Войти / Зарегистрироваться

Аспекты стратегического планирования и стратегического управления на примере торговых компаний

Автор: С. А. Пахомов
К.т.н.
Генеральный директор ООО «Плансис»


Одной из важных предпосылок развития бизнеса является формализация стратегических целей компании.

Стратегические цели компании - это один из немногих инструментов, позволяющих донести видение и понимание владельцев бизнеса (собственников, акционеров, инвесторов) до уровня рядовых сотрудников, четко определить стоящие перед сотрудниками задачи и установить систему мотивации. Таким образом, достигается единство целей на всех уровнях компании и остается только обеспечить их реализацию, а также контролировать степень достижения целей.

Стратегические цели, в соответствие с делением, предложенным Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом, делятся на 4 перспективы (группы целей):

  • финансы;
  • клиенты;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • обучение и развитие.

Перспектива «Финансы» включает в себя стратегические цели, относящиеся к финансовой составляющей. Обычно это цели, описывающие достижение определенного уровня прибыли, выручки, либо это могут быть цели позиционирования компании на рынке (например, доля компании на рынке, и т.п.). Так, совокупность целей данной перспективы отвечает на вопрос, что владельцы бизнеса ждут от данного бизнеса.

Следующая перспектива - «Клиенты». Здесь собраны стратегические цели, направленные на удовлетворение потребностей покупателей товаров и услуг. Данные цели отвечают на вопросы, во-первых, кто обеспечит владельцев бизнеса тем, что они ждут от бизнеса, и во-вторых, что получат клиенты от данной деятельности.

Третья перспектива называется «Внутренние бизнес-процессы». Здесь аккумулируются стратегические цели, обеспечивающие эффективное удовлетворение потребностей клиентов, что в свою очередь приводит к удовлетворению потребностей владельцев бизнеса.

Заключительная перспектива - «Обучение и развитие». Необходимость данной перспективы обусловлена тем, что жизнь не стоит на месте, и сегодняшние эффективные бизнес-процессы завтра станут малоэффективными. Решение этой проблемы заключается в том, что в компании создаются предпосылки для будущей эффективной работы. Носителями этих предпосылок являются сотрудники компании, которые через обучение, повышение квалификации и другими методами повышают свой потенциал, что обеспечивает высокую конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

На рисунке 1 представлен пример сбалансированной системы показателей для торговой компании. Число и перечень приведенных стратегических целей может и должен отличаться для каждой отдельной компании. Это связано с тем, что стратегические цели являются воплощением видения владельцев бизнеса и опираются на их сильные стороны, поэтому чтобы определить ключевой фактор успеха компании, набор стратегических целей должен быть индивидуален. Также на состав стратегических целей оказывают влияние доступные ресурсы, начальные и граничные условия деятельности компании и др.

 

 

Стратегические цели компании достигаются либо в ходе обычной деятельности компании, либо, в случае, когда необходимо ускорить достижение тех или иных стратегических целей, через проведение определенных мероприятий, иначе называемых стратегическими инициативами.

Пример стратегических инициатив для достижения отдельных стратегических целей (с рис.1) приведен в таблице 1.

 

Стратегическая цель

Стратегическая инициатива

Подготовка и повышение квалификации персонала

Внедрение постоянно действующих обучающих программ

Повышение эффективности продаж

Внедрение регламентов и рабочих процедур по повышению эффективности бизнес-процессов

Эффективное управление торговыми площадями/размещением товара

Эффективное управление складскими запасами

Эффективное управление рабочим временем персонала

Эффективная маркетинговая деятельность

Создание и развитие шоурумов

Маркетинговые инициативы по реализации качественного роста продаж

Создание и развитие сервисных компаний

Прямая работа с поставщиками

Программы лояльности

 

Реализация концепции win-win в отношениях с поставщиками

Развитие и закрепление положительного имиджа компании на рынке

Программы по укреплению репутации в регионах присутствия как социально-ориентированной компании

 

Политика корпоративного волонтерства

 

Стратегические инициативы могут приводить к малым, но постоянным улучшениям при минимальных затратах (например, методы постоянного совершенствования, такие как 5S и т.п.), либо носить качественный характер (реинжиниринг процессов). Решение о выборе тех или иных стратегических инициатив должно приниматься в зависимости от показателей важности/проблемности/доступности процессов для проведения улучшений.

Положительное влияние формализации стратегических целей и внедрения стратегических инициатив может быть только тогда, когда результаты деятельности можно каким либо образом оценить, иными словами управлять можно только тем, что можно измерить.

В связи с этим необходимо ввести показатели эффективности, которые позволят отслеживать степень достижения всех объявленных стратегических целей.

Например, показателями эффективности могут быть (см. таблицу 2):

 

для стратегических целей

показатели эффективности

Эффективная маркетинговая деятельность

бюджет маркетинга за определенный период, отнесенный к числу чеков за тот же период, либо отнесенный к выручке за период

Прямая работа с поставщиками

Число оргразрывов

 

Изменение отношения закупочной цены к цене реализации за определенный период


Агрегированные показатели эффективности, по которым владельцы бизнеса и топ-менеджмент могут судить об успешности бизнеса, называются ключевыми показателями эффективности (KPI - key performance indicators).

Показатели эффективности измеряются в ходе исполнения бизнес-процессов. Следовательно, для получения общей картины по показателям эффективности, необходимо описание всех бизнес-процессов, в которых измеряются показатели эффективности.

Для описания бизнес-процессов, начиная с самого верхнего, нулевого уровня (когда деятельность компании представлена в виде «черного ящика») до бизнес-процессов нижних уровней, удобно воспользоваться нотацией IDEF0. Данная нотация позволяет легко разграничить бизнес-процессы, выделяя входы, выходы, управление, ресурсы, а также определить владельцев и иных участников бизнес-процессов.

Для бизнес-процессов нижних уровней, когда важно формализовать последовательность работ, применяются нотации WFD (work flow diagram), например EPC (event process chain).

Бизнес-процессы верхнего уровня делятся на основные, обеспечивающие и бизнес-процессы управления и развития.

Необходимо уделять особое внимание бизнес-процессам управления и развития, так как они обеспечивают стратегические ключевые преимущества компании на рынке.

Примерами бизнес-процессов управления (на основе ССП на рис.1) могут быть:

  • управление торговыми площадями/размещением товара;
  • управление складскими запасами;
  • управление рабочим временем персонала.

При делении бизнес-процессов на подпроцессы выделяют критические пути (ключевые подпроцессы), которые принципиально важно реализовать с максимальной эффективностью.

Часть задач по достижению максимальной эффективности может решаться достаточно просто (поиск экстремума n-мерной функции, которая в общем случае может быть вероятностной). В отдельных случаях из-за отсутствия или неполноты исходных данных, нахождение однозначного решения не представляется возможным. В этом случае решение выбирается с использованием специальных критериев (например, минимизация рисков и т.п.).

Описав бизнес-процессы и стратегические инициативы, можно установить регламенты и инструкции исполнителям, а также ввести систему мотивации персонала на основе KPI.

Также, используя специальное программное обеспечение, можно собирать показатели эффективности из разных информационных систем, в которых работают сотрудники, и представлять их в виде отклонений от плановых значений KPI на рабочем месте руководителя компании или владельца бизнеса.

Таким образом, можно вести on-line мониторинг всей деятельности компании и своевременно проводить корректирующие мероприятия для более эффективного достижения стратегических целей и, в целом, для успешного развития бизнеса.

Данная статья с гиперссылками на дополнительные примеры и пояснения постоянно хранится по адресу www.plansys.ru.



Пахомов Сергей
Тэги: стратегическая цель стратегическая инициатива сбалансированная система показателей



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация банки 1С:ВДГБ управление семинар выберу.ру рейтинг финансы kpi-управление вебинар мотивация персонала управление персоналом продажи маркетинг брендинг нейминг управление по целям автоматизация vbr.ru брендинговое агентство конференция bsc эффективность целевое управление ССП crm обучение предприятие нейминговое агентство брендинг агентство нейминг агентство бизнес ТОиР тренинг пиар агентство пиар incosol создание бренда оценка персонала разработка бренда неймер стоимость брендинга название нейминг название брендинг цена брендинговое агентство москва kpi-менеджмент нейминг торговой марки торговая марка лучшее брендинговое агентство России нейминг фирмы оплата труда менеджмент Литягин mbo грейды pr стоимость
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта