Войти / Зарегистрироваться

Реорганизация бизнеса. Дань моде или экономический эффект?

В условиях глобализации в Европе сло­жились предпосылки к реструктуризации и разукрупнению бизнес-единиц одновремен­но с укрупнением капитала.

В России исторически складывались в разных отраслях крупные предприятия-монолиты, которые отличались отсут­ствием гибкости, быстроты реагирова­ния на изменения в окружающей среде. В настоящее время с ускорением темпов жизни и деятельности актуальным ста­новится переориентация предприятий на такие приоритетные параметры, как ко­личество и циклы обновления. Для дости­жения большей эффективности, конку­рентной устойчивости и выживаемости важными становятся такие факторы, как гибкость, быстрота преобразований, технологических изменений, инноваций и высокая квалификация персонала.

Таким образом, возникла не­обходимость в создании та­кой структуры компании, которая бы позволяла максимально эффектив­но и быстро реагировать на измене­ния в конъюнктуре рынка, одновре­менно оставляя за собой возможность управления крупными финансовыми потоками.

Такая необходимость привела к возникновению, во-первых, в структу­ре холдингов корпоративных центров или управляющих компаний; во-вто­рых, к возникновению необходимо­сти перестройки всей системы управления; в третьих, к построению более гибких организационных структур хол­дингов. Таким образом, многие рос­сийские компании провели реструкту­ризацию с полной перестройкой сис­темы управления и разукрупнением производства по продуктовому прин­ципу.

Если раньше эффективность стро­илась на реализации финансовых по­казателей, представляющих в совокупности такие системы, как модель Дюпона или EVA, то в настоящее вре­мя в мировой экономике требова­лось больше внимания уделить такому важному ресурсу компании, как «че­ловеческий». Наряду с естественны­ми конкурентными преимуществами, связанными с технологией, сырьем, Know How, все большее значение при­обретает квалификация и личная эф­фективность сотрудников компаний. Для построения системы управления, основанной на определении центров ответственности и четкого понимания структуры ответственности каждым сотрудником компании, в мировой практике стал использоваться такой инструмент, как система сбалансированных показателей; для построения более гибкой структуры компаний был использован опыт многих европейских и американских компаний по постро­ению промышленных предприятий по принципу бизнес-линий.

Бизнес-линия (продуктовая ли­ния) - это совокупность: 1) сбы­товых и закупочных линий, имеющихся у предприятия (контрактов на сбыт и закупки); 2) доступных ему технологий выпуска продук­та; 3) имущества, необходимого для ведения бизнеса; 4) обученно­го персонала, право на наем кото­рого как-либо закреплено за пред­приятием. Бизнес-линия может быть представлена и как находя­щийся на определенной своей ста­дии инвестиционный проект пред­приятия, который предполагал ранее и/или еще будет предпола­гать в будущем капиталовложения по приобретению и созданию соб­ственными силами всех необходи­мых для выпуска рассматриваемого продукта активов (Экономиче­ская безопасность: Энциклопедия. М.: БДЦ-Пресс, 2001).

В мировой практике в настоящий момент многие крупные компании, хол­динги, корпорации организуют управление по продуктовому принципу, сре­ди отечественных крупных компа­ний можно отметить ОАО «КамАЗ», «Группу ГАЗ» «РусПромАвто», группу «Энергомаш» и др. Исторически фор­мирование компаний по продуктовому принципу было обусловлено ростом объемов слияния капиталов мировых промышленных гигантов. В США еще в 1940-х годах были сформированы компании, включающие в себя до 52 продуктовых линий. Особенностью та­кой организации бизнеса была высокая степень диверсификации произ­водства таких корпораций по причине слияний и поглощений, обусловленных благоприятными внешнеэкономичес­кими факторами. В большей степени наличием бизнес-линий характеризу­ются многонациональные корпорации, которые формируют продуктовые ли­нии в различных странах и регионах, при этом основным рынком сбыта таких производств остается местный (географически тот же регион).

Стратегия следования практике мировых гигантов в организации сис­темы управления сформировалась уже в настоящее время в менее ди­версифицированных корпорациях и холдингах в структуре их основно­го производственного процесса. Бо­лее того, основной акцент делается на некотором феномене бренда преуспевающей компании, которая долж­на минимум раз в два года проводить организационные изменения в своей структуре, основной целью которых является повышение эффективности управления компанией и оптимизация бизнес-процессов.

Тем не менее нет необходимости подтверждать, что зачастую реорга­низация системы управления может не нести никакого оптимизационного эффекта, а (по ряду факторов) быть всего лишь декларацией факторов изменений в структуре компании для достижения требуемого информаци­онного эффекта среди своих потребителей и Stakeholders. Общее правило, которое уже на протяжении столетий реализуется в бизнесе и является ос­новой реорганизационных мероприя­тий и манипуляций, - это получение конкурентных преимуществ в настоя­щих условиях даже в краткосрочной перспективе.

Экономический эффект от форми­рования продуктовых линий в прак­тике носит индивидуальный характер для каждой компании. Акцент на эко­номической выгоде, тем не менее, не является основной причиной следования мировой практике реорганизации производств по принципу бизнес-ли­ний.

Как показывает практика, чаще всего в общем контуре структура про­изводства, построенного по продуктовому принципу, имеет следующие ви­ды оргпостроения, представленные на рис. 1 и 2.


Рис. 1. Оргпостроение по продуктовому принципу

Рис. 1. Оргпостроение по продуктовому принципу


Рис. 2. Оргпостроение по продуктовому принципу

Рис. 2. Оргпостроение по продуктовому принципу


Отличие заключается лишь в до­ступности и ограниченности ресурсов, необходимых для производства того или иного продукта в различных тер­риториальных условиях.

Ряд продуктов может быть произ­веден с большей отдачей и с большей экономией лишь, например, в регио­не 1; таким образом, здесь создает­ся Бизнес-линия по производству про­дукта 1 (см. рис. 1). Причинами этого может послужить доступность редко­го сырья или стоимость рабочей силы особой квалификации. Иной принцип построения бизнес-линий возможен при условии доступности ресурсов в равной степени в различных реги­онах (см. рис. 2), либо данный вари­ант построения бизнес-линий может быть использован при условии невоз­можности четкого разделения про­изводственного процесса различных продуктов, именно такая структура построения бизнес-линий наиболее характерна для российской экономи­ки.

В настоящее время процесс фор­мирования продуктовых линий про­исходит на крупных комбинатах целлюлозно-бумажной промышленности России. На их примере можно проана­лизировать необходимость реформи­рования предприятий по продуктовому принципу и показать эффективность формирования производственных бизнес-линий.

Формирование бизнес-линий на комбинатах целлюлозно-бумажной промышленности во многом было обусловлено, с одной стороны, происхо­дящим в структурах, в которые они входят, процессом реструктуризации в режиме аутсорсинга (очистка акти­вов и стратегия разукрупнения), а с другой стороны - декларацией про­дуктового принципа со стороны управ­ляющей компании как необходимой новой формы реорганизации произ­водств с целью получения экономиче­ской выгоды (экономии затрат).

На рис. 3 представлена возможная перспективная организационная схе­ма построения производства в регио­не в результате реструктуризации предприятия по формату аутсорсинга и формирования бизнес-линий на комбинате.


Рис. 3. Схема организационного построения холдинговой бизнес-единицы с учетом реорганизации предприя

Рис. 3. Схема организационного построения холдинговой бизнес-единицы с учетом реорганизации предприятия по продуктовому принципу.


Производства на комбинатах бы­ли исторически сформированы как единый организм. Разделение затрат на производство и калькуляция себе­стоимости продуктов не были в опре­деленный момент времени приоритетными в управлении комбинатами (при влиянии внешних факторов), как, впрочем, и на многих крупных пред­приятиях, совершивших переход из советских времен в рыночную эконо­мику. Не было также четкого понима­ния разницы между производствоцентрированностью и клиентоориентированностью предприятия.

Ситуация во многом стала менять­ся в связи с изменениями в организа­ционной структуре комбинатов, формировании четкой структуры ответ­ственности посредством показателей и определенной стратегической ори­ентации на мировой уровень органи­зации производства с целью привле­чения возможного инвестора.

Если проанализировать текущее положение и этапы внедрения исходя из представленного определения бизнес-линии (продуктовой линии) (см. выше), на настоящий момент можно констатировать, что на предприятиях:

  1. составляющая   по   самостоя­тельной организации как закупок так и сбыта на каждой бизнес-линии отсутствует;
  2. качество выпускаемой продук­ции и объем выпуска в первую оче­редь зависят от эффективности деятельности персонала бизнес-линий;
  3. на настоящий момент бизнес-линии не владеют правом распоряже­ния активами. Тем не менее, управление состоянием активов может быть рассмотрено в разных композициях: к примеру, сейчас, в связи с формиро­ванием центров сервисного обслужи­вания по принципу аутсорсинга, рас­сматриваются возможности передачи прав и полномочий по поддержанию производственных мощностей бизнес-линий в оптимальном состоянии, за­ключению договоров с ремонтными организациями на осуществление текущего, капитального ремонтов;
  4. полное право в управлении име­ющимся персоналом на настоящий мо­мент на бизнес-линиях отсутствует. В управлении человеческими ресурса­ми руководители бизнес-линий не все­гда выступают в роли принимающих окончательных решений по оптимиза­ции численности имеющегося персо­нала, оптимизации организационных структур  производств,  проведению необходимого обучения, а также не всегда участвуют в формировании и структуры ответственности и системы контроля выполнения показателей, отражающих ответственность.

В перспективе возможности орга­низации бизнес-линий могут быть рас­ширены. С точки зрения строгости использования определений следует отметить, что все же формирование полноценных бизнес-линий в общей структуре видится проблематичным и, скорее всего, носит характер именно организации производства по про­дуктовому принципу.

Прибыль в настоящее время фор­мируется в корпоративном центре, где также принимается решение об инвестициях в производство, сами же ком­бинаты и далее бизнес-линии являют­ся центрами затрат.

Возможности по формированию центров прибыли и ин­вестиций (что характеризует бизнес-линии в классическом определении) могут быть переданы бизнес-лини­ям комбинатов, но необходимо пони­мать, что в складывающейся струк­туре с имеющимся форматом страте­гического и оперативного управления таковые возможности представляют ничтожный процент.

Если теперь обратиться к тому факту, который открыто декларирует­ся как основной при организации биз­нес-линий, а именно к экономической выгоде, то следует выделить следу­ющие ключевые моменты:

  1. Организация бизнес-линий под­разумевает разделение затрат между производствами.
  2. В исторически сложивших­ся условиях во многом по технологи­ческим причинам это представляется проблематичным и носит характер до­полнительных затрат (утверждение, что калькуляция себестоимости на на­ стоящий момент по продуктам суще­ствует, - не противоречиво, но носит условный характер, так как на некото­рых переделах затраты не могут быть точно зафиксированы).
  3. Неоспорим тот факт, что при формировании бизнес-линий затраты на управленческий персонал возрастут по причине необходимости повы­шения квалификации и статуса как самих производств, так и персонала бизнес-линий.
  4. При формировании бизнес-ли­ний необходимо также учитывать еди­новременный рост затрат, связанных с проведением необходимых техни­ческих мероприятий по определению границ производств и установлением контрольно-измерительных приборов с целью формирования точного рас­чета и разнесения производственных затрат. Объем этих затрат может быть несущественным, но факт их возник­новения должен быть учтен при формировании бизнес-линий.
  5. Следует также провести уточ­нение, что при условном расчете се­бестоимости в рамках производств, в руках руководителей остается ин­струмент  маневрирования  затрата­ми и себестоимостью продуктов для поддержания конкурентоспособности предприятия на рынках. При разде­лении производств по бизнес-лини­ям ситуация резко меняется, так как формат  бизнес-линий предполага­ет четкое разделение затрат, что су­щественно может изменить картину с объемами, качеством и стоимостью произведенной продукции уже в рам­ках бизнес-линий и отразиться в из­менениях долей рынка по продуктам комбинатов. Такая ситуация, с другой стороны, может существенно подстег­нуть производства к формированию новых конкурентных преимуществ в своей деятельности, что должно при­вести к формированию комбинатов не просто как центров затрат, а как цент­ров прибыли и инвестиций.
  6. Следует также отметить, что формирование бизнес-линий позво­ляет сделать производства и деятельность предприятия более прозрачной с точки зрения управленческого учета и отражает высокий уровень внутрен­ней конкурентной среды среди персо­нала предприятия.

Таким образом, если рассматри­вать систему в целом, то можно от­метить не столько высокий процент возможной экономической выгоды, сколько принципиально иное струк­турирование деятельности предприятия.

Экономическая выгода не заложе­на имплицитно ни в одной из управ­ленческих моделей как таковых. Применяемая модель управления может быть более или менее адаптивна к экономической, макроэкономической и политической среде, к понятийному языку накопленного мирового опыта.

Адекватность и соответствие уров­ню современного бизнес-языка, при­менение известных управленческих моделей позволяют соответствовать уровню лидирующего эшелона компа­ний внутри любой отрасли, а значит, достаточно в широком формате ис­пользовать бизнес-шансы, экономиче­скую и коммерческую выгоду которых можно оценивать как потенциальную и коммерческую выгоду, возможную прибыль. Экономическая выгода и по­тенциальная стоимость такого рода параметров сродни оценке влияния и возможности оценки стоимости тако­го бизнес-параметра, как бренд ком­пании. Впрямую заранее оценить воз­можность извлечения экономической выгоды достаточно проблематично, при этом, на нынешний момент вполне легитимно существует такое понятие как оценка стоимости бренда.

Также можно отметить, что соот­ветствие в моделях управления со­временному бизнес-языку (в широком смысле слова, т.е. применение самих конструктов, а не только ярлыков и наименований) позволяет в ситуации потенциального или осуществляемого стратегического сотрудничества пози­ционировать реорганизованную систе­му и структуру управления в принятом мировым опытом бизнес-формате как определенное бизнес-достижение, как своеобразный «продукт», который мо­жет условно декларировать потенци­альную экономию того же стратегиче­ского инвестора на возможную реор­ганизацию по принятой матрице или, напротив, позиционировать его как фактор увеличения стоимости, как надстройку в бизнесе, которая име­ет определенную стоимость и цену, но имеет всегда не впрямую, а опосредо­ванно как определенную способность к языку внутри определенного заин­тересованного круга общей мировой бизнес-площадки.

Если в пределе рассматривать процесс формирования бизнес-линий, то можно выделить два сценария развития.

  1. Следование  некоторой  идео­логической  составляющей,  форми­рующей систему понятий управления бизнесом, отвечающих современно­му бизнес-языку, с учетом всех осо­бенностей сложившихся производств, сервисных структур.
  2. Полное разделение ответствен­ности между производствами с фор­мированием прозрачных малых бизнес-единиц наряду с сокращением и упрощением централизованных сер­висных структур.

С учетом изменений, которые име­ют место на настоящий момент, свя­занных с приходом стратегического инвестора и реорганизацией самой структуры холдинга, совместно с диф­ференциацией и значительно большей прозрачностью разукрупненного про­изводства и введением его в формат малого бизнеса с непременным де­легированием определенной ответ­ственности за его развитие встает за­дача по формированию обязательных требований для поддержания тако­го развития. Такие требования могут быть реализованы и закреплены пу­тем формирования системы показате­лей, подкрепляющей ответственность и позволяющей подконтрольно и сба­лансированно распределить полномо­чия, охватив при этом все возможные риски.

Итак, на основании анализа мно­гих промышленных предприятий, хол­динговых структур и многих проек­тов по реорганизации данных струк­тур можно говорить о существенной разнице в реализации концепции построения бизнеса на основании про­дуктового принципа «с чистого листа» или при проведении перестройки уже существующего бизнеса со всеми его сложившимися особенностями: типом внутренних связей, коллективом, под­ходом к организации и ведению дея­тельности.

При формировании бизнес-линий производства некоторого продукта как новой структуры выстраивается каркас, который учитывает внутри се­бя и закладывает в основание жесткое стремление к получению проектного экономического эффекта (который в обязательном порядке закладывает­ся в реализацию любого проекта, ина­че не ясно его (проекта) предназначе­ние). Также данное построение име­ет больше оснований для объявления данного экономического эффекта как эффекта, полученного в результате построения бизнес-линий, - форма­та, который позволил предприятию в большей степени проявить его кон­курентные преимущества в рыночной среде, чем построение бизнес-линий в результате реорганизации производственного предприятия.

При реорганизации производства в продуктовом формате больше слож­ностей возникает в оценке данного экономического эффекта как эффек­та от перестройки производства. Дан­ный процесс позволяет в большей сте­пени выстроить разного рода системы учета, анализа, ответственности, сде­лать процессы на предприятиях более подконтрольными и управляемыми, систематизировать и выстроить вза­имодействие в более жестком рыноч­ном ключе как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Степень сложности построения или реорганизации предприятий оце­нить сложно. Много зависит от перс­пектив, на которые нацелено предпри­ятие, от эффекта, который ожидается от бизнес-линии, от задач и стратегии развития, которые ставятся перед биз­нес-линиями, будь то совершенно но­вая продукция, ориентированная на мировой рынок, либо поддерживаю­щее производство, в большей степени обслуживающее региональный рынок. Также огромное влияние на сложность и продолжительность процесса реор­ганизации предприятия по продуктово­му принципу оказывают те имеющие­ся уже на сегодня конкурентные пре­имущества, которые еще не потеряли актуальность на рынке и которые не­обходимо было бы по возможности со­хранить и даже усилить. Необходимо также учитывать, что при разделении одного крупного производственного процесса на несколько продуктовых линий и придании им статуса бизнес-линий возрастает и ответственность персонала, занятого в производстве. Необходимо учитывать готовность персонала к таким изменениям, его по­нимание данных изменений, его готов­ность реализовать те стратегические установки, которые психологически становятся «ближе», чем при старой структуре с огромным аппаратом ад­министративного персонала и ориентацией на построение перспектив разви­тия производства в большей степени управленческими сервисными струк­турами (экономика, финансы, техни­ческое развитие и т.д.). Нельзя также забывать об изменениях в мотивации, которые должны возникнуть в связи с ростом объемов ответственности производственного персонала.

Все данные аргументы могут сви­детельствовать лишь об одном: не­обходимо четко представлять цель и возможные результаты любой реорга­низации предприятия. Экономический эффект не является «само собой ра­зумеющимся» эффектом в результате реорганизаций компаний. Данный эко­номический показатель является за­планированным и расчетным с учетом процента погрешности процессов пла­нирования в компаниях.

На сегодняшний день трудно не от­метить динамичное движение оптими­зационных и реорганизационных процессов на многих функционирующих предприятиях страны. Тем не менее крайне важно при любых управлен­ческих решениях правильно сформу­лировать цели и ожидаемые эффек­ты. В управлении, да в экономике в целом, реальные результаты не все­гда измеряются в финансовом экви­валенте и в краткосрочной перспек­тиве. Скорее любой проект, любой процесс изменений является «стайер­ской» дистанцией, дающей в перспек­тиве безусловные конкурентные пре­имущества, что, конечно, не может не отразиться на улучшении финансовых параметров предприятия и на эффек­тивности в целом. Напротив, как по­казывает практика, начатые измене­ния, утратившие свою актуальность и напряжение в силу несистемности ор­ганизации и проведения процессов, зачастую могут привести к реальным противоречиям в системе управления, а соответственно, к реальным поте­рям. Залогом успеха являются управ­ленческая воля и последовательность в реализации решений.



Дроздова Валерия Николаевна
Тэги: реорганизация бизнеса



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация банки 1С:ВДГБ управление семинар выберу.ру рейтинг финансы kpi-управление вебинар управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи нейминг брендинг управление по целям vbr.ru автоматизация брендинговое агентство конференция предприятие bsc обучение crm нейминг агентство эффективность брендинг агентство целевое управление нейминговое агентство ССП ТОиР бизнес тренинг разработка бренда пиар создание бренда пиар агентство incosol нейминг торговой марки название нейминг лучшее брендинговое агентство России нейминг фирмы брендинговое агентство москва неймер торговая марка название оценка персонала стоимость брендинга брендинг цена АУЗ оплата труда kpi-менеджмент стоимость менеджмент Литягин mbo оценка
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта