Войти / Зарегистрироваться

Мобилизующий менеджмент или как переломить ситуацию? Часть 8

С.Б. Чурюмов, директор Центра мобилизационного консалтинга «Оргстрим»

(напечатано в межотраслевом журнале «Арматуростроение» №2 (71) 2011)


Мобилизационный портрет

В настоящей статье автор планировал рассказать о программе мобилизации, однако для достижения большей ясности изложения предстоит сначала раскрыть тему повышения требований к качеству человеческого материала бизнеса в эпоху перемен.

Прошедший кризис показал, что сегодня владельцу компании / руководителю предприятия уже недостаточно знать о своем подчиненном только то, какой он работник (его знания, умения и способности). Более того уже не достаточно знать и то, какой он человек (его психика, характер и интеллект). Неизбежность наступления очередного кризиса означает, что рано или поздно каждый сотрудник фирмы будет вынужден принимать трудное решение, что ему делать дальше? Выбор не велик: уволиться, если есть куда; бороться за свои права, выходя на митинги и участвуя в забастовках; или принять активное участие в борьбе за спасение предприятия, стойко перенося при этом различные тяготы и лишения (повышенные физические и психологические нагрузки на фоне задержек и снижения зарплаты). Независимо от того по какую сторону баррикад окажется член коллектива, владельцу бизнеса важно знать: какой он боец?


1 777.jpg (25 Кб.)

Терминатор 2: Судный день. 

http://www.kinogallery.com/

Главными факторами, обеспечивающими выживание, а также динамичное развитие компании в эпоху перемен, всегда были и по прежнему остаются верность долгу, сплоченность и бойцовские качества игроков управленческой команды. Однако кризис открыл глаза многим собственникам компаний на то, что далеко не каждый «успешный топ-менеджер» готов напряженно работать в экстремальных условиях и принимать ответственные решения в критических ситуациях. Что же тогда говорить о подчиненных, которые всегда ориентируются на настроение непосредственного начальника. Кризис со всей очевидностью показал, что именно деморализация высшего руководства и последующее разложение коллектива отрезает пути к спасению и приводит компанию к верной гибели.

Одним из приоритетных направлений подготовки компании к предстоящим испытаниям является повышение качества человеческого материала. Вообще говоря, качество любого материала может определяться по многим критериям: плотность, цвет, вес, ударопрочность, жаростойкость, гибкость и т.д. Причем то, что принципиально важно для одного материала, может не иметь никакого значения для другого. Набор требований зависит от многих условий. Далее автор пытается разобраться, какие критерии являются профилирующими для оценки качества человеческого материала в бизнесе. Что следует выяснить, прежде чем предлагать наемному топ-менеджеру занять место в команде?

Чтобы понять, какой перед вами работник надо провести «оценку компетенций», а чтобы понять, какой перед вами человек, надо составить «психологический портрет». Но эти знания практически ничего не дают нам для понимания того, как поведет себя сотрудник в случае возникновения кризисной ситуации: сбежит (уволится), повиснет на шее (будет балластом), начнет мешать (уйдет в оппозицию), или станет надежной опорой владельца компании в очередных испытаниях? Для того чтобы выяснить это, необходимо внимательно изучить «мобилизационный портрет*» игрока управленческой команды / соискателя на руководящую должность. Мобилизационный портрет описывает топ-менеджера в семи аспектах**:

  1. Маржинальная компетентность*
  2. Лояльность работодателю 
  3. Авторитет руководителя 
  4. Лидерский потенциал 
  5. Вектор активности
  6. Социальная валентность* 
  7. Пассионарная энергетика

Рассмотрим последовательно.

1. Маржинальная компетентность* (от латинского margo - край, граница) - знания, умения и способности сотрудника, не нужные на занимаемой должности, но их наличие может сделать его незаменимым при возникновении той или иной кризисной ситуации.

Бесполезность сотрудника во время кризиса превращает его в балласт. Маржинальная компетентность обычно не выявляется и не оценивается при приеме на работу, т.к. выходит за границы обязательных требований к соискателю. Однако чем шире и глубже маржинальная (избыточная) компетентность игроков команды, тем ниже вероятность попадания в кризис и тем выше шансы выйти из него победителями.

2 778.jpg (59 Кб.)

