Войти / Зарегистрироваться

Грейды или KPI?

Александр Литягин
Пост с блога А. Литягина - blog.lityagin.ru


Навстречу семинару "Оптимизация оплаты. Инструменты инвестиционных решений"


Этот семинар был создан еще в 1998 году, когда персонал в России был совсем недорогой, прямо скажем - дешевый. Помню, как один из директоров мне сказал мне на первом семинаре, - а зачем тут такой огород городить - грейды, kpi-матрицы - можно просто 100 долларов добавить и сотрудник будет работать как электровеник?

Прошло время. Россия из страны с дешевой рабочей силой превратилась в страну с недешевым персоналом. Еще лет 5-10 (темпы зависят от динамики цен на нефть) и мы станем страной с дорогой рабочей силой. С каждым годом зарплаты растут (лишь последний кризис дал нам небольшую передышку), и инструменты по эффективному управлению фондом оплаты труда из модных увлечений превращаются в средство выживания организации.

Собственно, об этих инструментах и идет речь в моем семинаре. Изначально он создавался с целью дать полное и комплексное представление о трех типах вознаграждении персонала и рациональных способах сделать эти вознаграждения оптимальными, эффективными и инвестиционно привлекательными.

Первое вознаграждение - это денежное (монетарное) и постоянное (гарантированное). Обычно его называют оклад (хотя в терминах по оплате большая путаница, не только в законодательстве РФ но и в мировой практике). Основной вопрос оптимизации - как справедливо взвесить (сравнить) различные должности в организации, чтобы не было лишних конфликтов из-того, что кто-то получает больше другого.

Для решения этого вопроса все должности организации разбиваются на группы (грейды) и для каждой группы устанавливается вилка оплаты с промежуточными ступенями. После внедрения системы грейдов, каждый сотрудник должен понимать, почему он столько получает денег, а главное, когда, на сколько, и благодаря чему он сможет этот доход увеличить.

Когда (более 10 лет назад) я стал внедрять грейдирование в компаниях СНГ, оказалось, что классический балльный метод (метод Хэя) при отсутствии должностных инструкций (что скорее правило, чем исключение для постсоветского пространства) не работает. А потом оказалось, что даже при их (должностных инструкций) наличии - он слишком трудоемок и дорог.

Благодаря тому, что еще в МГУ я практиковал методы факторного анализа и многомерного шкалирования в психосемантических исследованиях, мне удалось создать метод экспресс-грейдирования ( А. Литягина), который позволил создавать систему грейдов в организации быстрее (за 5-10 дней вместо 5 месяцев), качественнее и дешевле. Такой подход позволяет сделать грейдирование простой, эффективной и доступной процедурой для любой компании. Мне даже удалось выиграть тендер по разработке грейдов у Эрнст энд Янг (Ernst&Young - мировой лидер в области консалтинга).

Суть метода экспресс-грейдирования проста (более подробно я об этом рассказываю на семинаре и участники практикуются в группах) - мы используем карточки с указанием должности и внутренних экспертов (как правило руководителей подразделений). Руководители знают кто чем в компании занимается и раскладывают карточки в группы по различным факторам оценки (я обычно использую 10 шкал с подробным описанием). Затем данные обрабатываются (для этого я использовал электронные таблицы для анализа и строил линию тренда, создавая формулу "гармонизации" или "идеальной оплаты"). Для тех, кто не хочет глубоко погружаться в статистику недавно я придумал простой и наглядный способ прямой "визуализации" системы грейдов (просто группируем карточки исходя из итоговых баллов). В итоге нашей работы мы получаем "лестницу грейдов", которая описывает для любой должности компании обычно 5 ступеней оплаты. Например, 1 ступень - это рекомендованная оплата(РО) - 20%, 2я ступень - РО - 10%, 3я ступень - РО, 4я ступень - РО+10%, 5я ступень РО+20%.

Конечно, есть десяток-другой "подводных камней" которые надо учесть при построении системы грейдов. Например - нельзя повышать зарплату (оклады) сразу после грейдирования, т.к. это будет незаслуженное повышение, которое вызовет автоматический рост фонда оплаты труда на 5-10%. Надо повышать только через 6-12 месяцев на основании положительной (+1 "хорошо" или +2 "отлично") оценки работы сотрудника за отчетный период. Эту процедура оценки работы сотрудника за год (или полугодие) обычно называют аттестацией персонала.

Самый главный подводный камень грейдирования, это то, что процедура эта конечно полезная и необходимая, но не мотивирующая персонал. Скорее она его успокоит и избавит от лишних переживаний по поводу зарплаты соседа. Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Как я люблю говорить на семинаре "стимулирует не бутерброд, а запах бутерброда".

Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации (оценке) сотрудника за отчетный период основную (львиную) долю занимают результаты его работы. Сейчас модно подменять их словом KPI. Т.е. если сотрудник был результативен (выполнил/перевыполнил планы по KPI), то ему зарплата повышается, если не результативен, то не повышается.

Подводя итоги поста (продолжение темы в следующих...) - я думаю, что на вопрос "Что важнее - грейды или KPI?" правильный ответ - KPI (как способ измерения результативности сотрудника). Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников - грейды желательны, а если несколько сотен - обязательны.



Грабовенко Наталия Александровна
Тэги: KPI КПЭ грейды мотивация система оплаты персонала



 Голосов: 2

Оценка статьи: 5
Автор абсолютно прав: нельзя эти технологии смешивать и сопоставлять: оценка должностей, грейдирование/ранжирование дают возможность установить монетарную ценность сотрудника и относительно компании, и с учётом рынка труда. А у тех, кто работает на результат или содействует результативности, СЛЕДУЮЩИМ ЭТАПОМ вводятся KPI.
Много должностей, оцененных по грейдам, выполняющих чисто технологические функциии, не имеют показатели результативности.
Они имеют в соответствии со своим грейдом (и позицией внутри него) должностную ставку, равную минимальному гарантированному уровень ЗП (оклад)плюс плановая переменная премия,которая , зависит от качества выполнения должностных обязанностей и корпоративных стандартов.
Так что база зарплаты создаётся ОЦЕНКОЙ ДОЛЖНОСТИ И СОТРУДНИКА В НЕЙ. А уж потом - всё остальное...
    Ответить
  Сообщение № 948

07.09.2011 | РАТНЕР Геннадий
Оценка статьи: 5
Согласен про KPI :)
Но вот про грейды - мысли несколько иные. Не отрицание грейдирования, но вот с эпилогом статьи согласен лишь частично.
Дело вот в чём. Если ранжирование должностей (именно должностей, а не поимённо сотрудников в соответствии с их "важностью" для компании) может быть отображено в некую "Табель о рангах" (Пётр I её именно женским родом именовал :)), в которой можно будет выделять тарификационные группы, то необходимо иметь и градации должностей (младший-средний-старший-...), чтобы можно было вести привязанную к аттестации долгосрочную "мотивацию", прежде всего, в части гарантированного карьерного роста сотрудника при регулярных успехах и профессиональном развитии. Грейдирование как врЕменное увеличение или уменьшение базового зарплатного "ранга" хорошо для тех специальностей, где возможно более частое проведение "оценки", и не столько по квалификации, сколько по производительности и качеству работы - но оно более субъективно, нежели формальное подтверждение соответствию должности, поскольку решение принимает руководитель, а не "аттестационная комиссия", и не обязательно привязано к квалификации сотрудника (отсюда его слабая мотивация в саморазвитии).
Опять же, к термину "аттестация". Я принимаю его "советское" значение (впрочем, и сейчас "аттестация" обычно воспринимается так же) - т.е. оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Это не чистая оценка результатов его деятельности, а всё же некая комплексная оценка, с упором на квалификацию, деловые и личностные качества сотрудника, и их соответствие требованиям, предъявляемым к данной должности (ещё деталь - должности для этого должны быть формализованы, хотя бы в пределах компании, и для них должны быть прописаны "профили", отражённые, что очень сильно желательно, в должностных инструкциях).
Что касается переменной части ЗП, то её формирование необходимо привязывать к показателям производительности и качества работы, т.е. к KPI, и желательно - с минимальной временнОй дискретой (понятно, что минимум - месяц, но максимум - квартал). Опять же, зависит от типа деятельности сотрудника.
Поэтому я бы рассматривал грейдирование как желательную часть системы стимулирования, но не обязательную для тех компаний, которые отметил автор статьи - поскольку не для всех бизнес-моделей грейдирование однозначно лучше "табелей о рангах", а лишь как один из вариантов её (системы стимулирования) системной организации.

*** При этом грейдирование и "табель о рангах", видимо, должны быть взаимоисключающими - и если они применяются в рамках одной компании, по должностям, к которым они применяются, они должны быть разведены.
    Ответить
  Сообщение № 956

19.09.2011 | Зверев Борис Николаевич
Зачем нужны грейды, ранжирование? В СССР были разработаны справочники ЕТКС где каждому разряду работника расписывались квалификационные требования и мне кажется, что это была лучша система.
По сути люди на любом производстве нужны лишь потому, что автоматизация у нас низкая. В Японии есть целые заводы оснащенные робототехникой с минимумом человеческого ресурса и затраты идут только на их содержание. У нас очень много ручного труда, люди своими руками и головой производят продукцию от того насколько велико их влияние на себестоимость, кол-во, качество, продажи,финансовую поддержку, планирование и т.д в первую очередь и строится зависимость зарплат, которые как любой механизм должны содержать человека в работоспособном состоянии. В принципе есть понятие затрат на производство или другую работу, КПЭ это механизм при котором мы обещаем работникам оказывающим влияние на стоимость продукта или услуг определеную оплату при соблюдении нормативных затрат и бонус в случае снижения затрат от нормативных. Сумма боуса от суммы сэкономленых средств например 5% им в оплату. В заключении хочу сказать, что бы что то внедрять надо понимать не пустая ли это трата времени и денег, сначала надо оценить, а стоит ли это...
    Ответить
  Сообщение № 968

10.11.2011 | Данилович Владимир Георгиевич


Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация банки 1С:ВДГБ управление выберу.ру семинар рейтинг финансы kpi-управление вебинар управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг брендинг нейминг управление по целям vbr.ru брендинговое агентство автоматизация конференция предприятие bsc брендинг агентство ССП crm целевое управление нейминг агентство нейминговое агентство обучение эффективность бизнес ТОиР разработка бренда тренинг создание бренда пиар агентство пиар брендинг цена брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России нейминг торговой марки торговая марка оценка персонала стоимость брендинга название неймер incosol название нейминг нейминг фирмы стоимость kpi-менеджмент оплата труда АУЗ Литягин менеджмент mbo оценка
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта