Войти / Зарегистрироваться

Использование метода мозгового штурма для решения для решения межфункциональных проблем

Автор: Лев Кириллов
Источник: http://www.cfin.ru/press/boss/2000-06/08.shtml

Многие руководители признают, что наибольшие проблемы чаще всего сопровождают рабочие процессы, которые требуют взаимодействия различных подразделений. Причин тому несколько. Это и сложившаяся у линейных менеджеров привычка смотреть на организационные задачи со "своей колокольни", и зацикленность на решении внутрифункциональных задач, и непонимание запросов смежников в сочетании с нежеланием вникать в "чужие" заботы, да и просто физическая разобщенность специалистов различных служб и отделов.

Итог? Межфункциональные задачи решаются долго и мучительно, требуют систематического вмешательства вышестоящих руководителей, бесконечных утрясок и согласований, результаты которых потом все равно игнорируются участниками.

Руководство воспринимает происходящее как неизбежное зло и смиряется с существующим положением вещей. Можно ли разрубить или хотя бы ослабить эти кажущиеся непреходящими клубки организационных проблем?

Можно. В том числе с помощью технологии, получившей название "Brain-storming" (буквально - "Мозговой штурм"). Разработанная почти полвека назад, она и поныне является эффективным инструментом групповой работы по решению проблем. Применительно к организациям ее суть состоит в том, что задействованные в "проблемном" бизнес-процессе менеджеры собираются вместе и в условиях жесткого временного прессинга вырабатывают единое согласованное решение.

Руководство кредитного блока крупнейшего отечественного банка видит резерв увеличения кредитного портфеля в ускорении процесса выдачи кредитов корпоративным клиентам. Однако помимо сотрудников кредитного управления, в этот процесс вовлечены и клиентские менеджеры, и представители службы безопасности, и юридический отдел, и бэк-офис...

Каждое подразделение отвечает за свой участок работы. Несмотря на прописанный регламент, их взаимодействие идет с известным "скрипом". Клиент-менеджерам трудно делать оперативные выводы о перспективности заемщиков, кредитные аналитики озабочены нахождением наиболее выгодных для банка форматов кредитования, служба безопасности не дает "добро" на совершение сделки до окончания проверки благонадежности заемщиков, юристы пекутся о юридической чистоте оформляемых договоров, бэк-офис озабочен корректностью их формулировок... В итоге сроки выдачи кредитов непомерно затягиваются, и раздраженные заемщики уходят в другие банки.

Для решения поставленной задачи разрабатывается диспозиция мозгового штурма. В ходе пятичасового "марафона общения" менеджеры задействованных подразделений совместно с консультантами, направляющими ход групповой дискуссии, выявляют факторы, влияющие на скорость предоставления кредитных продуктов. Вот лишь некоторые из найденных "механизмов ускорения".

Упрощена ставшая притчей во языцех процедура проверки службой безопасности благонадежности заемщиков; сокращен перечень документов, требовавших согласования подразделений, а право их подписи делегировано нижестоящим уровням; пересмотрены и сокращены сроки принятия решений представителями отдела рисков, юридического отдела, бэк-офиса; созданы типовые формы кредитных договоров.

Существенными резервами ускорения оказались точность и оперативность в доведении до заемщиков информации о предоставляемых кредитных продуктах, а также возможных условий кредитования. Результатом работы явился обновленный алгоритм выдачи кредитов, в полтора(!) раза сокращающий действующие сроки без потери качества работы и отражающий согласованную позицию всех подразделений. И это при том, что на нахождение рассмотренных конструктивных решений участникам понадобился всего один день. В традиционных же условиях работы банка решение данной проблемы растянулось бы на месяцы.

Рассмотренный пример наглядно демонстрирует преимущества процедуры мозгового штурма по сравнению с традиционными механизмами выработки организационных решений.

Во-первых, коллективный характер процедуры позволяет преодолеть внутриорганизационное местничество: объединенные общей целью, менеджеры различных подразделений отбрасывают существующие между ними разногласия и совместно работают на единый согласованный результат.

Во-вторых, групповой характер работы обеспечивает многократное ускорение процесса принятия решений по сравнению с традиционными процедурами парных согласований: все заинтересованные участники собираются вместе и целиком концентрируются на решении поставленных задач в условиях жесткого временного регламента. Наконец, резко возрастает и качественный уровень принятых решений, "объединяющих" наиболее удачные наработки участников.

Дальнейшее развитие крупного производственно-торгового холдинга во многом зависит от четкости планирования главных бизнес-процессов (закупки сырья, его транспортировки, переработки, отгрузки и продажи готового продукта), а также от взаимной увязки бизнес-планов подразделений. Однако реально процесс планирования в компании почти не регламентирован: отсутствуют утвержденный срок запуска годичного цикла планирования, прописанный регламент продолжительности планирования различными подразделениями, регламентированные формы передачи информации внутри бизнес-цепочки, регламент корректировки и перезапуска процесса...

Персональным носителем всех необходимых форм и регламентов выступает менеджер отдела логистики, обеспечивающий совместимость различных планов и их оперативную корректировку. Ему не всегда удается добиться надежного "сшивания" планов. Положение усугубляется еще и тем, что руководители различных направлений - продажа, переработка, транспортировка, закупка, финансы -- имеют не вполне совпадающее видение алгоритма планирования (что, когда, куда и откуда) и не горят желанием считаться с запросами смежников. В результате компания становится заложником расторопности одного менеджера - носителя регламента планирования.

Понимая недопустимость сложившегося положения дел, владелец холдинга ставит перед привлеченными консультантами задачу "забетонировать внутриорганизационные стыки", то есть разработать прописанный регламент бизнес-планирования, предусматривающий перенос процесса непосредственно в подразделения и ограничивающий функции отдела логистики задачами текущего отслеживания и координации работы по планированию. Как, однако, внедрить новый алгоритм планирования в работу компании, избежав сопротивления руководителей подразделений?

Вновь разрабатывается дизайн нескольких мозговых штурмов, предполагающих совместную интенсивную работу менеджеров - участников планирования. Результат? Разработаны стандартизированные форматы бизнес-планов, согласованы формы и процедуры документооборота между подразделениями - участниками планирования, предложен оптимальный период запуска процесса планирования, уточнена продолжительность составления планов подразделениями и общего цикла планирования, предложены процедуры согласования и корректировки исходных планов. Еще один немаловажный итог проекта: совместная работа позволила существенно улучшить взамопонимание линейных менеджеров - вчерашние оппоненты превратились в партнеров.

Конечно, приведенные примеры успешного штурма корпоративных проблем являются результатами серьезной работы как на этапе подготовки данного мероприятия, так и в ходе его непосредственного проведения. Нижеприведенные рекомендации позволят руководителям, решившим использовать технику мозгового штурма, успешно реализовать поставленные цели.

Четко формулируйте задачи. В противном случае обсуждение приобретает беспредметный и потому малопродуктивный характер. "Поспорят, пошумят и... разойдутся!" - таков наиболее частый финал групповых дискуссий, не имеющих четко обозначенных целевых рамок.

Настройте участников. Справиться с подобной задачей поможет вынесение в начало обсуждения заранее подготовленной разработчиками МШ шуточной житейской аналогии решаемой бизнес-проблемы. Главная задача данной процедуры - раскрепостить мышление участников, помочь им взглянуть на привычные рабочие проблемы с новой точки зрения, продемонстрировать спорность сложившихся у них взглядов и представлений.

Выделите и распределите роли. Задача Ведущего - управлять ходом групповой дискуссии (не позволяя ей отклоняться от исходно заданного курса) и обеспечить участникам равные возможности для высказывания своих идей: "притормаживать" излишне доминирующих и стимулировать молчальников. С ролью Редактора лучше всего справится участник, легко и быстро схватывающий чужие идеи, способный ясно переформулировать, уточнять, классифицировать и обобщать. Лучше, если это будет внешний эксперт.

Наконец, Регистратор должен быстро и без искажения фиксировать высказываемые идеи. Непременная заповедь мозгового штурма - запрет на критику - облегчает участникам преодоление известного психологического барьера на пути продуцирования нестандартных решений - страха оказаться непонятым и осмеянным группой.

Отберите лучшее. С формальной точки зрения безразлично, идти ли по пути отбора наиболее удачных решений или озвучивания и отсечения худших вариантов. В обоих случаях результат одинаков.

Однако психологически тактика ранжирования лучших решений предпочтительнее. Она позволяет избежать взаимных обид и конфликтов: каждому участнику гораздо легче примириться с тем , что его предложения не попали в тройку лучших, нежели оказаться зачисленным в разряд аутсайдеров.

Оформите решения. По окончании мозгового штурма необходимо назначить ответственных за итоговое оформление продукта групповой работы. Лучше всего, если это будут Редактор и Регистратор. Многие полезные начинания гибнут лишь потому, что воодушевленные достигнутыми результатами менеджеры не удосуживаются должным образом их оформить и обеспечить проведение в жизнь.



Тэги: метод мозгового штурма межфункциональные проблемы



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться



Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция брендинг нейминг bsc ССП брендинговое агентство crm эффективность целевое управление бизнес обучение тренинг предприятие оценка персонала incosol kpi-менеджмент оплата труда ТОиР Литягин нейминговое агентство брендинг агентство нейминг агентство менеджмент mbo грейды бизнес-процессы разработка бренда стоимость результативность создание бренда пиар эффективность бизнеса название оценка название нейминг торговая марка лучшее брендинговое агентство России нейминг торговой марки неймер брендинг цена брендинговое агентство москва стоимость брендинга качество нейминг фирмы показатели пиар агентство
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта