Войти / Зарегистрироваться

KPI - доступно и эффективно

Система сбалансированных показателей - это...?

Захотелось поделиться, на мой взгляд, очень удачным решением в области управления по целям. Сколько раз читал и слышал про систему сбалансированных показателей, пару раз был на тренинге, достаточно много времени посвятили изучению этого вопроса у себя в компании. А ощущения, что эта теория рабочая все как-то не приходило. Было постоянное ощущение, что «вот она красивая теория и прописанные «правильно» цели», а «вот она жизнь». Я решил, что ни я, ни бизнес не созрели еще до красивой концепции управления по сбалансированным показателям и на этом успокоился на пару лет.

Новая задача
Некоторое время назад ко мне обратились с просьбой разработать систему для сбора и мониторинга показателей команды из 80ти торговых представителей. В ходе решения этой задачи я сделал несколько важных выводов.

На первый взгляд, все достаточно просто.

  • Есть несколько показателей. Например: товарооборот по выбранным группам товаров, валовая прибыль, представленность на полках, активная клиентская база и другие.
  • Есть оргструктура команды. Каждый показатель вышестоящего сотрудника суммируется из его личных достижений и достижений его подчиненных.
  • За достижение плановых значений некоторых показателей любому сотруднику должна быть возможность установить размер денежных бонусов. Фактическое значение бонусов начисляется пропорционально фактическому значению показателя.
  • По каждому сотруднику должна быть возможность просмотреть текущее положение дел: прогноз выполнения плана в разрезе показателей, прогноз заработанных бонусов, какая ежедневная результативность должна быть для достижения планового значения и т.п.
  • Текущее значение показателя вышестоящего сотрудника должна быть возможность развернуть по показателям подчиненных.

Первое что приходит на ум: написать пачку отчетов и свести результаты в один управленческий отчет. Прикинул производительность - считаться будет в лучшем случае минут 40. Прикинул какие настройки пользователю дать - в параметрах можно будет заблудиться. А если пользователь захочет (а он обязательно захочет) ввести новый показатель - весь отчет переписывать?!!...

Простое решение = правильное решение

Начал думать, что именно хочет заказчик, чтобы изменить формулировку задачи. А заказчик, оказывается, хочет инструмент, позволяющий эффективно реализовать управление по целям. Прекрасно! При этом, инструмент должен позволять легко вводить новые показатели, убирать старые, и должна быть возможность анализировать и сравнивать прошлые периоды (иначе как выставлять плановые показатели). И о чудо! Пришло осознание, что в такой формулировке мы получим хорошо «приземленный» вариант системы сбалансированных показателей.

Чем больше я об этом думал, тем больше открытий для себя делал.

Оказывается, незачем тужиться и рожать сначала миссию, потом стратегию, потом тактические цели и декомпозировать их до сотрудников. Это просто неэффективно, так как обычно, когда мы доходим до конкретных задач сотрудников, либо цели более высокого порядка меняются, либо мы понимаем, что они все-таки были изначально неправильно сформулированы.

Оказывается, достаточно дать руководству удобный и достаточно простой инструмент постановки и мониторинга достижения целей! Вспомните, в детстве мы играли в конструктор. Одну деталь прикрепляем к другой - о, что-то получилось.

Понятно. А если теперь сюда вот эту прикрепить. Мммм. Получается самолет, как раз, как я и хотел! Похожим образом будет действовать и руководитель: давайте попробуем внедрить показатель Товарооборот. Проходит время и мы замечаем, что клиенты с небольшим товарооборотом обделены вниманием и начинают разбегаться. Ну все понятно, давайте отбалансируем показателем Активная клиентская база. И так далее.

В итоге, такими итерациями руководство выстраивает как раз сбалансированную систему показателей. И верифицирует правильность этой системы своим представлением о том, какое состояние дел в компании должно быть. Получается, никого не мучая, руководитель сам определяет правильность выбранного стратегического направления развития компании. По-моему, просто чудесно!

В итоге

Задачу решили и в течение двух недель внедрили у заказчика. По прошествии полугода имеем следующую картину: в компании работает около 100 показателей, при этом программистам потребовалось написать всего лишь 12 запросов, по 2 часа на запрос. Остальные запросы ввели ответственные пользователи на основе
существующих. Расчет и выставление планов на следующий месяц занимает 1 день. Премиальная часть на конец месяца известна сразу как закончился месяц...

В итоге, я пришел к выводу, что двигаться к управлению по целям гораздо удобнее «снизу вверх» или «от простого к сложному». Нам же обычно навязывают другой подход: от непонятного и сложного, к простым и конкретным задачам. И все неудачи списывают на наше неумение формулировать стратегические цели.
По новой технологии, сначала определяемся с набором устраивающих нас показателей методом проб и ошибок, благо это легко позволяет делать мой инструмент на всем известной платформе 1С: KPITool. Затем останавливаемся и понимаем, что в полученных показателях сформулированы тактические цели.

Группируя их и отвечая самим себе на вопрос «а зачем нам это», выходим на более высокий стратегический уровень.

По-моему круто!



Семиёшин Павел Викторович
Тэги: ключевые показатели эффективности система управления показателями kpi kpitool управление компанией



 Голосов: 0

Здравствуйте!
Действительно, из личного опыта, хорошо построенная система Ключевых показателей эффективности может стать базой для разработки показателей ССП. Но необходимо учесть следующие моменты:
1. Все таки построить согласно стратегии развития Стратегическую карту ССП
2. Разработать Карту бизнес процессов (например взять за основу карту eTOM)
3. Разработать согласно Карте бизнес процессов набор KPI
4. Построить дерево целей, на основе Дерева целей и набора KPI.
5. Произвести стыковку стратегической карты и дерева целей.(Добавить где надо цели, убрать не достижимые цели, добавить где надо связи или наоборот убрать излишние)
6. Всю процедуру делать в рамках похода ССП (по четырем проекциям)
С Уважением Махмутов Бахыт, b_makhmutov@mail.ru
    Ответить
  Сообщение № 1041

08.08.2012 | Махмутов Бахыт


Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция нейминг брендинг bsc целевое управление ССП эффективность crm брендинговое агентство обучение тренинг оценка персонала бизнес incosol оплата труда kpi-менеджмент предприятие Литягин mbo менеджмент нейминг агентство грейды нейминговое агентство брендинг агентство результативность бизнес-процессы стоимость качество эффективность бизнеса пиар ТОиР пиар агентство разработка бренда создание бренда показатели реклама управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом консалтинг мастер-класс нейминг фирмы брендинг цена стоимость брендинга название нейминг неймер бюджетирование система мотивации
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта