплекс КФУ;

-       многие КФУ измеримы лишь в принципе, конкретные измерители (а тем более их желаемые целевые значения) отсутствуют;

-       КФУ не привязаны к реальной деятельности организации - рутинным бизнес-процессам, проектам, программам.

SMART + BSC = синергетический эффект

Многие из перечисленных проблем могут быть решены с помощью концепции системы сбалансированных показателей Balanced Scorecard, разработанной в 1990 г. исследовательским центром аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick - Norlan Norton Institute. Исследование возглавляли директор института Дэвид Нортон и Роберт Каплан - профессор Harvard Business School, научный консультант проекта. Была предложена модель группировки показателей (КФУ) по четырем сбалансированным составляющим (проекциям): финансы; клиенты (маркетинг, внешний мир); внутренние, стратегически важные бизнес-процессы; персонал и инновации (обучение и развитие). табл. 37.

Каждая проекция ассоциируется с основным вопросом, ответ на который, также как и описанная выше концепция SMART, позволяет сформулировать ключевой фактор успеха - КФУ.

 

Таблица 37.

Ключевые вопросы, ассоциированные с проекциями BSC.


Проекция

Вопрос для формулировки КФУ

Финансы

Как стратегическая цель должна повлиять на финансовые результаты и состояние компании?

Маркетинг (клиенты - внешний мир)

Как стратегическая цель должна повлиять на взаимоотношения с клиентами, рынком (в широком смысле с внешним миром)?

Внутренние бизнес-процессы

Какие стратегически важные бизнес-процессы внутри организации  должны быть спроектированы (оптимизированы, реорганизованы)?

Обучение и развитие (персонал и инновации)

Как будет воспроизводиться и повышаться способность организации к совершенствованию и развитию, обеспечивающему реализацию стратегии (в более узком смысле - какие задачи в области работы с персоналом должны быть решены)


Далее для каждого КФУ вводятся измерители (KPI), позволяющие четко определить, по каким параметрам будут происходить отслеживание достижения КФУ и установка целевых значений для измерителей. Процедура завершается выявлением математических, статистических, причинно-следственных связей (в порядке убывания достоверности оценок) между конкретными показателями. Систему взаимосвязей КФУ KPI, иллюстрирующую их взаимное влияние друг на друга, а в итоге на финансовые показатели, принято называть стратегической картой. Примеры построения системы сбалансированных показателей и стратегических карт многочисленны.

Очевидно, что в определении стратегических метрик - КФУ / KPI - возникает двойственность: с одной стороны, можно сформулировать их с позиций концепции SMART, как это было описано выше, а с другой - отвечая на представленные в табл. 37 ключевые вопросы. Логично предположить, что для того, чтобы в каждом из подходов организация достигала одной и той же цели, полученные КФУ должны совпадать. Пример такого построения стратегической карты, сочетающий преимущества подходов с позиций концепции SMART (определяющей задачи деятельности по достижению стратегических целей), и BSC (конкретизации стратегического видения) приведен на рис. 31. КФУ, полученные на основании вопросов табл. 37  (верхняя часть рисунка), конкретизируют стратегическое видение. КФУ в нижней части рис. 37 возникают при детализации стратегических задач в рамках концепции SMART, для их группировки также используются проекции BSC. В предложенном примере мы для краткости ограничились двумя задачами (стрелками показана связь КФУ и первой и второй задач). На практике число задач значительно больше, соответственно, велико и количество возникающих в нижней части рисунка КФУ. Эти КФУ следует трактовать как детализацию факторов успеха верхней части рис. 37, конкретизирующую стратегическое видение (пунктирные, тонкие стрелки). Аналогичная детализация может быть проведена и для причинно-следственных связей КФУ в верхней и нижней половинах рис. 37 (на рисунке она не изображена). Концепции системы сбалансированных показателей и SMART,  удачно дополняют друг друга, а их совместное использование по технологии, иллюстрируемой рис. 37, дает синергетический эффект, обеспечивая корректную трансформацию стратегического видения в конкретные действия. Кроме того, такое объединение позволяет ранжировать все КФУ, отвечающие как за стратегическое видение, так и за стратегическую деятельность, что создает основу для правильных управленческих решений при ресурсных конфликтах.

Важно, что показатели по проекциям «Внутренние бизнес-процессы» и «Персонал и инновации» определяют так называемые информационный, организационный  и человеческий капиталы организации.



Рис. 31.  Пример построения стратегической карты.

Следует отметить, что используемые КФУ сбалансированы. Именно проверкой сбалансированности КФУ(KPI) завершается внедрение рассматриваемой технологии. При этом основным способом проверки является ее качественная экспертная оценка. Экспертами оценивается:

1.           Согласованность ССП со стратегией:

  • Отражение в карте бизнес-стратегии.
  • Отражение в карте конкурентной стратегии.
  • Отражение в карте основных выводов SWOT - анализа.

2.           Прозрачность (возможность восстановления):

  • По показателям можно восстановить цели - КФУ,
  • По целям можно восстановить стратегию.

3.            Вертикальная сбалансированность

 Проверяется наличие причинно-следственных связей (ПСС) между перспективами по всей вертикали показателей. Вопрос для проверки причинно - следственных связей можно сформулировать так: «Является ли достижение нижележащего результата необходимым условием достижения вышележащего?»

4.           Горизонтальная сбалансированность

Сбалансированность по цепочке «факторы деятельности - результаты». Проверяется в каждой перспективе отдельно. Вопрос, задаваемый для проверки:  «Какие показатели в данной перспективе являются опережающими индикаторами для результирующих?». В качестве примера, в табл. 38 представлены возможные результирующие  и формирующие показатели  проекции «Клиенты».

5.           Наличие процессов обратной связи

Эффективность ССП определяется не только правильностью ее составления, но и тем, насколько организация сможет обеспечить ее информационное наполнение и адекватное реагирование по итогам анализа прогресса в достижении KPI. Это подразумевает:

-       наличие процессов, а также информационных систем учета данных, необходимых для расчета показателей,

-       представление информации, необходимой для принятия правильных управленческих решений,

-       процедуры реализации и контроля исполнения этих решений.


Таблица 38.

Пример горизонтальной сбалансированности показателей проекции «Клиенты».


Стратегические цели

Показатели

Результирующие

Формирующие

Повышение удовлетворенности клиента

Увеличение продолжительности отношений с клиентом

1.                  Время, необходимое для решения проблем клиента

2.                  Оценка клиентом уровня обслуживания


Структура стратегических КФУ, иллюстративно представленная на рис. 31, образует систему метрик, позволяющих организовать учет достижения стратегических целей и мониторинг стратегического прогресса организации. Обеспечить же такой прогресс должны адекватные действия в виде выполняемых организацией программ, проектов и бизнес-процессов, разумеется, при условии надлежащей финансовой поддержки, заложенной в бюджеты соответствующих уровней.


Управление проектами и бизнес процессами с помощью системы сбалансированных показателей

Справедливости ради следует отметить, что концепция BSC возникла не на пустом месте. В отмеченных выше четырех проекциях легко заметить и аналогию с проекциями SWOT-анализа, и отражение известного взгляда на то, что миссия предприятия должна отражать смысл его существования с позиций клиентов, владельцев, персонала, и аналогию с факторным анализом. Более подробное сопоставление BSC c другими схожими концепциями менеджмента и дискуссию по поводу приоритетов в области создания методологии измерения эффективности бизнеса можно найти в ряде работ отдельных авторов.

По нашему мнению, даже если отвлечься от упомянутых во введении моды и конъюнктуры рынка, консалтинговых и образовательных услуг, данная методология, безусловно, заслуживает внимания со стороны руководителей российских организаций. Разумеется, как и все управленческие технологии, она требует творческого (недогматического) подхода и гибкой адаптации к реальным условиям деятельности. В частности, это относится и к количеству используемых проекций. Например, в процессе проведенных в последнее время тренингов по разработке системы сбалансированных показателей весьма уместным оказалось использование проекции «Риски» с основным вопросом: «С какими рисками сопряжено достижение стратегической цели?» Ее можно трактовать как развитие традиционного для стратегического планирования SWOT-анализа. При этом вполне естественными становятся: введение измерителей для каждого риска, задание их предельно допустимых уровней, установление влияние рисков на КФУ (в том числе и финансовые) и другие  действия, лежащие в основе всех подходов к управлению рисками.

Как и все прочие управленческие технологии, концепция стратегического учета и управления по сбалансированным показателям, так или иначе, затрагивает весь персонал организации. Вопреки часто встречающемуся утверждению, сама по себе разработка сбалансированных показателей и стратегических карт вовсе не эквивалентна автоматическому вовлечению персонала в процедуры стратегического управления в реальном времени. Для этого  должны быть дополнительно решены достаточно сложные задачи.

1.     Система КФУ и соответствующих измерителей должна быть распределена по бизнес-единицам, структурным подразделениям организации (и далее, вплоть до конкретных сотрудников), а также программам, проектам и рутинным бизнес-процессам.

2.     Должна быть создана система управленческого учёта всех видов деятельности с позиций их влияния на сбалансированные показатели, обеспечивающая информационную прозрачность бизнеса. То есть как руководители, так и исполнители должны иметь четкую картину выполнения стратегических задач и влияния различных аспектов деятельности  организации на достижение ее стратегических целей, в том числе и финансовых. Это может быть обеспечено специализированными ИТ системами, получившими название систем BPM (Business Performance Management) или CPM (Corporative Perfomance Management), ориентированными на технологии хранилищ данных, которые будут описаны ниже.

3.     Должна быть создана система мотивации персонала, учитывающая влияние выполняемой деятельности на КФУ, значимость отдельных КФУ для достижения стратегических целей, а также традиции организационной культуры.

При бюджетировании и финансовом планировании для конкретизации ответственности за бюджетные показатели формируется структура центров финансовой ответственности. При управлении с использованием ССП аналогичное построение нецелесообразно, поскольку подобную структуру пришлось бы перепроектировать каждый раз при выполнении очередного КФУ. Более удачным решением является проектный подход, в рамках которого для достижения отдельных КФУ выполняются проекты, ограниченные по времени работы, связанные с достижением конкретных уникальных результатов, выходящих за рамки рутинной деятельности организации. Принятое в проектном менеджменте построение иерархических структур работ, детализирующее «сверху вниз» задачи, подлежащие выполнению, удачно накладывается на описанную выше детализацию стратегических целей с выделением КФУ в рамках концепции SMART. По сути, наборы определенных КФУ могут рассматриваться как задачи верхних уровней иерархии соответствующих проектов. Это, правда, может потребовать соответствующих проектному управлению формулировок КФУ. Например, не «Повышение квалификации профессорско-преподавательского состава и специалистов вуза» (рутинная деятельность), а «Создание системы непрерывного повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и специалистов вуза» (проект). Таким образом, каждый проект оказывается автоматически связанным с КФУ, а, следовательно, с миссией, стратегическими целями организации и, наконец, через систему изображенных на рис. 31 взаимосвязей, и с финансовыми результатами ее деятельности. При этом для руководителей организации и менеджеров проектов становится понятной и прозрачной связь выполняемых проектов со стратегией организации, расстановка приоритетов при разрешении ресурсных конфликтов между отдельными проектами, а также система мотивации проектных работ.

Принципиально не вызывает возражений и более широкая постановка проблемы - каждый элементарный акт деятельности сотрудников организации - не только такой  масштабный, как проект, но и рутинный, как повседневно выполняемый бизнес процесс, - имеет привязку к сбалансированным стратегическим показателям, позволяющую отследить его влияние на достижение стратегических целей. Однако технические и аналитические сложности на этом пути существенно выше, чем при описанном выше проектном подходе. По нашему мнению, такая организация стратегического управления должна следовать за проектной и возникать при определенном уровне зрелости подходов организации к управлению бизнес-процессами и проектами.

В заключение отметим, что непрерывные изменения, происходящие как во внешнем мире, так и во внутренней среде организации вызывают необходимость эволюционного совершенствования подходов к стратегическому управлению вообще и системе сбалансированных показателей в частности. Адаптация стратегии организации к изменениям (выполнение задач 4-6, рис. 29) подразумевает создание системы правил, в соответствии с которыми будут разрабатываться, ранжироваться и трансформироваться КФУ, начнет осуществляться привязка деятельности организации к конкретным КФУ, создаваться адекватная текущим условиям система мотивации и т. д. Это есть не что иное, как разработка политики стратегического управления организацией, а точнее - иерархической структуры различных видов организационной политики, охватывающих различные аспекты деятельности, связанной со стратегическим управлением. Именно организационная политика является своеобразным носителем, обеспечивающим преемственность стратегически важных видов деятельности (разработки концепции и философии ведения бизнеса, организационной культуры, подходов к воспроизводству и наращиванию человеческого и информационного капитала и т. д.).


Развитие технологий управления, система сбалансированных показателей и информатизация.

Вопрос о разработке стратегической политики организации тесно связан и с информационными технологиями, используемыми для поддержки стратегического учёта и управления, без которых невозможна практическая реализация описанных выше подходов. Именно поэтому современный IT-рынок предлагает широкий набор соответствующих продуктов.  Используемые управленческие системы и соответствующие им ИТ- решения внедряемые в процессе информатизации, схематически представлены  на рис. 32.


 

Рис. 32.  Связь  уровней развития технологий управления и задач информатизации.


Уровни пирамиды на рис. 32 снизу вверх отражают развитие используемых организацией технологий управления. При этом каждому уровню отвечают свои задачи информатизации. Этот процесс начинается с установления определенной системы корпоративных стандартов (СКС), регулирующих основные направления деятельности организации. Процесс информатизации на данном уровне сводится,  как правило, к внедрению простейших систем документооборота, обработки транзакций и различных аналитических приложений, составленных на базе таблиц Excel. Следующий уровень, оперативное управление (ОУ) требует более солидных управленческих технологий, обычно именно в этой фазе осознается потребность в создании адекватных систем управленческого и финансового учета, а также бюджетирования текущей деятельности. Информатизация же оснащает эти технологии, так называемыми ERP системами.

В настоящее время исходный смысл термина ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов организации) несколько трансформировался и чаще используется как эквивалент понятия «корпоративная информационная система». С этим связаны определенные проблемы. Понятие «корпоративная информационная система» существенно шире, чем термин ERP («планирование ресурсов организации») в его исходном смысле. От корпоративной информационной системы её пользователь вправе ожидать автоматизации всего комплекса задач, связанных с деятельностью организации, от производства и операционной деятельности до управления. В действительности же, решившись на недешёвый и трудоемкий проект внедрения ERP-системы, руководители организации, как правило, получают (в случае его успешного завершения) автоматизацию учетных и отдельных операционных процедур, а при дополнительных усилиях - автоматизацию управления корпоративными финансами, после чего с изумлением обнаруживают, что всей информацией, необходимой для принятия адекватных управленческих решений, внедренная система их не снабжает. ИТ-специалисты при этом начинают говорить о необходимости внедрения дополнительных недешевых систем с новыми названиями - BI (Business Intelligence), CPM (Corporative Performance Management) или BPM (Business Performance Management).

Почему так происходит? Рассмотрим возникающие проблемы на примере простой системы бюджетирования текущей деятельности, предусматривающей финансовое планирование на оперативном уровне управления.  Структура разрабатываемых бюджетов представлена на  рис. 33. При этом центральным  бюджет продаж (принцип «не можешь продать продукцию - не производи ее»). Разумеется, на рис. 33 приведены лишь основные типы бюджетов (на языке информационных технологий - классы), в реальности их структура существенно сложнее.



Рис. 33. Схематическая структура бюджетов коммерческой организации.


Представленная бюджетная система допускает естественную программную реализацию. Читатель, знакомый с технологией проектированная информационных систем, без труда сопоставит бюджетную структуру на рис. 33 с информационной моделью «Сущность - связь»  получившей название «Снежинка». Название обусловлено тем, что схема устанавливаемых связей (взаимных ссылок) между таблицами, хранящими информацию о фактах хозяйственной деятельности (доходах, затратах), и таблицами (списками), содержащими сведения об измерениях, к которым они привязаны (функциональные направления затрат, подразделения финансовой структуры, статьи доходов, сегменты рынка и т. д.), действительно имеет причудливый вид, напоминающий снежинку.

Достоинства бюджетной системы, управления на ее основе и информации, получаемой с помощью реализующих данную технологию ERP-систем, не следует переоценивать. По сути, это всего лишь удобные средства упорядочения текущей оперативной деятельности и установления минимального контроля (прежде всего финансового) над использованием ресурсов для достижения оперативных целей (преимущественно на годовым горизонте планирования с поквартальной детализацией). Проще говоря, представленная на рис. 33 структура бюджетов создает своеобразную систему координат, с помощью которой можно отслеживать текущее положение компании и прогресс в достижении текущих, оперативных финансовых целей (например, в области управления активами, обеспечения целевой рентабельности продуктов, направлений бизнеса, клиентов)

Для современных организаций, однако, этого недостаточно - сама жизнь вынуждает их разрабатывать долгосрочную стратегию и переходить сначала на  среднесрочный тактический (ТУ  рис. 32), а затем и на стратегический (СУ рис. 32) уровни управления. Стратегические цели шире чисто финансовых, соответственно, стратегическая карта - система координат для бизнеса, позволяющая осуществлять стратегическое управление, - существенно сложнее, это видно из ее анализа проведенного выше в разделах 3.1.1 -  3.1.3.  Соответственно, информационные системы, ориентированные на поддержку таких технологий ориентированы на другие алгоритмы хранения и обработки информации, нежели ERP решения. Выше эти системы уже упоминались BI (Business Intelligence) - является обобщенным названием этого класса информационных систем, поставляющих данные для принятий решения руководителями (прежде всего высшими) и владельцами организации. CPM (Corporative Performance Management) - ИТ системы обслуживающие задачи корпоративного управления или BPM (Business Performance Management) - задачи управления бизнесом в целом. Именно последние и ориентированы на информационное обеспечение управления на основе сбалансированной системы показателей.

Стратегическая карта, если рассматривать ее с позиций информационных технологий, - это гораздо более сложная система, чем представленная на рис. 33  структура бюджетов. Во-первых, она обладает существенно большим количеством измерений, к которым привязываются различные факты деятельности организации (такие измерения принято называть классификаторами). Во-вторых, как правило, информацию о деятельности организации, необходимую для полноценного стратегического управления, необходимо загружать из самых разнообразных источников, ERP-систем, аналитических приложений, внешних баз данных и т. д. Для удовлетворения этих требований необходима модель хранения данных, существенно отличающаяся от ERP-систем. Соответствующая информационная схема «Сущность-связь», получила название «Звезда». В соответствии с ней любой факт деятельности организации классифицируется по определенным признакам (например, затраты могут быть связаны с КФУ стратегической карты, местом возникновения, функциональным направлением деятельности, экономической классификацией и т. д.). Поскольку число классификаторов обычно существенно больше трех, основной информационный объект в BI-, CPM-, BPM-системах получил название гиперкуб (пример представлен рис. 34). Таких гиперкубов, соответствующих различным предметным областям бизнеса, в системе может быть много.

Связи между ними обеспечивают проведение так называемых сквозных расчетов, при которых изменение данных в одной точке приводит к автоматическому пересчету данных во всех кубах. Данные из различных ИТ - систем, накопленных организацией в процессе ее информационной эволюции,


Рис. 34. Пример гиперкуба, отражающего классификацию затрат.


представленной на рис. 34, поступают в гиперкубы через модуль ETL (Extract Transform Loading) - модуль извлечения данных из системы, в которой они формируются, преобразования (в формат, необходимый для хранения в гиперкубе) и загрузки в гиперкуб. Данный модуль настраивается на практически любые источники. Для  их наглядного отображения используются различные графические, табличные и другие средства известные под названием система оперативной аналитической обработки OLAP (On-Line Analytical Processing).

Нельзя не упомянуть и еще об одном эффекте. Описанная технология хранения и обработки информации, реализующая многомерные хранилища данных, обеспечивает всесторонний взгляд на все факты деятельности организации и  позволяет, при накоплении определенного критического объема информации эффективно генерировать новые данные и выявлять скрытые ранее закономерности - то есть производить новые знания (data mining). Например, можно выявить  закономерности, связывающие  финансовые показатели деятельности и такие нечеткие параметры деятельности организации как, скажем, как лояльность персонала и клиентов, профиль организационной культуры и т.д., характеризующие ее нематериальный капитал. По нашему мнению, именно организация и поддержка описанных выше многомерных технологий работы с данными, является сегодня перспективным стратегическим направлением интеграции управления бизнесом и информатизации, на котором в близком будущем будет достигнут существенный прорыв, способный кардинально изменить представления об ИТ - системах и возможностях их применения при решении экономических и других задач.

Таким образом, информационные технологии, поддерживающие управление на основе сбалансированной системы показателей, являются, образно выражаясь, дверью в еще малоизвестный мир с качественно новым уровнем информатизации экономических, социальных и других необходимых для общественного развития процессов.




Астратова Галина Владимировна


 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция брендинг нейминг bsc ССП брендинговое агентство crm эффективность целевое управление бизнес обучение тренинг предприятие оценка персонала incosol kpi-менеджмент оплата труда ТОиР Литягин нейминговое агентство брендинг агентство нейминг агентство менеджмент mbo грейды бизнес-процессы разработка бренда стоимость результативность создание бренда пиар эффективность бизнеса название оценка название нейминг торговая марка лучшее брендинговое агентство России нейминг торговой марки неймер брендинг цена брендинговое агентство москва стоимость брендинга качество нейминг фирмы показатели пиар агентство
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта