Источник: www.lama.org.ua
Практика материального стимулирования
менеджеров по продажам, торговых представителей, супервайзеров, руководителей служб продаж.
Методы решения зарплатных задач в торговых компаниях.
(с комментариями Г.Р. - автора системы LaMa-СОПОТ)
- по материалам публикации: «СТРЕМИТЬСЯ СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ, или Как повлиять на торговый персонал» (Библиотека журнала «Управление компанией», Издательство «Агентство «Стандарт», Киев, 2005 год)
В публикации - опыт работы компаний:
- Группа марок Reemtsma
- ВЭО «Украинский строительный концерн»
- «Индустриальные и дистрибуционные системы»
- «Nordic Training International»
- «Аризона»
- «САВсервис-Центр»
- «Prokter // Gamble-Украина»
- «Всесвiт»
- «ДЦ Украина»
- «Будмакс»
- ООО «Восточная торговая компания»
- «Промкабель-Электрика»
- Дистрибуторская компания FMCG
Г.Р. - Методики и приёмы материального стимулирования на основе грейдов и планирования KPI, построение зарплатных схем и пр. скалькированы с известных концепций и алгоритмов, в т.ч. и идеологии построения системы LaMa-СОПОТ.
Поэтому останавливаться на общеизвестном - всё равно что доказывать Вам, что «Волга впадает в Каспийское море»...
Более важно разобраться с нерешёнными задачами, сомнительными или нетехнологичными методами материальной мотивации.
Постараюсь показать по рубрикам/методам, как это решено в системе LaMa-СОПОТ:
Плановая зарплата продавца
«...система оплаты должна соответствовать региональной специфике. Для этого был проведён мониторинг уровня заработной платы в компаниях регионах со сходной системой работы. ...определён средний уровень желаемой заработной платы, который должен был превышать средний в регионе. Система должна, с одной стороны, обеспечивать каждому торговому представителю гарантированный минимум, с другой - давать возможность получать более высокую заработную плату при выполнении определённых условий»
«Разрядная система окладов позволяет учитывать «классность» торгового персонала»
Г.Р. - Изложены общеизвестные идеи и принципы, не разъясняющие алгоритм их перевода в реальные цифры заработной платы. Как говаривал автор небезызвестного горячительного напитка Д.И.Менделеев, - Идея должна работать не «в принципе», а в «металлическом кожухе».
В СОПОТ «средний уровень желаемой заработной платы» - Ставка, определяемая методом оценки стоимости должности (методика грейдов Э.Хэя), с учётом среднерыночной цены и переводом баллов в реальную плановую зарплату (Ставку) (см. методику «Грейды и Ставки, ПМ ГС»). Классность может определяться не только грейдами, но и - при большом шаге между грейдами - стандартной балльной разницей в оценке.
Роль минимальной гарантированной оплаты играет Оклад.
Таким образоа, Плановая зарплата, т.е. Ставка = Оклад + Плановая премия.
Ноу-хау системы СОПОТ: Оклад не является базой расчёта зарплаты за KPI.
База - Ставка или любая её часть.
«У наших продавцов нет фиксированной ставки как таковой. На величину их заработной платы влияют: объём продаж (именно продаж, а не отгрузки), быстрота оплаты товара и процент в зависимости от предоставляемой скидки».
««Объём продаж как основной показатель в условиях жёсткой конкуренции не работает»
Г.Р. - О проблемах оплаты процентом от чего бы то ни было читайте статью на сайте «ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ПЛАТИТЬ ПРОЦЕНТОМ ОТ ПРОДАЖ, ПРИБЫЛИ (КОМИССИОННЫМИ)»
«В чём беда процентной системы? Продавец начинает концентрироваться исключительно на том, от чего этот процент зависит. Но ведь работа сейлз-менеджеров - это ещё и мониторинг конкурентов, анализ рынка, организация промоакций, которые могут и не дать эффекта сегодня. И если у агента всё будет определять процент от продаж, то он никогда не будет заниматься тем, что только время заберёт, а объёма продаж не увеличит».
Г.Р. - Золотые слова!... Жаль, что мы редко такое слышим... «Процентомания» в оплате продавцов крепко сидит в топ-менеджерах, начинавших своё дело в начале «лихих девяностых» (читайте в статье комментария выше).
Структура зарплаты продавца
«Ставка - это нечто неприкосновенное, поэтому лучше варьировать переменную часть.
Г.Р. - «Ставка - это нечто неприкосновенное» - перепутали с Окладом!
«... успешность работы отдела продаж или всего предприятия не всегда позволяет увидеть объективную картину. Наиболее объективно оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности».
Г.Р. - «... оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности» - какие могут быть основные показатели (KPI) у вспомогательного персонала?! Его задача - обеспечить выполнение KPI основных, - обслуживаемых ими,- подразделений! Вот с их результативностью и нужно связывать часть их Ставки (~50%, т.к. они более опосредовано, чем продавцы, влияют на результат и несут за него ответственность). Соответственно, при РАВНЫХ Ставках «цена» каждого процента результата у них в два раза меньше.
«...люди, работа которых «не приносит денег в дом», но непосредственно связана с торговым персоналом. Это операционисты и администраторы продаж, логисты, работники складов, экспедиторы. Объём их работ зависит от результатов труда менеджеров по продажам, от сезонности и т.д.»
«...хорошо премирование вспомогательного персонала привязывать к выполнению плана продаж, например, 25% от ставки. Можно стимулировать вспомогательный персонал к выполнению тех или иных функций».
Г.Р. Вот это верно. Я бы уточнил: 50% - за результат основного подразделения, 50% - за качество выполнения своих должностных обязанностей (подробно - в разделе системы: «Качественные KPI»).
Структура заработной платы продавцов и их KPI
«... удачные примеры объективной оценки личного вклада «пассивных продавцов», работающих в зале салон-магазина: заработная плата состоит их трёх частей. Самая внушительная, естественно, - фиксированная. Далее учитывается план продаж по его товарной категории».
«Ещё одна составляющая - «плавающая» премия за выполнение чётко сформулированных и всем известных требований: стандарт оформления секции, правильность выкладки товара, отсутствие жалоб покупателей и др. Такая система достаточно проста и понятна сотрудникам».
Г.Р. - За «выполнение чётко сформулированных и всем известных требований» платится ПЛАНОВАЯ ЗАРПЛАТА, т.е. Ставка!
А за нарушение «стандартов оформления секции, правильности выкладки товара, жалобы покупателей и др.» - виновный должен быть депремирован!
( см. подробно в разделе сайта «КАЧЕСТВО ТРУДА И ЗАРПЛАТА. Санкции за нарушения корпоративных и профессиональных норм и правил»)
Коллективная (бригадная) форма организации труда
«...при расчёте переменной части зарплаты розничного персонала ориентируются в основном на выполнение плана продаж по магазину в целом. Таким образом, поощряется работа в команде, когда каждый работает на общий результат и прекрасно осознаёт, что из-за сбоев у одного могут пострадать все. При такой системе много зависит от климата в коллективе».
«Основной смысл такого премирования - сплочение коллектива и предотвращение нездоровой внутренней конкуренции».
« ... премии по «общим показателям» помогают избежать ситуации, когда один сотрудник, улучшая свои персональные результаты, осложняет работу другому. Кроме того, они необходимы для поощрения командного взаимодействия».
Г.Р. - Эффективная форма организации труда. Рекомендуем ~80% Ставки связать с коллективными результатами (планом секции и/или магазина), а 20% - за выполнение своих должностных обязанностей (качественных KPI).
Эффективность мотивации
«...денежное вознаграждение должно быть значимым, иначе оно не будет мотивировать»
«В отличие от сотрудников, занятых полевыми продажами, у руководителей функциональных отделов фиксированная часть в оплате труда всегда больше переменной: на уровне 70-80% от всех выплат, для региональных руководителей - не менее 50%.»
Г.Р. - А 20-30 процентов за что? За выполнение корпоративных планов?
По мнению специалистов, барьер минимальной величины стимулирующей премии - 10% от плановой зарплаты. Поэтому типичная ошибка, когда за базу расчёта вознаграждения по разным причинам взята маленькая часть плановой зарплаты. А если и реальный диапазон результативности мал (плюс/минус 10%), то при ставке 1000 д.е., базе за результат 250 д.е. (25% ставки) и результате 110% плана продаж премия будет «аж» 25 (!) д.е. Это - дискриминация любой системы мотивации... Каждым инструментом нужно пользоваться умеючи!
Ключевые показатели деятельности KPI
«... для сотрудника ежемесячно разрабатываются планы, учитывающие ключевые цели и задачи. ...Таких целей должно быть не больше десяти. Достижения эти могут «зашиваться» в ставку, а могут поощряться и отдельно. Преимущество этих подходов в том, что они позволяют в ручном режиме быстро смещать акценты в работе, что даёт возможность оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения».
Г.Р. - для сотрудника КЛЮЧЕВЫХ целей на планируемый месяц должно быть не более трёх, максимум четырёх. На то они и ключевые! Кроме того, в большем количестве он просто не сможет эффективно ориентироваться.
А главное - построить между ними мотивирующие приоритеты будет просто невозможно: в трёх заданиях веса могут быть значимы: допустим, 0,5 - 0,3 - 0,2 (сумма д/быть равна 1,0). А в десяти?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Они просто будут равнозначны, и управление персоналом по приоритетам планирования («смещать акценты в работе») будет потеряно!
Месячное планирование, приоритеты
« ...условием премирования была маржинальная прибыль. В процессе работы нашли в ней множество недостатков. ...менеджеры стали зарабатывать в два с лишним раза больше, но этот «подъём» не был исключительно их заслугой».
Г.Р. - «не был исключительно их заслугой» - Но всё-таки в чём-то их заслуга есть? Тогда - стандартное решение - темп роста зарплаты должен отставать от темпа роста результата (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»). И - проблема снята легко и просто...
«...мы не совсем справедливо оцениваем работу продавцов, поощряя их за то, что не является результатом их труда».
«У тех, чья деятельность напрямую влияет на размеры прибыли (к примеру, отдел продаж), преобладает премиальная часть...»
«...поощрение менеджера по продажам зависит от маржинальной прибыли, чистой прибыли и оборачиваемости запасов.»
Г.Р. - Бойтесь завязки зарплаты на прибыль для должностей, на неё не влияющих (например, продавцов)! Или влияющих опосредованно, косвенно. Это - показатели топ-менеджеров компании.
Рекомендации по KPI для торговых компаний см. на сайте «KPI торговых компаний, коммерческих служб».
Прогрессивная и регрессивная шкала выплат.
«Самый распространённый элемент переменной оплаты - процент от продаж, который может быть постоянным или варьироваться (по прогрессивной или регрессивной шкале). Явный позитив процента - у него нет потолка роста зарплаты».
Г.Р. - Какой же это «позитив»?! Это - выплата незаработанного вознаграждения (во всяком случае, после выполнения на уровне 120% и более).
«Премию получают даже те, кто выполнил план менее чем на 50%. За полное выполнение полагается полная премия, за его перевыполнение - повышенная».
Г.Р. - для кадровых работников рекомендуем (см. стр. сайта «Сдельная система оплаты труда») начинать премирование с 50%. Ниже - для новичков/стажёров, при выходе на новые рынки и/или с новыми товарами...
«...на старте предлагаются очень большие проценты, но как только цифры зарплат достигают слишком высокого (по мнению хозяев) уровня, начинается «зажимание». Альтернативой может стать принципиальное изменение системы зарплаты: процент от оборота можно заменить премией за выполнение целевых планов. Желательно, чтобы существующий размер выплат не снизился. Но выстроить новую систему нужно так, чтобы замедлить слишком быстрый их рост в будущем».
«...поощрения увеличиваются по прогрессивной шкале.»
Г.Р. - ... «зажимание» (если есть необходимость) нужно начинать не «как только», а плавно, начиная с диапазона ~110% выполнения, но не процентов, а «целевых планов».
Можно оплачивать и «по прогрессивной шкале», но - опять-таки до определённого порога результата; а далее - опять плавное «зажимание»...
«Расчёт - на «бонус-калькуляторе» - это табличка в Excel с индивидуальными настройками премиальной части заработной платы для каждого сотрудника».
Г.Р. - Т.н. «бонус-калькулятор» - это ступенчатая зависимость «Зарплата/Результат» (в виде «пилы»): «... с... до... процент..., свыше ... до... - % и т.д.».
Лучший вариант - плавный рост/падение зарплаты за KPI (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»)
«...сотрудники смогут зарабатывать на 30% больше, чем в прошлые периоды, однако для этого им придётся улучшить результативность своей работы в 2,5 раза».
Г.Р. - Что ж это за планирование такое, при котором можно - по сравнению с прошлым периодом - повысить результативность на 250% ?! Так мы и «Америку догоним и перегоним» - мечта Н.Хрущёва. Да и то тогда липовые «темпы роста» были скромнее: за год нам планировали повысить результаты «всего» на 40% (неслыханный в мире рост...)
Штрафы за нарушение корпоративных Стандартов
«Система, при которой предусмотрена значительная часть переменной оплаты, позволяет наказание в виде депремий (штрафов) делать более мягким - просто человек недополучает премию».
«Более жёсткая форма - штраф за просроченную «дебиторку». Это может быть фиксированная сумма либо процент. Например, штраф 2% (или 5%) от суммы начисленной заработной платы, если задолженность превышает установленный предел (в деньгах или днях)».
«Такие факторы, как трудовая дисциплина, внешний вид, своевременная отчётность и т.д. прямо не влияют на объём продаж, но, тем не менее, очень важны в управлении торговым персоналом»
Г.Р. - Всё верно. Но! - если за выполнение планов на 100% платится Ставка, а не Оклад, т.е. заведомо существует переменная часть зарплаты - плановая премия за выполнение заданий. А если Оклад является базой (а у многих именно так!) - с чего депремировать?... Из-за этого руководители лишены возможности влиять на «трудовую дисциплину, внешний вид, своевременную отчётность и т.д.»
Зарплатные прогнозы
«..информирование о перспективе выплат в конце месяца: люди каждую неделю должны видеть «прожект» своей зарплаты. При прозрачности системы степень доверия к ней значительно возрастает».
Г.Р. - Верно отмечено. Более того, важно не только прогнозировать свою зарплату, в т.ч. и с учётом плановых приоритетов, но и иметь возможность топ-менеджменту прогнозировать годовой максимальный ФОТ для бюджетирования издержек на оплату труда. (см. на сайте стр. «Зарплатные прогнозы»).
РЕЗЮМЕ Г.Р.: В приведенных материалах как в зеркале отразились проблемы материального стимулирования и оплаты труда в крупных отечественных торговых компаниях. Система LaMa-СОПОТ даёт исключительную возможность их преодолеть раз и навсегда!