Экипировка

http://extrafam.mforos.com/

Проявление маржинальной компетентности может быть самым неожиданным. В середине 90-х был случай, когда от финансового краха предприятие спасла обычная уборщица. Она быстро создала и расширила канал сбыта для товаров, которыми с ней рассчитывались в счет заработной платы. Оказалось, что у женщины были неплохие организаторские навыки и опыт работы в торговле. Придирчивый читатель спросит: почему же тогда она работала уборщицей? Так ведь в те годы бывало, что и начальники цехов работали грузчиками в магазине, а кандидаты наук торговали пирожками на рынке.

Недавний пример. У начальника отдела кадров и финансового директора крупного холдинга были очень напряженные отношения друг с другом. И зачем первый вечно цеплял второго, было непонятно. Как оказалось, кадровик в 90-е годы имел опыт управления производственно-коммерческим предприятием и у него был сильный главный экономист еще советской школы. На его фоне современный финансовый директор выглядел очень бледно. Поэтому начальник отдела кадров, не считая нужным никого выживать, не мог скрыть своего презрения к высокооплачиваемому топ-менеджеру, представлявшему генеральному директору не только не полный, но и непрофессионально выполненный анализ экономической ситуации. Также надо сказать, что разносторонний опыт кадровика очень пригодился компании во время кризиса.

Для локализации маржинальной компетентности автор рекомендует использовать простейший тест. Предложите испытуемому нарисовать и обосновать, как должна выглядеть «идеальная» организационная структура для вашего предприятия. С чем человек сталкивался и в чем хорошо разбирается, то и будет прорисовано лучшим образом, а также снабжено комментариями. Нередко выясняется, что круг его обязанностей может быть значительно шире, чем предполагалось раньше, а статус и вознаграждение, соответственно, выше.

3 779.jpg (74 Кб.)

Фрагмент северной Америки на карте из Британской Энциклопедии 1771 года.
Огромное белое пятно покрывает большую часть Северо-Американского континента

http://clubs.ya.ru/

Для оценки глубины компетентности в интересующем работодателя направлении автор использует траст-интервью* (подробнее смотри в статьях №2 и №3 настоящего цикла публикаций). Испытуемому предлагается высказать свои соображения о том, как достичь некой очень трудной цели - за пределом здравого смысла. Например, для коммерческого директора это может быть задача в два-три раза увеличить объем продаж всего за год или за любой другой «нереальный срок». Уровень компетентности можно оценить по ответам на вопросы в 5-ти категориях:

  1. Проблемы. Почему это невозможно? Что нам придется преодолеть? С чем возникнут проблемы? 
  2. Решения. Какие в принципе могут быть варианты решений? Как бы вы посоветовали действовать?
  3. Результаты. Какие ожидать результаты? Как это будет выглядеть в цифрах? Назовите реальные сроки.
  4. Обеспечение. Какие вам необходимы силы и средства? Какая может понадобиться поддержка?
  5. Факторы. Почему вы уверены в успехе? На что вы надеетесь? Что может привести к провалу?

4 780.jpg (19 Кб.)

Фильм «Не тот человек». Мэнни на допросе.

http://www.rudata.ru/

Никогда не берите на работу топ-менеджера, который не видит никаких препятствий на пути к трудной цели! Зачем вам нужен заместитель, который не знает что делать? Как он будет ставить задачи подчиненным, если у самого нет ясного видения конечной цели? Как он сможет организовать работу, если не знает, чего, когда и сколько ему понадобится? И наконец, как он может гарантировать успех, если не предусмотрел все возможные риски?

Сплошь и рядом на собеседовании (там, где нет рекрутера по профилю должности) за компетентность принимается уверенное жонглирование специальными терминами, глубокомысленные суждения и безапелляционные оценки. Траст-интервьюирование позволяет быстро обнажить профессиональную несостоятельность соискателя на руководящую должность. Зато, если испытуемый дает уверенные развернутые ответы на все поставленные вопросы, то можно надеяться, что в качестве руководителя прорывного проекта он справится с поставленной задачей наилучшим образом. Но так бывает редко. Поэтому так много провалов.

2. Лояльность работодателю (от французского loyal - верный) - преданность фирме. Наличие веских оснований держаться за свое рабочее место, несмотря на возникшие у компании финансовые или иные проблемы.

Во время кризиса нелояльный игрок команды может представлять серьезную опасность для бизнеса. Уровни лояльности работодателю: чужой, пассажир, попутчик, член экипажа, член семьи (подробнее в статье №5 настоящего цикла публикаций). Для определения уровня лояльности наиболее информативно траст-интервью по мотивационным доминантам (подробнее в статье №4 настоящего цикла публикаций).

3. Признание авторитета руководителя (от латинского auctoritas - власть, влияние) - вера в руководителя, готовность подставить плечо и беспрекословно выполнять распоряжения в критических ситуациях.

Во время кризиса игрок, не признающий авторитет руководителя, оспаривающий его приказы и претендующий на лидерство, создает напряжение в коллективе и может в критический момент сделать ситуацию неуправляемой. Основные позиции подчиненных в отношении руководителя**:

  1. Соратник - лично предан руководителю и готов многим пожертвовать, если того потребует ситуация;
  2. Товарищ - ему не безразлично кому подчиняться, но не готов поступиться коренными интересами;
  3. Ведомый - всегда на стороне того, кто побеждает, избегает контактов с «неудачниками»;
  4. Оппонент - может оспаривать решения, не признает авторитета, но не является конкурентом;
  5. Соперник - может маскировать свою позицию, но при удобном случае вступит в борьбу за лидерство.

Как известно, некоторые руководители довольно сильно заблуждаются относительно позиции своих подчиненных. Причем как в лучшую, так и в худшую сторону: фавориты предают, а опальные сотрудники неожиданно приходят на помощь. Истина открывается после известия: «Акелла промахнулся!». Чтобы выяснить «кто есть кто» полезно бывает взять траст-интервью по мотивационным доминантам (подробнее смотри в статье №4 настоящего цикла публикаций).

4. Лидерский потенциал - способность возглавить работы на прорывном направлении и повести за собой людей на достижение трудных целей.

Одного лидера на предприятии бывает достаточно только в спокойные времена. Когда же наступает кризис и все начинает быстро рушиться, то приходится одновременно вести авральные работы сразу на нескольких направлениях. Например, в статьях №3 и №4 настоящего цикла публикаций описана кризисная ситуация в проектном институте. Для выхода из нее один игрок команды должен «заложить свое доброе имя» и «притащить» заказы. Другой игрок, чтобы не подвести первого, должен год-другой поработать в авральном режиме и обеспечить безупречное выполнение проектов. А третий - поручиться перед инвестором за первых двух и подписаться под кредитными договорами, чтобы обеспечить финансирование «этой авантюры». Но если лидеров в руководстве компании нет, то и опереться руководителю оказывается не на кого. Все преданно смотрят в глаза, но никто не хочет брать на себя ответственность, а если удается кого-то уговорить, то оказывается, что у него нет достаточного авторитета ни в коллективе, ни у стейкхолдеров.

Масштаб проекта высокой сложности требует мобилизации лидера соответствующего уровня. Автор различает 5-ть уровней лидерского потенциала: сержант, лейтенант, полководец, политик и учитель. Для оценки лидерского потенциала соискателя необходимо выяснить его место в этологической иерархии делового сообщества (подробнее смотри в статье №6 настоящего цикла публикаций).

5. Вектор активности - представление о служебном долге, профессиональные интересы и система приоритетов.

Каждой проблеме, которую приходится решать, руководитель осознанно или неосознанно присваивает тот или иной приоритет. Приоритет, присвоенный проблеме, определяет, в каком режиме будет вестись работа:

  1. Авральный (пожарный) режим. Если мы не решим этой проблемы, то будет настоящая беда / катастрофа. Этого просто нельзя допустить. Ужас. Даже не могу себе такого представить. Придется все бросить и заниматься днем и ночью только этим.
  2. Форсированный режим. Катастрофы, конечно, никакой не будет, но бизнес может сильно пострадать. Поэтому напряжемся, приложим все силы и подойдем с максимальной ответственностью. 
  3. Штатный режим. Работа знакомая, сил и средств достаточно, перенапрягаться не придется. Из графика не выбьемся. Нормальный уровень ответственности. 
  4. Фоновый режим. Обычно я не обращаю на это большого внимания. Это никак не может повлиять на ситуацию и в случае чего никто не пострадает. Занимаемся этими вопросами, когда нет других дел.
  5. Саботаж. Я вообще не уверен, что этим надо заниматься. Пустая трата времени, сил и средств. Кроме вреда никакой пользы. Буду тянуть время. Я не хочу отвечать за это безобразие.

5 781.jpg (58 Кб.)

Москва превратилась в одну сплошную пробку.

http://www.lujkovu.net/

В одни дела руководитель, что называется, окунается с головой, а на другие у него никогда не хватает времени, даже если на самом деле ему нечего делать. И это нормально. Постепенно в коллективе складывается единообразное представление о системе служебных приоритетов, которая является важнейшей частью корпоративной культуры. Новому человеку, носителю культуры другой организации, нужно время, чтобы перестроиться.

Почему еще так важно знать, на чем игрок команды фокусирует свое внимание, какие у него профессиональные интересы, за что считает себя в ответе? Во время кризиса так же, как на пожаре, каждый должен без команды делать то, что считает в сложившейся ситуации самым нужным. Просто потому, что считает это своим долгом служебным, профессиональным или человеческим. И когда возникает критическая ситуация, на вопрос: зачем тебе это надо? - он отвечает: это моя работа! Естественно, что СЕО должен знать, на кого и в чем он может положиться.

В зависимости от направления вектора активности автор выделяет четыре типа руководителей**:

Титан. На нем все держится. Его внимание направлено вовне - на потребителя результатов работы его предприятия или подразделения. Например, если он начальник отдела снабжения, то главное для него - это обеспечить производство всем необходимым, не допустить простоя по причине отсутствия сырья, материалов, комплектующих. Титан работает в авральном режиме, закрывая одну проблемную позицию за другой. Если таковых нет, то он переходит в ждущий режим тревожного ожидания, чтобы моментально реагировать на срыв сроков поставки, обнаружение брака или другие проблемы. Поэтому ему некогда заниматься наведением порядка в работе фирмы / службы. У него может быть запущена отчетность, а люди работают в безобразных условиях, потому что этим он занимается в фоновом режиме. 

Администратор. На нем все держится. Его внимание направлено вовнутрь - на поддержание порядка в работе организации / подразделения. Администратор не любит авралов и стремится к тому, чтобы вся работа шла в штатном режиме. В этом смысле Титан и Администратор антагонисты. Администратор мог бы быть прекрасным заместителем у Титана или наоборот. Они прекрасная пара. Один летает, а другой хвосты заносит. Без хорошего Администратора нормальная работа предприятия в принципе невозможна.

Новатор. На нем все держится. Его внимание направлено вперед - на развитие, совершенствование, повышение эффективности. Благодаря его активности внедряются продуктовые инновации, проводится реорганизация, модернизация, информатизация, автоматизация и т.д. Но чтобы построить новое, надо разрушить старое. Поэтому он всегда недоволен существующим положением дел: «ну, как мы работаем? Это же вчерашний день!» К сожалению, далеко не все преобразования дают ожидаемый результат, зато любые изменения на время дезорганизуют текущую работу. Удобно ли жить в квартире, где идет ремонт? В этом смысле Новатор является антагонистом и Администратору и Титану. Их сложно примирить, но без Новатора компания быстро скатывается вниз, деградирует и исчезает с рынка.

Терминатор. На нем все держится. Его внимание направлено наверх - на безупречное исполнение распоряжений СЕО. Терминатор ловит мысль на лету. Руководитель еще только подумал, а Терминатор уже сделал. Для него нет невозможного и он никогда не скажет: а почему я? Он, не задумываясь, берется за решение задачи любой сложности. Его девизом могло бы быть знаменитое: «Партия сказала: надо! Комсомол ответил: есть!». Терминатор работает сам и заставляет работать других в форсированном режиме. Он «давильщик». Напрягать - это его стихия. Его проблема в том, что пока он выполняет очередное «задание особой важности», его собственное подразделение оставлено без внимания. Там уже забыли, когда видели его в последний раз. Особенно он востребован как руководитель прорывного проекта. У каждого СЕО должен быть свой Терминатор, без него руководитель как без рук.

Конечно, в каждом руководителе живут одновременно и Титан, и Администратор, и Новатор и Терминатор. Они также как разновеликие компоненты (X,Y,Z) обычного вектора определяют направление активности руководителя. Однако следует помнить о крайностях: бестолковый Титан превращается в авральщика, помешавшийся на порядке Администратор становится бюрократом, оторванный от реальности Новатор - это прожектер, а слабенький Терминатор - обычный порученец или «старший куда пошлют». 

6 782.jpg (30 Кб.)

На берегу сидел Змей Горыныч и пел хором...

http://www.photosight.ru/

Перевоспитать зрелого руководителя крайне сложно, поэтому информация о его предрасположенности к определенному направлению активности важна и для правильной расстановки управленческих кадров и для формирования команд прорывных проектов высокой сложности. Вектор активности управленца можно «вычислить» с помощью «экстрим-теста» (подробнее в статье «Требуется пассионарий!» на сайте www.orgstream.com), но есть и другие методы.

6. Социальная валентность* - способность завязывать и развивать личные отношения.

Сплоченная команда, дружный коллектив - крайне нестойкие образования. Без постоянного тренажа тяжелыми испытаниями армирующие их социальные сети доверия и влияния быстро ослабевают и рвутся (подробнее в статье «Синдром византийского двора» на сайте www.orgstream.com). Кроме того, в тучные годы большинство команд избавляется от своих лидеров (подробнее в статье №5 настоящего цикла публикаций), а те, кто остался, при возникновении кризисной ситуации ведут себя как толпа придворных, которые неожиданно попали на поле боевых действий. Главная мысль, которая их мучит: продолжать изображать из себя героя или пора уже сдаваться, пока не поздно? С другой стороны, если руководитель находится в замешательстве, то даже сплоченную команду, состоящую из сильных личностей, начинают раздирать непримиримые противоречия на «идейной почве» (подробнее в статье №7 настоящего цикла публикаций).

Чтобы создать коллектив с прочной социальной сетью, а также в случае необходимости сформировать дееспособную команду прорывного проекта помимо прочего необходимо учитывать социальную валентность соискателей на руководящую должность. В зависимости от желания и способности завязывать и развивать личные отношения автор выделяет четыре типа игроков команды:

Коммунар. Стремится наладить добрые ровные отношения со всеми. Однако не хочет углублять их - держит дистанцию. Без особой нужды не примыкает к кланам и не входит в коалиции. Может выступить примиряющим посредником в случае возникновения конфликта между игроками. Является связующим звеном.

Компаньон. Стремится найти близких по духу людей и развивать с ними отношения, перерастающие в дружбу. Предпочитает общаться в узком кругу, отдыхать в тесной компании. Обычно не конфликтен. Является основным армирующим элементом социальной конструкции.

Конфедерат. Стремится войти в одну из коалиций или примкнуть к сильному клану. Один из методов вхождения в доверие - позиционироваться как недруг ваших недругов. Ключевой вопрос: против кого дружим? Может спровоцировать конфликт, принося сплетни о «происках врагов». Является источником конфронтации. 

Маргинал. Не стремится ни с кем налаживать личные отношения. Ограничивается официальными контактами. Душевно не раскрывается. В кланы и коалиции не входит. Зачем он здесь - непонятно. Вызывает ощущение чужака. Этим вызывает реакцию отторжения. Может быть объектом насмешек за глаза и подстав при случае. Для данной социальной среды является чужеродным элементом.

Конечно, желательно иметь в команде сильное ядро из двух-трех компаньонов и доукомплектовать ее коммунарами, но так получается редко. Значит, надо постоянно держать в поле зрения конфедератов и маргиналов. Иначе конфедерат, будучи сам вроде ни при чем, разведет людей по враждующим лагерям, и эффективное взаимодействие, не говоря уже о сплочении, станет невозможным. Поведение же маргинала, случись что, не предсказуемо. Кроме того, в силу своей изоляции он обычно находится в информационном вакууме. Поэтому надо следить, чтобы он был в курсе важных событий.

Необходимо помнить, что, как правило, маргиналом сотрудник становится вовсе не потому, что ему не нужны нормальные человеческие отношения, а потому что ему или не нравится ваше общество, или он чувствует себя временщиком. На другом предприятии он вполне мог бы стать и компаньоном, и конфедератом, и коммунаром. Вопрос в том, с какой установкой он приходит в компанию? С другой стороны, даже если человек хочет влиться в коллектив, стать своим и подружиться со всеми, то еще не факт, что ему это удастся.

Чем выше социальная валентность игроков команды, тем лучше состояние траст-коммуникаций*

(межличностные отношения, в основе которых лежит искреннее уважение и доверие друг к другу). По траст-коммуникациям распространяется конфиденциальная информация и организуется взаимопомощь. Без них невозможна работа мозговых центров кланов и коалиций, где вызревают важные как для бизнеса, так и для всего коллектива решения. Разрушение траст-коммуникаций означает разложение коллектива (никто никому не доверяет, все против всех), следствием чего становится быстрая гибель компании в очередной кризисной ситуации. Пытаться спасти такую фирму только финансовыми вливаниями так же бессмысленно, как инвестировать в страну, в которой идет гражданская война.

7 783.jpg (29 Кб.)

http://www.freewallpapers.ru/

7. Пассионарная энергетика (от латинского passio - страсть) - страстность и как следствие высокая жизненная активность, целеустремленность, пробивная способность.

Кризисы всегда были, есть и будут. Выживают те, кто яростно борется за жизнь. Погибают те, кто опускает руки и смиряется со своей участью. Главное в антикризисном управлении - это не решение, а решимость! Поэтому в управленческой команде всегда должно быть достаточно игроков с мощной энергетикой для реализации прорывных проектов. Автор различает пять уровней пассионарной энергетики личности:

  1. Аскет / Пофигист - человек, который сознательно отказывается от того, что имеет;
  2. Обыватель - человек, который довольствуется малым и легко смиряется с потерями;
  3. Резервист - человек, который не удовлетворен своим положением, но ему не хватает упорства;
  4. Активист - человек, который имеет много желаний и последовательно решает одну задачу за другой;
  5. Пассионарий - человек, который имеет одну, но пламенную страсть и готов идти ради нее на любые жертвы.

Для определения уровня пассионарной энергетики соискателя на руководящую должность необходимо знать его спектр мотивации (более подробно в статье «Требуется пассионарий!» на сайте www.orgstream.com).

Теперь представим себе, что на неком предприятии, попавшем в кризисную ситуацию, генеральный директор пригласил консультантов, и они быстро нашли выход. Например, необходимо привлечь инвестиции путем проведения IPO, в сжатые сроки модернизировать производство и освоить современные виды продукции, создать филиальную сеть за рубежом и отвоевать у западных конкурентов значительную долю рынка в развивающихся странах.

8 784.jpg (53 Кб.)

В.И.Ленин у карты ГОЭЛРО. VIII Всероссийский съезд Советов. Декабрь 1920 г. Худ. Л.Шматько. 1957 г.

http://www.grandars.ru/

«Ну и чего смеяться? - скажет генеральный, оглядываясь на свою команду, - Во-первых, у меня никто не знает, что такое IPO. Во-вторых, с кем я буду реализовывать проект такого масштаба и сложности? Главный инженер уже подал заявление об увольнении, как только узнал, что премии по итогам года не предвидится. Зам по производству метит на мое место и чуть что стучит на меня владельцу компании. Коммерческий директор должен создать филиальную сеть и организовать работу большого коллектива, а он с тремя своими менеджерами справиться не может. Главный технолог - на него где сядешь, там и слезешь. Мы новую технологическую линию уже три года запустить не можем. И заменить его некем. В ОГТ одни пенсионеры сидят. Поэтому на ускоренной модернизации и инновациях можно поставить крест. Начальник отдела снабжения и так мотается как Фигаро. Я не представляю, как он сможет обеспечить производство, если объемы вырастут в разы. Финансовому директору, наоборот, уже ничего не надо. Мечтает до пенсии досидеть. Конечно, молодые толковые ребята есть, да только не знаю, можно ли им доверять? Что у них на уме? Ведь в такой проект надо впрячься лет на пять. Работать без выходных и отпусков. И вот я думаю, а мне самому-то это надо? Здоровье тоже уже не то...»

Настоящая проблема многих СЕО не в том, что они не знают, что делать, чтобы избежать кризиса или выйти в лидеры, а в том, что им не на кого опереться! Сегодня шансы на выживание появляются у того, под чьим знаменем собираются самые лучшие бойцы. Эта была статья о том, по каким критериям следует оценивать качество человеческого материала в бизнесе.

В тексте статьи приняты обозначения:

*) терминология автора
**) классификация автора




Чурюмов Сергей Борисович


 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг crm ССП целевое управление эффективность обучение брендинговое агентство бизнес тренинг предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент Литягин mbo менеджмент грейды нейминг агентство нейминговое агентство ТОиР брендинг агентство результативность бизнес-процессы пиар эффективность бизнеса качество стоимость показатели пиар агентство создание бренда разработка бренда бюджетирование мастер-класс реклама система мотивации название торговая марка неймер брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России брендинг цена управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта