Автор: Вадим Петриченко
Источник: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1478048/
В литературе по организации торговых отделов вопрос о том, как платить представителям FMCG, подробно не рассматривается. Считается, что дело это специфичное, привязанное к конкретным условиям конкретных предприятий. Более того, методики, применяемые дистрибьюторами в их работе, часто засекречены и предлагаются на дорогостоящих бизнес-тренингах. Схему расчета вознаграждения предложил Вадим Петриченко.
Был недавно в одной менеджерской компании, замечательной более своей молодостью и энергией, чем опытом и теоретической подкованностью. И там состоялась, если честно, то за чашкой пенного чая, небольшая дискуссия относительно того, за что же нужно платить торговому представителю FMCG (Fast Moving Consumer Goods, товары широкого потребления) - за вывоз товара (реализацию) или же за возврат денег (дебиторку). Это напоминало то ли детскую сказку, то ли что-то из Мольера в части спора двух медиков насчет того, кровопускание или клистир следует считать правильным способом лечения всех болезней.
Участвовать в этом разговоре, кончено, смысла не было, а помочь разобраться стоит. Тем более, что есть в этом вопросе два важных обстоятельства.
Первое связано с тем, что в литературе по организации торговых отделов вопрос о том, как платить подробно не рассматривается. Считается, очевидно, что дело это очень специфичное, привязанное к конкретным условия конкретных предприятий.
Второе обстоятельство - это большая засекреченность рабочих методик, применяемых дистрибуторами в своей работе (или предлагаемых бизнес-тренерами в качестве эксклюзивных). Хотя очень часто и весьма незамысловатых и малоубедительных, если уж начистоту.
Да, тут-то и подумалось: а не сделать ли усилиями ветеранов E-xcecutive некое руководство для молодых менеджеров по организации зарплаты агентов? Тех, конечно, ветеранов, кому, во-первых, есть чем поделиться в этой части, а, во-вторых, не жалко это сделать.
Ну вот, первая глава такого рода коллективного труда, если можно так сказать, вниманию Сообщества. Надеюсь, что все те, кто работал примерно по такой схеме подтвердят ее эффективность. Ну, а те, кто видят недостатки - скажут о них. А уж другие схемы мы, надеюсь, увидим в последующих главах от тех коллег, которые имеют опыт работы в других отраслях, на других разновидностях товаров и т.д.
1. Общая схема расчета вознаграждения выглядит так:
А дальше - замечания по узловым вопросам этой самой схемы.
2. BSC и KPI.
Главное в таком подходе - сбалансированность ключевых показателей. Кажется, уже не нужно пропагандировать идеи сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card) и ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) на уровне предприятия. Но эти подходы нужно распространять и далее, на различные подсистемы, в нашем случае - на организацию заработной платы.
Шкала 40 - 30 - 20 - 10 показана на схеме условно. Хотя и выглядит очень оправданной во многих случаях. Но важно понимать, что это - политика предприятия в концентрированном виде. И, соответственно, она может и должна периодически изменяться. Скажем, при входе или выходе из сезона или в случае освоения нового товарного портфеля.
Важно, чтобы шкала была аргументированной, обсужденной со всеми причастными и принятой как можно более единодушно. А затем уже утвержденной соответствующей подписью на вполне определенный срок. Конечно, сначала нужно добиться большего или меньшего согласия среди топ-менеджмента, а затем уже выходить с общей позицией к среднему и младшему звену управления. И только после этого уже с общей позицией всего менеджмента - это крайне важно - именно к тем агентам, которые и будут по этой шкале получать свое вознаграждение. Очень опасно, если в этих вопросах топ-менеджер после посещения некоего тренинга или семинара поступает как Данко: вот вам, мои любимые подчиненные, возьмите новую замечательную шкалу и пользуйтесь ею с понедельника.
Можно даже и так сказать: разговор о том, сколько же и за что фирма платит агенту - наиважнейший разговор, который только топ-менеджер дистрибуторской компании может провести со своими коллегами на всех уровнях управления.
3. Объем продаж (вывоз товара в сеть).
Тут могут быть использованы два разных подхода к определению показателя: от плана или от суммы реализации. Но эти варианты представляются невзаимозменяемыми и некомбинируемыми: применять нужно или один или другой. То есть, для того, чтобы избежать шизофрении агентов в борьбе за разные по своей природе цели, нужно выбрать что-то одно. И выбор этот - часть политики предприятия. Рассуждать о таком выборе вообще - бесполезно, нужно видеть конкретные условия данной фирмы.
А то, что показатель объема стоит на первом месте и берет на себе существенную долю общего фонда, наверное, вполне понятно.
4. Дебиторка (возврат денег).
С возвратом денег за вывезенный товар без вариантов: это сумма просроченной задолженности, деленная на объем реализации. Иными словами, количество мертвых (омертвленных на полках клиентов) рублей, приходящееся на один живой, возвращенный на фирму.
5. Дистрибуция.
Здесь, как и в случае с объемным показателем, две возможности: количественная (по развитию сети, количеству активных клиентов) и качественная (по представленности товара на полках). Но здесь, наверное, не стоит выбирать, а можно сконструировать комплексный показатель для дистрибуции из двух ее аспектов.
Ведь противоречия в этих двух составляющих дистрибуции нет, они могут достигаться одновременно. Хотя уровень значимости для предприятия каждой из составляющих разный. И это, скажем в очередной раз, смотря по тому, какую политику в этой части хочет проводить предприятие.
Но нельзя не заметить, что именно развитая сеть и хорошее состояние полок являются залогом стабильности оборота. То есть, если первый два показателя - краткосрочные, то третий - долгосрочный.
6. Администрирование.
Кажется, первые три показателя охватили все основные аспекты работы агента. Но как быть с мелочами, относящимися обычно к понятию порядка, дисциплины? Что делать с агентами, которые опаздывают на маршрут, не сдают отчеты и т.п.? Журить? Строго журить? Нет, лучше проводить каждый факт отклонений от утвержденного порядка в так называемый административный показатель. Через систему баллов. И учитывать все эти накопленные за месяц отклонения в день зарплаты.
Ничего личного и очень впечатляет разгильдяев. Особенно на фоне симметричного роста бонуса у тех их товарищей, кто установленный порядок не нарушает.
Я написал "с мелочами", но это, спохвачусь, уважаемый читатель, ирония. Именно с этих мелочей начинается путь к вершинам мастерства. Танцоры, спортсмены или музыканты знают важность понятия "школа", подразумевающего постановку у начинающих правильных приемов, движений, мелочей рабочего процесса. Так и здесь, не научившись четкости в отработке каждого шага, агент никогда не достигнет успеха. Величина субфонда этого показателя в 10% не должна смущать. Здесь главное не размер вариаций бонуса, а их неотвратимость.
7. Особенности расчетов.
Подчеркнем, мы говорим сейчас о смысле, заключенном в подходе к формированию системы показателей, призванной обеспечить расчет величины денежного вознаграждения агента. Как именно будет проходить этот расчет, где брать данные, как и где их обрабатывать - это все чисто технические вопросы, которые нас сейчас не интересуют. Важно, чтобы у всех участников принятия такого рода решения сложилось понимание философии этих расчетов. А специалисты по ИТ-технологиям все технические детали с удовольствием разрешат в русле пожеланий заказчика, которым выступит в данном случае служба продаж. Четко понимающая, что и зачем нужно иметь для работы в данной системе координат.
Вот и все. Просто и убедительно - именно так хотелось бы сказать автору. А читателю?