Войти / Зарегистрироваться

Стандарты для современных проектов

Владимир Михеев, вице-президент СОВНЕТ, Cert. PMP IPMA
Александр Товб, главный инженер
компании "ФБ Консалт" (Москва), CPM IPMA

Источник: "ITeam - технологии корпоративного управления"

Международные и национальные стандарты в области управления и профессиональной компетентности менеджеров проектов

Что можно и нужно стандартизировать в Project Management, а что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему?

В статье сравниваются различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов PM, используемые в международных и национальных стандартах, рассказывается об унификации управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации. Рассматриваются международные и национальные стандарты по PM, корпоративные стандарты, обрисовываются области применимости стандартов.

Базовые понятия

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: "Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них". Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия "менеджмент проектов" и "управление проектами".

Дело в том, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли; однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и по определению быть не могло.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов, не предполагая наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. В последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвиги в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных причин и с учетом особых требований к корректности используемой терминологии в рамках рассматриваемой темы (стандарты!), а также во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов, авторы в данной статье пользуются англоязычным термином Project Management (PM).

Понятие "проект" в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Скажем, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках "менеджерской", или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) - определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".

В таблице 1 приведены некоторые определения, используемые в документах, носящих нормативный характер или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества [2].

Таблица 1

Некоторые определения термина "проект"

Проект:

  • это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
  • это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
  • это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. - p. 23.

Проект

  • это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (E).
Quality Management - Guidelines to quality in project management - p. 1.

Проект

  • это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000. - p. 4.

Проект

  • это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996. - p. 18.

Проект

  • это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management - Part 1: Guide to Project management - p. 2.

Предметы стандартизации в PM

Различия в определениях и трактовках ключевых понятий играют существенную роль и при стандартизации в области PM. В связи с этим целесообразно разделить элементы PM на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, а также те, которые в таком виде не описываются в принципе или описываются с трудом.

Для международных и национальных стандартов по PM в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы. Для тех же областей PM, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Международные и национальные стандарты в области PM

Всеохватывающих систем международных стандартов по PM нет и, по мнению авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по широкому кругу вопросов.

Более того, стандарты всегда оказываются "палкой о двух концах". С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос "как правильно делать". С другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности - по определению уникальной - сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся среде.

Отдельные аспекты регулируются международными стандартами. Так, основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 2), которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов.


1 43.gif (11 Кб.)

Таблица 2.

В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты PM.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются Британские стандарты по PM. Их ретроспектива помогает понять подходы к построению и развитию национальной системы стандартов по PM.

Первые национальные стандарты по PM появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (в нашей стране известны как методы сетевого планирования и управления). Первые три стандарта, введенные в 1981 году, были посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, стали частями 2, 3 и 4, а последний (1984) - частью 1. Таким образом стандарты, определяющие применение сетевого планирования и управления в области менеджмента проектов, появились существенно раньше, чем изначально рассматривавшийся в качестве основного стандарт, определяющий процедуры PM. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, появился лишь в 1987 году. Подобная последовательность введения первых Британских стандартов по PM соответствовала степени проработки различных аспектов PM в одной из самых развитых в этом отношении стран.

"Вторая очередь" Британских стандартов по PM была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.


2 42.gif (26 Кб.)

Рисунок 1. Ретроспектива развития Британских национальных стандартов по PM.


В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по PM. На рис. 1 показаны связи, определяющие отношения преемственности исторических и действующих стандартов. Сплошными линиями со стрелками обозначены отношения безусловного непосредственного предшествования (приведены в тексте стандартов), а пунктирными линиями со стрелками - отношения условного предшествования, отражающие соответствие предметных аспектов PM, определенных историческими и актуальными стандартами.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области PM определяется следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ мышления; профессиональный образ действий, включая использование методов и средств PM.

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, для различных компонентов устанавливаются в разном виде.


3 41.jpg (32 Кб.)

Рисунок 2. Компоненты профессиональной компетентности менеджеров проектов и их нормирование посредством стандартов.


На рис. 2 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются стандартами и/или квалификационными требованиями.

Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. Скажем, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится асессорами, уполномоченными IPMA. Процедура испытаний длится от одного до трех дней, в зависимости от уровня притязаний кандидата, и предусматривает его обязательное личное участие. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших стандарт IPMA в качестве базового. В Австралии AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. PMI (США) предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания не требуют личного присутствия кандидата и осуществляются посредством дистанционной сдачи экзаменов через Internet в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Главное же их различие заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, при главенстве системного подхода - модель AIPM, если же в основу положен "менеджерский" подход, целесообразно использование модели IPMA, APM, GPM и др.

IPMA ежегодно издает специальный сборник [3], в котором информирует о состоянии вопроса по сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и проч.

Своды знаний

Требования к знаниям определяются так называемыми "Сводами знаний" (Body of Knowledge). Они образуют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и специалистов по PM.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время ассоциации более чем в 20 странах имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности или национальных стандартов по отдельным вопросам PM.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд не входящих в IPMA стран (в том числе США, Австралия и Япония) имеет собственные Своды знаний и системы сертификации.


4 40.gif (23 Кб.)

Таблица 3.

В таблице 3 приведены Своды знаний ряда национальных ассоциаций и институтов, используемые при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний

International Competence Baseline (ICB) - официальный международный Свод знаний в области PM, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран-членов IPMA он является основой для разработки национальных Сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные Своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB определяет области квалификации и компетентности в PM, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline - NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 [4].

Национальные Своды знаний

ICB служит основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний в странах, которые входят в IPMA. Национальные Своды знаний и процедуры сертификации имеются и в ряде стран, не являющихся членами IPMA, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как "Глоссарий терминов и сокращений" в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания - 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность PMBOK PMI объясняется простотой представления части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению своего подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и потому искренне считают его "де-факто" международным.

Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, "... ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний". Методическая простота PMBOK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты по управлению проектами для многих предприятий приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных стандартов (стандарты, определяющие процессы PM, и стандарты, определяющие квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов PM только одного типа стандартов не может привести к успеху из-за неизбежного конфликта между средствами PM и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Так, "технократический" подход (то есть упор на процессы и методы PM) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала - и без использования соответствующих квалификационных стандартов - может привести к тому, что реальный уровень компетентности менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами [5, 6] пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и, в основном, сочетают элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного PM можно с достаточной точностью определить области применимости разного вида стандартов [7]. Так, для различных компонентов содержания современного PM можно использовать стандарты, приведенные в табл. 4.


5 39.gif (13 Кб.)

Таблица 4.


Вместе с тем, границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь "утяжеляет" проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и, соответственно, увеличивая стоимость проекта, но при этом не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако, если команда хорошо подготовлена и интегрирована в контекст проекта, то использование интерфейсов в проекте и инструментов, определяемых посредством стандартов, норм и регламентов, становится просто одним из проявлений ее высокого профессионализма.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от "самодеятельности", конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [8].

Заключение

В области PM следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания PM. Это связано с различием подходов к структуризации деятельности и моделей PM, используемых на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.

Литература

  1. Михеев В. Н., Товб А. С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. С. 33-37.
  2. Михеев В. Н. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний. "Консалтинг", № 1-2, 2002. С. 16-27.
  3. IPMA Certification Yearbook 2001. IPMA, 2002.
  4. EN 45013:1989. General criteria for certification bodies operating certification of personnel.
  5. Товб А. С., Ципес Г. Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. трудов 2-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". М., 2002. С. 42-47.
  6. Товб А. С., Ципес Г. Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия. "Директор информационной службы" №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
  7. Gerold Patzak. A Morphological Model of Project Management. Handbook of Management by Projects/Ed. Roland Gareis. Printed by Ferdinand Berger & Sohne. Vienna, 1990.
  8. Lynn Crawford. Towards Global Project Management Standards. International Project Management Congress, November, 2001.

Сокращения

IPMA - International Project Management Association
PMI - Project Management Institute (США)
AIPM - Australian Institute for Project Management (Австралия)
APM - Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ - Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA - Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM - Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия)
ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA
NCB - National Competence Baseline
PM BoK - Body of Knowledge on Project Management
PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (США)

Опубликовано в журнале "Директор ИС", #10, 2002 год.





 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться



Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция нейминг брендинг bsc целевое управление ССП эффективность crm брендинговое агентство обучение тренинг оценка персонала бизнес incosol оплата труда kpi-менеджмент предприятие Литягин mbo менеджмент нейминг агентство грейды нейминговое агентство брендинг агентство результативность бизнес-процессы стоимость качество эффективность бизнеса пиар ТОиР пиар агентство разработка бренда создание бренда показатели реклама управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом консалтинг мастер-класс нейминг фирмы брендинг цена стоимость брендинга название нейминг неймер бюджетирование система мотивации
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта