Реорганизация бизнеса. Дань моде или экономический эффект?

В условиях глобализации в Европе сло­жились предпосылки к реструктуризации и разукрупнению бизнес-единиц одновремен­но с укрупнением капитала.

В России исторически складывались в разных отраслях крупные предприятия-монолиты, которые отличались отсут­ствием гибкости, быстроты реагирова­ния на изменения в окружающей среде. В настоящее время с ускорением темпов жизни и деятельности актуальным ста­новится переориентация предприятий на такие приоритетные параметры, как ко­личество и циклы обновления. Для дости­жения большей эффективности, конку­рентной устойчивости и выживаемости важными становятся такие факторы, как гибкость, быстрота преобразований, технологических изменений, инноваций и высокая квалификация персонала.

Таким образом, возникла не­обходимость в создании та­кой структуры компании, которая бы позволяла максимально эффектив­но и быстро реагировать на измене­ния в конъюнктуре рынка, одновре­менно оставляя за собой возможность управления крупными финансовыми потоками.

Такая необходимость привела к возникновению, во-первых, в структу­ре холдингов корпоративных центров или управляющих компаний; во-вто­рых, к возникновению необходимо­сти перестройки всей системы управления; в третьих, к построению более гибких организационных структур хол­дингов. Таким образом, многие рос­сийские компании провели реструкту­ризацию с полной перестройкой сис­темы управления и разукрупнением производства по продуктовому прин­ципу.

Если раньше эффективность стро­илась на реализации финансовых по­казателей, представляющих в совокупности такие системы, как модель Дюпона или EVA, то в настоящее вре­мя в мировой экономике требова­лось больше внимания уделить такому важному ресурсу компании, как «че­ловеческий». Наряду с естественны­ми конкурентными преимуществами, связанными с технологией, сырьем, Know How, все большее значение при­обретает квалификация и личная эф­фективность сотрудников компаний. Для построения системы управления, основанной на определении центров ответственности и четкого понимания структуры ответственности каждым сотрудником компании, в мировой практике стал использоваться такой инструмент, как система сбалансированных показателей; для построения более гибкой структуры компаний был использован опыт многих европейских и американских компаний по постро­ению промышленных предприятий по принципу бизнес-линий.

Бизнес-линия (продуктовая ли­ния) - это совокупность: 1) сбы­товых и закупочных линий, имеющихся у предприятия (контрактов на сбыт и закупки); 2) доступных ему технологий выпуска продук­та; 3) имущества, необходимого для ведения бизнеса; 4) обученно­го персонала, право на наем кото­рого как-либо закреплено за пред­приятием. Бизнес-линия может быть представлена и как находя­щийся на определенной своей ста­дии инвестиционный проект пред­приятия, который предполагал ранее и/или еще будет предпола­гать в будущем капиталовложения по приобретению и созданию соб­ственными силами всех необходи­мых для выпуска рассматриваемого продукта активов (Экономиче­ская безопасность: Энциклопедия. М.: БДЦ-Пресс, 2001).

В мировой практике в настоящий момент многие крупные компании, хол­динги, корпорации организуют управление по продуктовому принципу, сре­ди отечественных крупных компа­ний можно отметить ОАО «КамАЗ», «Группу ГАЗ» «РусПромАвто», группу «Энергомаш» и др. Исторически фор­мирование компаний по продуктовому принципу было обусловлено ростом объемов слияния капиталов мировых промышленных гигантов. В США еще в 1940-х годах были сформированы компании, включающие в себя до 52 продуктовых линий. Особенностью та­кой организации бизнеса была высокая степень диверсификации произ­водства таких корпораций по причине слияний и поглощений, обусловленных благоприятными внешнеэкономичес­кими факторами. В большей степени наличием бизнес-линий характеризу­ются многонациональные корпорации, которые формируют продуктовые ли­нии в различных странах и регионах, при этом основным рынком сбыта таких производств остается местный (географически тот же регион).

Стратегия следования практике мировых гигантов в организации сис­темы управления сформировалась уже в настоящее время в менее ди­версифицированных корпорациях и холдингах в структуре их основно­го производственного процесса. Бо­лее того, основной акцент делается на некотором феномене бренда преуспевающей компании, которая долж­на минимум раз в два года проводить организационные изменения в своей структуре, основной целью которых является повышение эффективности управления компанией и оптимизация бизнес-процессов.

Тем не менее нет необходимости подтверждать, что зачастую реорга­низация системы управления может не нести никакого оптимизационного эффекта, а (по ряду факторов) быть всего лишь декларацией факторов изменений в структуре компании для достижения требуемого информаци­онного эффекта среди своих потребителей и Stakeholders. Общее правило, которое уже на протяжении столетий реализуется в бизнесе и является ос­новой реорганизационных мероприя­тий и манипуляций, - это получение конкурентных преимуществ в настоя­щих условиях даже в краткосрочной перспективе.

Экономический эффект от форми­рования продуктовых линий в прак­тике носит индивидуальный характер для каждой компании. Акцент на эко­номической выгоде, тем не менее, не является основной причиной следования мировой практике реорганизации производств по принципу бизнес-ли­ний.

Как показывает практика, чаще всего в общем контуре структура про­изводства, построенного по продуктовому принципу, имеет следующие ви­ды оргпостроения, представленные на рис. 1 и 2.

Рис. 1. Оргпостроение по продуктовому принципу

Рис. 2. Оргпостроение по продуктовому принципу

Отличие заключается лишь в до­ступности и ограниченности ресурсов, необходимых для производства того или иного продукта в различных тер­риториальных условиях.

Ряд продуктов может быть произ­веден с большей отдачей и с большей экономией лишь, например, в регио­не 1; таким образом, здесь создает­ся Бизнес-линия по производству про­дукта 1 (см. рис. 1). Причинами этого может послужить доступность редко­го сырья или стоимость рабочей силы особой квалификации. Иной принцип построения бизнес-линий возможен при условии доступности ресурсов в равной степени в различных реги­онах (см. рис. 2), либо данный вари­ант построения бизнес-линий может быть использован при условии невоз­можности четкого разделения про­изводственного процесса различных продуктов, именно такая структура построения бизнес-линий наиболее характерна для российской экономи­ки.

В настоящее время процесс фор­мирования продуктовых линий про­исходит на крупных комбинатах целлюлозно-бумажной промышленности России. На их примере можно проана­лизировать необходимость реформи­рования предприятий по продуктовому принципу и показать эффективность формирования производственных бизнес-линий.

Формирование бизнес-линий на комбинатах целлюлозно-бумажной промышленности во многом было обусловлено, с одной стороны, происхо­дящим в структурах, в которые они входят, процессом реструктуризации в режиме аутсорсинга (очистка акти­вов и стратегия разукрупнения), а с другой стороны - декларацией про­дуктового принципа со стороны управ­ляющей компании как необходимой новой формы реорганизации произ­водств с целью получения экономиче­ской выгоды (экономии затрат).

На рис. 3 представлена возможная перспективная организационная схе­ма построения производства в регио­не в результате реструктуризации предприятия по формату аутсорсинга и формирования бизнес-линий на комбинате.

Рис. 3. Схема организационного построения холдинговой бизнес-единицы с учетом реорганизации предприятия по продуктовому принципу.

Производства на комбинатах бы­ли исторически сформированы как единый организм. Разделение затрат на производство и калькуляция себе­стоимости продуктов не были в опре­деленный момент времени приоритетными в управлении комбинатами (при влиянии внешних факторов), как, впрочем, и на многих крупных пред­приятиях, совершивших переход из советских времен в рыночную эконо­мику. Не было также четкого понима­ния разницы между производствоцентрированностью и клиентоориентированностью предприятия.

Ситуация во многом стала менять­ся в связи с изменениями в организа­ционной структуре комбинатов, формировании четкой структуры ответ­ственности посредством показателей и определенной стратегической ори­ентации на мировой уровень органи­зации производства с целью привле­чения возможного инвестора.

Если проанализировать текущее положение и этапы внедрения исходя из представленного определения бизнес-линии (продуктовой линии) (см. выше), на настоящий момент можно констатировать, что на предприятиях:

1. составляющая   по   самостоя­тельной организации как закупок так и сбыта на каждой бизнес-линии отсутствует;
2. качество выпускаемой продук­ции и объем выпуска в первую оче­редь зависят от эффективности деятельности персонала бизнес-линий;
3. на настоящий момент бизнес-линии не владеют правом распоряже­ния активами. Тем не менее, управление состоянием активов может быть рассмотрено в разных композициях: к примеру, сейчас, в связи с формиро­ванием центров сервисного обслужи­вания по принципу аутсорсинга, рас­сматриваются возможности передачи прав и полномочий по поддержанию производственных мощностей бизнес-линий в оптимальном состоянии, за­ключению договоров с ремонтными организациями на осуществление текущего, капитального ремонтов;
4. полное право в управлении име­ющимся персоналом на настоящий мо­мент на бизнес-линиях отсутствует. В управлении человеческими ресурса­ми руководители бизнес-линий не все­гда выступают в роли принимающих окончательных решений по оптимиза­ции численности имеющегося персо­нала, оптимизации организационных структур  производств,  проведению необходимого обучения, а также не всегда участвуют в формировании и структуры ответственности и системы контроля выполнения показателей, отражающих ответственность.

В перспективе возможности орга­низации бизнес-линий могут быть рас­ширены. С точки зрения строгости использования определений следует отметить, что все же формирование полноценных бизнес-линий в общей структуре видится проблематичным и, скорее всего, носит характер именно организации производства по про­дуктовому принципу.

Прибыль в настоящее время фор­мируется в корпоративном центре, где также принимается решение об инвестициях в производство, сами же ком­бинаты и далее бизнес-линии являют­ся центрами затрат.

Возможности по формированию центров прибыли и ин­вестиций (что характеризует бизнес-линии в классическом определении) могут быть переданы бизнес-лини­ям комбинатов, но необходимо пони­мать, что в складывающейся струк­туре с имеющимся форматом страте­гического и оперативного управления таковые возможности представляют ничтожный процент.

Если теперь обратиться к тому факту, который открыто декларирует­ся как основной при организации биз­нес-линий, а именно к экономической выгоде, то следует выделить следу­ющие ключевые моменты:

1. Организация бизнес-линий под­разумевает разделение затрат между производствами.
2. В исторически сложивших­ся условиях во многом по технологи­ческим причинам это представляется проблематичным и носит характер до­полнительных затрат (утверждение, что калькуляция себестоимости на на­ стоящий момент по продуктам суще­ствует, - не противоречиво, но носит условный характер, так как на некото­рых переделах затраты не могут быть точно зафиксированы).
3. Неоспорим тот факт, что при формировании бизнес-линий затраты на управленческий персонал возрастут по причине необходимости повы­шения квалификации и статуса как самих производств, так и персонала бизнес-линий.
4. При формировании бизнес-ли­ний необходимо также учитывать еди­новременный рост затрат, связанных с проведением необходимых техни­ческих мероприятий по определению границ производств и установлением контрольно-измерительных приборов с целью формирования точного рас­чета и разнесения производственных затрат. Объем этих затрат может быть несущественным, но факт их возник­новения должен быть учтен при формировании бизнес-линий.
5. Следует также провести уточ­нение, что при условном расчете се­бестоимости в рамках производств, в руках руководителей остается ин­струмент  маневрирования  затрата­ми и себестоимостью продуктов для поддержания конкурентоспособности предприятия на рынках. При разде­лении производств по бизнес-лини­ям ситуация резко меняется, так как формат  бизнес-линий предполага­ет четкое разделение затрат, что су­щественно может изменить картину с объемами, качеством и стоимостью произведенной продукции уже в рам­ках бизнес-линий и отразиться в из­менениях долей рынка по продуктам комбинатов. Такая ситуация, с другой стороны, может существенно подстег­нуть производства к формированию новых конкурентных преимуществ в своей деятельности, что должно при­вести к формированию комбинатов не просто как центров затрат, а как цент­ров прибыли и инвестиций.
6. Следует также отметить, что формирование бизнес-линий позво­ляет сделать производства и деятельность предприятия более прозрачной с точки зрения управленческого учета и отражает высокий уровень внутрен­ней конкурентной среды среди персо­нала предприятия.

Таким образом, если рассматри­вать систему в целом, то можно от­метить не столько высокий процент возможной экономической выгоды, сколько принципиально иное струк­турирование деятельности предприятия.

Экономическая выгода не заложе­на имплицитно ни в одной из управ­ленческих моделей как таковых. Применяемая модель управления может быть более или менее адаптивна к экономической, макроэкономической и политической среде, к понятийному языку накопленного мирового опыта.

Адекватность и соответствие уров­ню современного бизнес-языка, при­менение известных управленческих моделей позволяют соответствовать уровню лидирующего эшелона компа­ний внутри любой отрасли, а значит, достаточно в широком формате ис­пользовать бизнес-шансы, экономиче­скую и коммерческую выгоду которых можно оценивать как потенциальную и коммерческую выгоду, возможную прибыль. Экономическая выгода и по­тенциальная стоимость такого рода параметров сродни оценке влияния и возможности оценки стоимости тако­го бизнес-параметра, как бренд ком­пании. Впрямую заранее оценить воз­можность извлечения экономической выгоды достаточно проблематично, при этом, на нынешний момент вполне легитимно существует такое понятие как оценка стоимости бренда.

Также можно отметить, что соот­ветствие в моделях управления со­временному бизнес-языку (в широком смысле слова, т.е. применение самих конструктов, а не только ярлыков и наименований) позволяет в ситуации потенциального или осуществляемого стратегического сотрудничества пози­ционировать реорганизованную систе­му и структуру управления в принятом мировым опытом бизнес-формате как определенное бизнес-достижение, как своеобразный «продукт», который мо­жет условно декларировать потенци­альную экономию того же стратегиче­ского инвестора на возможную реор­ганизацию по принятой матрице или, напротив, позиционировать его как фактор увеличения стоимости, как надстройку в бизнесе, которая име­ет определенную стоимость и цену, но имеет всегда не впрямую, а опосредо­ванно как определенную способность к языку внутри определенного заин­тересованного круга общей мировой бизнес-площадки.

Если в пределе рассматривать процесс формирования бизнес-линий, то можно выделить два сценария развития.

1. Следование  некоторой  идео­логической  составляющей,  форми­рующей систему понятий управления бизнесом, отвечающих современно­му бизнес-языку, с учетом всех осо­бенностей сложившихся производств, сервисных структур.
2. Полное разделение ответствен­ности между производствами с фор­мированием прозрачных малых бизнес-единиц наряду с сокращением и упрощением централизованных сер­висных структур.

С учетом изменений, которые име­ют место на настоящий момент, свя­занных с приходом стратегического инвестора и реорганизацией самой структуры холдинга, совместно с диф­ференциацией и значительно большей прозрачностью разукрупненного про­изводства и введением его в формат малого бизнеса с непременным де­легированием определенной ответ­ственности за его развитие встает за­дача по формированию обязательных требований для поддержания тако­го развития. Такие требования могут быть реализованы и закреплены пу­тем формирования системы показате­лей, подкрепляющей ответственность и позволяющей подконтрольно и сба­лансированно распределить полномо­чия, охватив при этом все возможные риски.

Итак, на основании анализа мно­гих промышленных предприятий, хол­динговых структур и многих проек­тов по реорганизации данных струк­тур можно говорить о существенной разнице в реализации концепции построения бизнеса на основании про­дуктового принципа «с чистого листа» или при проведении перестройки уже существующего бизнеса со всеми его сложившимися особенностями: типом внутренних связей, коллективом, под­ходом к организации и ведению дея­тельности.

При формировании бизнес-линий производства некоторого продукта как новой структуры выстраивается каркас, который учитывает внутри се­бя и закладывает в основание жесткое стремление к получению проектного экономического эффекта (который в обязательном порядке закладывает­ся в реализацию любого проекта, ина­че не ясно его (проекта) предназначе­ние). Также данное построение име­ет больше оснований для объявления данного экономического эффекта как эффекта, полученного в результате построения бизнес-линий, - форма­та, который позволил предприятию в большей степени проявить его кон­курентные преимущества в рыночной среде, чем построение бизнес-линий в результате реорганизации производственного предприятия.

При реорганизации производства в продуктовом формате больше слож­ностей возникает в оценке данного экономического эффекта как эффек­та от перестройки производства. Дан­ный процесс позволяет в большей сте­пени выстроить разного рода системы учета, анализа, ответственности, сде­лать процессы на предприятиях более подконтрольными и управляемыми, систематизировать и выстроить вза­имодействие в более жестком рыноч­ном ключе как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Степень сложности построения или реорганизации предприятий оце­нить сложно. Много зависит от перс­пектив, на которые нацелено предпри­ятие, от эффекта, который ожидается от бизнес-линии, от задач и стратегии развития, которые ставятся перед биз­нес-линиями, будь то совершенно но­вая продукция, ориентированная на мировой рынок, либо поддерживаю­щее производство, в большей степени обслуживающее региональный рынок. Также огромное влияние на сложность и продолжительность процесса реор­ганизации предприятия по продуктово­му принципу оказывают те имеющие­ся уже на сегодня конкурентные пре­имущества, которые еще не потеряли актуальность на рынке и которые не­обходимо было бы по возможности со­хранить и даже усилить. Необходимо также учитывать, что при разделении одного крупного производственного процесса на несколько продуктовых линий и придании им статуса бизнес-линий возрастает и ответственность персонала, занятого в производстве. Необходимо учитывать готовность персонала к таким изменениям, его по­нимание данных изменений, его готов­ность реализовать те стратегические установки, которые психологически становятся «ближе», чем при старой структуре с огромным аппаратом ад­министративного персонала и ориентацией на построение перспектив разви­тия производства в большей степени управленческими сервисными струк­турами (экономика, финансы, техни­ческое развитие и т.д.). Нельзя также забывать об изменениях в мотивации, которые должны возникнуть в связи с ростом объемов ответственности производственного персонала.

Все данные аргументы могут сви­детельствовать лишь об одном: не­обходимо четко представлять цель и возможные результаты любой реорга­низации предприятия. Экономический эффект не является «само собой ра­зумеющимся» эффектом в результате реорганизаций компаний. Данный эко­номический показатель является за­планированным и расчетным с учетом процента погрешности процессов пла­нирования в компаниях.

На сегодняшний день трудно не от­метить динамичное движение оптими­зационных и реорганизационных процессов на многих функционирующих предприятиях страны. Тем не менее крайне важно при любых управлен­ческих решениях правильно сформу­лировать цели и ожидаемые эффек­ты. В управлении, да в экономике в целом, реальные результаты не все­гда измеряются в финансовом экви­валенте и в краткосрочной перспек­тиве. Скорее любой проект, любой процесс изменений является «стайер­ской» дистанцией, дающей в перспек­тиве безусловные конкурентные пре­имущества, что, конечно, не может не отразиться на улучшении финансовых параметров предприятия и на эффек­тивности в целом. Напротив, как по­казывает практика, начатые измене­ния, утратившие свою актуальность и напряжение в силу несистемности ор­ганизации и проведения процессов, зачастую могут привести к реальным противоречиям в системе управления, а соответственно, к реальным поте­рям. Залогом успеха являются управ­ленческая воля и последовательность в реализации решений.