Вход на сайт
Логин
Пароль
чужой компьютер

Модель EFQM и BSC – конкуренты или партнеры?

Ивлев В.А., к.т.н., Попова Т. В., к.э.н.
ООО Фирма «ВИП Анатех» (www.anatech.ru)

tvp@anatech.ru, iva@anatech.ru,

Эпиграф
«Если ты не ведешь счет, то это всего лишь тренировка»


Необходимость создания на предприятии полноценной системы управления качеством (Quality Management System, QM-системы) определяется, с одной стороны, требованиями рынка, а, в некоторых случаях, и требованиями государственных органов. С другой стороны, QM-система является важной составной частью системы управления предприятием, влияющей на качество продукции или услуги и конкурентоспособность. Для российских предприятий сертификация по ИСО 9001:2000 - это еще и пропуск на международный рынок, а также действенное средство для эффективного улучшения работы всего предприятия.

 

Внедрение эффективной QM-системы дает предприятию следующие преимущества:

  • расширение рынка сбыта;
  • наглядность управления процессами;
  • снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов продукции, благодаря четкой организации структуры и процессов;
  • улучшение процессов коммуникаций;
  • повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчика;
  • повышение стоимости и эффективности бизнеса.

 

Следующим шагом после получения сертификата на систему менеджмента качества является применение различных моделей для проведения регулярных самооценок предприятия и участие в конкурсах на соискание премий в области качества.


Современная философия совершенствования, прошедшая эволюционный путь от предоставления гарантий качества на продукцию и услуги до всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), рассматривает премии в области качества как инструмент управления бизнесом, повышения производительности и конкурентоспособности компании.


На сегодня существует множество самых различных критериев, моделей и премий в области качества, начиная от признания лучших продуктов и услуг, индивидуальных премий за вклад в развитие концепции качества до национальных и межгосударственных конкурсов и наград. Самыми известными и престижными являются:

  • Европейская премия качества (European Quality Awards, EQA);
  • Премия Деминга;
  • Национальная премия Малколма Болдриджа;
  • Российская премия качества.

Модель премии представляет собой набор оценочных критериев, имеющих причинно-следственные связи и структурированных в виде определенной графической схемы. Содержание критериев и принципы построения модели лежат в основе управления компанией. Процессы совершенствования в первую очередь нацелены на построение системы управления, соответствующей критериям премии качества. Рассмотрим модель EQА.


Модель EFQM

 

Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM, European Foundation for Quality Management) была разработана в 1992 году для целей содействия развитию менеджмента качества. Она располагает комплексной системой самооценки. Модель содержит конкретный набор критериев и методологию, которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки и служит базой для присуждения EQA. Набор критериев - это оценочная шкала, на основе которой проверяются результаты деятельности компании с точки зрения концепции TQM. Сам процесс самооценки позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, сформировать стратегические инициативы, нацеленные на реализацию программ по совершенствованию. Инструмент работает хорошо при проведении регулярных самооценок и самопроверок.


Европейская премия является вершиной в иерархии уровней совершенствования деятельности компаний и рассматривается как инструмент всеобщего управления качеством. Российская премия Правительства РФ существует с 1997 года. В ее основу положены критерии и модель EFQM.
Ядро модели - это набор критериев, на основе которых осуществляется анализ всех сфер деятельности компании. На Рис. 1 приведена модель премии РФ. В рамках модели выделяют два блока групп критериев, связанных причинно-следственными связями, - Возможности и Результаты. По каждой группе должны быть разработаны показатели для оценки на основе критериев премии.

 

1 87.gif (34 Кб.)

Рис. 1. Модель премии РФ

 

Популярность премий качества постоянно растет. Это связано, прежде всего, с тем, что основной задачей компаний является не получение самой премии, а налаживание систематического процесса совершенствования бизнеса на основе модели и критериев премии, а также создания эффективной системы управления на принципах постоянных улучшений. Главный результат запущенных процессов - это повышение конкурентоспособности компании, как на внутреннем, так и на мировой рынке.
Модель EFQM имеет много общего с популярной в последнее врeмя концепцией сбалансированной системы показателей. Для того чтобы провести сравнение и определить общие черты и различия двух моделей рассмотрим более подробно вторую из них.

 

Модель BSC

 

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (Balanced ScoreCard, BSC) или Ведомости сбалансированных показателей (ССП или ВСП) была предложена в 1992 году профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом (Robert Kaplan) и консультантом по управлению Давидом Нортоном (David Norton). Впервые она была опубликована в журнале «Harvard Business Review» в статье «The Balanced Scoreсard Measures that Drive Performance» (январь/февраль 1992).


Дальнейшее развитие BSC-концепции отражено во многих работах российских и зарубежных авторов. Характерно, что данная концепция нашла многочисленных сторонников и последователей не только в академической среде, но и среди менеджеров-практиков.


Американские ученые Р.Каплан и Д.Нортон исследовали системы оценки деятельности нескольких крупных компаний. В результате проведенной работы было обнаружено отсутствие в системах оценки показателей немонетарного характера. Тогда ученые предложили расширить информационные возможности системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему измерения результатов хозяйственной деятельности для достижения целей компании. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией организации. Таким образом, теперь вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в компаниях стали учитываться «опережающие индикаторы», позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем.


В BSC-системе ключевые показатели оценки деятельности компании (KPIs) группируются и определяются для различных перспектив (perspectives), которые формируют неявную логику, полезную при внедрении стратегии и формулировке конкретных причинно-следственных связей. Они дают возможность высшему руководству компании определять стратегически значимые меры и ориентировать созданные стратегии на достижение определенных целей, используя ключевые показатели выполнения бизнес-процессов.


Для создания структуры BSC-системы (см. Рис. 2) Роберт Каплан и Давид Нортон предложили использовать четыре стандартных перспективы, вокруг которых формируются ключевые показатели, а именно:

  1. Финансовая перспектива - ожидания акционеров.
  2. Перспектива клиентов - ожидания клиентов.
  3. Перспектива внутренних бизнес-процессов - требования процессов.
  4. Перспектива развития и обучения - требования развития персонала, систем и технологий.

BSC-система дает ответы на следующие вопросы, которые очень важны для руководителей предприятий:

  • Как предприятие оценивают клиенты?
  • Какие бизнес-процессы обеспечивают удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность?
  • Как добиться непрерывного совершенствования и достижения перспективных целей?
  • Как обеспечить финансовую устойчивость?

2 88.gif (9 Кб.)

Рис. 2. BSC-перспективы

 

Финансовая перспектива, как правило, первая при разработке BSC-системы. Она определяет финансовые результаты, является основой для определения целей и показателей для других перспектив и отражает стадии стратегического развития предприятия (рост, устойчивое развитие, сбор «урожая»).


Наиболее часто встречающими целями финансовой перспективы являются увеличение рентабельности продукции (CRR), увеличение рентабельности привлеченного капитала (ROCE), увеличение рентабельности активов (ROTA),увеличение собственного капитала, увеличение денежного потока и увеличение чистой прибыли. Цели на стадии роста - осуществить рост дохода, осуществить рост объема продаж, осуществить рост доходов от основной деятельности. Цели на стадии устойчивого развития - увеличить валовую прибыль, повысить рентабельность инвестиций, повысить рентабельность привлеченного капитала, повысить рентабельность активов, увеличить коэффициент отдачи акционерного капитала. Цели на стадии сбора «урожая» - уменьшить потребность в обороте капитала, увеличить денежный поток (Cash Flow, CF), повысить экономическую добавленную стоимость (Economic value added, EVA) и стоимость для акционеров.


Основные группы показателей для финансовой перспективы следующие:

  • Показатели прибыли.
  • Показатели оборачиваемости.
  • Показатели рентабельности.
  • Показатели ликвидности.
  • Показатели финансовой устойчивости.

В финансовую перспективу также должны быть включены показатели оценки риска стратегии. Например, показатели изменения курсов валют, достаточности резервных фондов, включение комиссий за услуги.


Финансовая перспектива - самая важная. Она должна отражать рост доходности, увеличение производительности, сокращение издержек, использование активов и управление рисками.


Перспектива клиентов определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка и переводит общие цели и стратегию в плоскость конкретных задач. Типичными целями для данной перспективы являются следующие цели:

  • Обеспечить удовлетворенность покупателей.
  • Обеспечить удержание старых клиентов.
  • Осуществить приобретение новых клиентов.
  • Увеличить долю рынка в целевых сегментах.
  • Сформировать ценностное предложение (value proposition).
  • Увеличить лояльность клиентов.
  • Увеличить прибыльность клиентов.

Основные ключевые показатели для перспективы клиентов довольно универсальны. Это - доля рынка, расширение и сохранение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента и прибыльность клиента.


Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров.


С точки зрения процессного подхода, предприятие рассматривается как бизнес-система, представляющая собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции. Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий ценность для клиента, например, товары, услуги, информация, документы и т.д.


При работе с перспективой внутренних процессов часто обращаются к концепции ключевых процессов или концепции цепочки создания стоимости.


Ключевые бизнес-процессы - процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворения клиентов. Выбор ключевых бизнес-процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Каждое предприятие обладает уникальным набором бизнес-процессов для создания стоимости и достижения финансовых целей.


Цепочка создания стоимости - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков комплектующих и заканчивая готовой продукцией, доставленной конечному пользователю. Цепочка состоит из трех частей: инновационные процессы, операционные процессы, послепродажное обслуживание.


Деятельность каждого предприятия или структурного подразделения должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Общая цепочка ценностей для любого предприятия - уникальна. Анализ цепочки создания стоимости позволяет получить информацию о том, где в цепочке может быть увеличена ценность для потребителя и где может быть уменьшена себестоимость.


Перспектива развития и обучения определяет инфраструктуру, которую необходимо создать, чтобы реализовать долговременный рост и совершенствование. Она определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы организация работала на очень высоком уровне и по высочайшим стандартам. Наиболее слабо проработана. Основные источники - люди, системы и процессы. Основными категориями перспективы развития и обучения являются стратегические компетенции, стратегические технологии и атмосфера активности.


Перспектива развития и обучения является стартом в осуществлении долгосрочных последовательных изменений. Хорошие программы обучения позволяют исправить недостатки и довести до совершенства успешное воплощение стратегии. Они помогают привести человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат в соответствие с требованиями внутренних процессов и ожиданиями клиентов.


Перспектива развития и обучения является фундаментом, на котором строится здание - стратегия компании. Цели развития и обучения - это корни, источник силы, питания и роста цветущего дерева (финансового прорыва).


Стратегические цели данной перспективы должны быть направлены на:

  • Возможности сотрудников (навыки и умения, необходимые в новой конкурентной среде).
  • Возможности информационных систем.
  • Мотивацию сотрудников, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным целям.

Практика ведения консалтинговых проектов показала, что к наиболее типичным целям перспективы развития и обучения можно отнести следующие цели:

  • Обеспечить удовлетворенность сотрудников.
  • Повысить эффективность сотрудников.
  • Сохранить сотрудников.
  • Повысить квалификацию персонала.
  • Повысить эффективность работы информационной системы.
  • Обеспечить возможность оперативного получения информации для принятия управленческих решений.

Можно определить и другие перспективы, уместные для предприятия. Чаще всего встречаются следующие - персонал, социальная среда, окружающая среда, общество, акционеры, логистика, информационные технологии. Эти перспективы должны соответствовать стратегии, целям и ключевым показателям, а также иметь связи с другими перспективами.


Сбалансированность системы показателей носит многогранный характер, который проявляется в следующем:

  • Наличие монетарных и немонетарных значений показателей.
  • Отражение стратегического и оперативного уровней управления.
  • Учет прошлых и будущих периодов времени.
  • Присутствие внешних и внутренних аспектов деятельности.

К внутренним перспективам относятся развитие и обучение, внутрифирменные процессы, к внешним - клиенты и финансы. Показатели, упорядоченные таким образом, позволяют получить хорошо сбалансированную картину долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых и нефинансовых ключевых показателей выполнения бизнес-процессов, показателей прошлых и будущих периодов времени, внутренних и внешних перспектив.


Основная особенность BSC-концепции заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, в которые вовлечены все сотрудники предприятия. Стратегия компании, основанная на управлении внутренними бизнес-процессами, удовлетворяющими потребности клиента, не совместима с краткосрочным видением. BSC является элементом хорошо разработанной системы стратегического управления и ориентирует высшее руководство предприятия на адекватное стратегическое развитие в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.


Если предприятие включает в BSC-систему ключевые показатели выполнения бизнес-процессов, отражающие специфические особенности отрасли, то оно получает дополнительные возможности для проведения так называемого бенчмаркинга (benchmarking).


Показатели BSC-системы в отличие от традиционных финансовых показателей дают ответы на такие вопросы, как:

  • Действительно ли именно эти продукты и услуги нужны потребителю?
  • Насколько компетентно высшее руководство и персонал предприятия?
  • Заинтересованы ли специалисты предприятия в решении поставленных перед ними задач?
  • Улучшается ли со временем ситуация на предприятии или нет?

BSC-подход отвечает на эти вопросы, определяет причины успеха или неудачи, а также выявляет области для улучшений. Хорошо сбалансированная система показателей оценки деятельности является стратегическим оружием в конкурентной борьбе и инструментом для выработки индивидуальной конкурентоспособной стратегии поведения на рынке.


Общие черты и различия моделей EFQM и BSC

 

В настоящее время существование различных моделей, на основе которых можно выстроить современную и эффективную систему управления, ставит многие компании перед выбором - что лучше? Чтобы ответить на этот вопрос в отношении моделей EFQM и BSC, определим сначала их общие черты, а потом выясним, чем же они отличаются, и, наконец, примем решение, какую модель будем использовать. Итак, что общего у EFQM и BSC?

  • Во-первых, обе модели имеют одинаковый возраст.
  • Во-вторых, включают общие элементы - показатели, стратегические мероприятия и перспективы.
  • В-третьих, охватывают все предприятие в целом и оказывают влияние на повышение эффективности деятельности.
  • В-четвертых, модели являются многомерными.
  • В-пятых, модели можно использовать для проведения бенчмаркинга.
  • В-шестых, модели основаны на выявлении причинно-следственных связей.

Чем отличаются концепции?

 

 

 

Признак

 

 

EFQM

 

BSC

Назначение

Инструмент самооценки и диагностики эффективности бизнес-процессов

Инструмент реализации стратегии и контроля ее выполнения по KPIs

Цель

Оптимизация деятельности и получение Европейской премии по качеству

Постановка стратегического управления  и развитие стратегического мышления

Отвечает на вопрос

Делаем ли мы дело правильно?

Делаем ли мы правильное дело?

Область конкуренции

Европейская премия качества

Внутренний и внешний рынок

Нацелена

На качество и результативность

На изменения

Мышление

Процессно-ориентированное

Стратегическое

Содержание

Анализ результатов деятельности и проверка на соответствие международным стандартам качества

Анализ эффективности деятельности и проверка на соответствие стратегическим целям

Характер улучшений

Постепенные улучшения

Значительные, кардинальные улучшения

Стандартизация

Единые для всех группы и критерии

Уникальный для каждой компании состав целей и KPIs

Связь со стратегией

Незначительная, косвенная

Тесная, прямая

Ответственные

Служба СМК

Аналитический отдел


Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что две концепции являются взаимодополняющими, а отнюдь не конкурирующими. Перед менеджерами не должно стоять выбора «или, или», скорее - «и то, и другое». Ключевым должен стать вопрос, как объединить и использовать обе концепции. Успех - это баланс составляющих, а не концентрация на качестве или акционерной стоимости, прибыли или другом показателе, отражающем только часть смысла существования компании.


Перспективным, с нашей точки зрения, является путь создания интегрированной технологии применения двух моделей с общей конечной целью - создание компании «мирового уровня».


Интеграция моделей EFQM и BSC

 

Интеграция концепций должна осуществляться с учетом специфических особенностей компании, которые проявляются в уровне развития общего менеджмента, в степени зрелости процессов и в развитии существующих систем измерений, а также в особенностях выбранной модели премии качества. Взаимосвязь моделей EFQM и BSC можно схематично представить так, как показано на Рис. 3

 

3 89.gif (24 Кб.)

 

Рис. 3. Взаимосвязь EFQM и BSC


При интеграции концепций необходимо скоординировать этапы самооценки по модели EFQM и этап формулирования стратегии и пересмотра BSC. Коммуникативная интеграция может быть осуществлена через использование личных связей между проектными и организационными единицами.

Информационная интеграция должна вестись через разработку и согласование общих баз данных, моделей бизнес-процессов, определение показателей и критериев, а также подготовку обобщенных регламентов.


Примером интеграции моделей может быть включение в BSC-систему стратегической цели - получение Европейской премии качества, или целой стратегии - обеспечение конкурентоспособности на основе модели EFQM.


Выработка целостного подхода к повышению эффективности деятельности на основе интеграции концепций EFQM и BSC должна обеспечить синергетический эффект, основанный на максимальном использовании сильных сторон и сглаживании недостатков обеих моделей, а также экономии ресурсов компании.

 



Голосов: 0
Для участия в рейтинге авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.
Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться