Интекбанк: Сбалансированная система показателей для банковского сектора (учебный пример)

Автор: Гершун Андрей Михайлович
Источник: http://balanced-scorecard.ru/case/intekbank

Еще недавно конкурентная борьба в банковском секторе была связана с выводом на рынок новых услуг - кто быстрее внедрял ту или иную услугу, тот и становился лидером. На сегодняшний день ключевыми факторами успеха становится продуманная стратегия взаимодействия с клиентами, четкая маркетинговая политика, глубокий анализ рынка и, в первую очередь, сбалансированный подход к управлению всеми процессами компании. Одним из эффективных инструментов управления является сбалансированная система показателей (ССП), которая позволяет связать долгосрочные цели с оперативной деятельностью организации и превратить их в единый стратегический план. Данная технология, разработанная Робертом Капланом Дэйвидом Нортоном в конце XX века, в XXI уверенно завоевывает российский рынок и ближние к нему регионы.  

В 2004 году руководство Интекбанка (одна из бывших республик СССР) выбрало сбалансированную систему показателей в качестве инструмента реализации стратегии. Главной стратегической целью компании в долгосрочной перспективе было увеличение своей доли рынке, что было связано, в первую очередь, со специфическими особенностями данного региона. Количество компаний, работающих в сфере банковских услуг, в республике достаточно малочисленно: на территории действует около десятка крупных банков, предоставляющих полный спектр банковских услуг. Такая закрытость рынка обуславливает достаточно высокую конкуренцию между компаниями и требует от них постоянного развития.

Справка о компании   

Интекбанк работает на рынке банковских услуг с начала 90-х годов. На сегодняшний день компания является одним из динамично развивающихся банков и входит по основным показателям в четверку ведущих банков республики.

Ключевые направления деятельности банка - работа с корпоративными клиентами и развитие розничного бизнеса. Главной стратегической целью компании является ее дальнейшее развитие как универсального финансового института, который имеет широкий продуктовый ряд, передовые технологические возможности и обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов.

От формализации целей к построению стратегических карт

Изначально сбалансированная система показателей разрабатывалась не для какой-то конкретной отрасли, поэтому в ее концепции нельзя найти готовых решений для любой организации. ССП - это некий каркас, форма для управления организацией, а чтобы наполнить эту форму содержанием требуется методология, позволяющая адаптировать ССП к конкретным задачам стратегического планирования каждой отдельной компании. Поэтому большинство организаций, принимая решение о внедрении сбалансированной системы показателей, обращаются к помощи специалистов, имеющих не только обширные практические знания в области стратегического планирования, но и отработанную методологию внедрения ССП, учитывающую специфику рынка и индивидуальные особенности предприятия.

Руководство Интекбанка для внедрения сбалансированной системы показателей выбрало российского специалиста - консалтинговую фирму МАГ КОНСАЛТИНГ, - имеющего изрядный опыт в данной области. МАГ КОНСАЛТИНГ предложила компании отработанную на других проектах методологию, включающую в себя не только определение стратегических целей, разработку стратегических карт, нахождение показателей, но и определение инициатив для каждой цели, создание алгоритма вычисления как финансовых, так и нефинансовых показателей.

«Без знаний отраслевых особенностей компании невозможно успешно реализовать проект внедрения ССП, - отмечает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ. - Необходимо четко представлять себе стратегические цели, характерные для данного бизнеса, понимать особенности ежедневной деятельности компании. Например, для большинства компаний главной целью в финансовой перспективе является увеличение объема продаж; в банковском бизнесе ключевым фактором развития становится повышение рентабельности активов. Важным показателем для банков также является оценка уровня рискованности банковских операций: агрегированного риска и уровня обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами. Все это было необходимо учитывать на проекте в Интекбанке».

В результате тщательного обследования системы управления банка были сформулированы главные задачи проекта внедрения сбалансированной системы показателей:

• формализация стратегических целей компании;
• изменение организационной структуры;
• построение ССП на компанию в целом и на каждое подразделение
• создание стратегической карты на компанию в целом

Работа над формализацией стратегии шла в несколько этапов. Сначала было проведено анкетирование ключевых сотрудников компании и интервьюирование топ-менеджеров. По результатам анкетирования и анализа предложений консультантами МАГ КОНСАЛТИНГ был подготовлен отчет, на основе которого уже определялись стратегические цели и создавалась стратегическая карта. «В этот период, - вспоминает Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, - в Интекбанке происходили крупные преобразования: в области технологий, услуг, персонала. Сменился топ-менеджмент компании. Все эти изменения нашли свое отражение в отчете, подготовленном по результатам обследования, и учитывались при определении стратегических целей».

На этом этапе специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ провели семинар для менеджеров высшего и среднего звена по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей, в процессе которого участники познакомились с теоретическими основами ССП и примерами проектов внедрения системы в российских и иностранных компаниях. Мало кто из сотрудников компании был знаком с концепцией сбалансированной системы показателей, но решение руководства о ее внедрении большинством сотрудников было воспринято позитивно. «В Интекбанке, - отмечает Ирина Абрамова, - существует состав молодых специалистов, которые позитивно воспринимают инновации, так как понимают, что внедрение новых технологий, организационные изменения являются необходимым условием успешного развития компании».

В Интекбанке ключевыми стали цели, полностью соответствующие банковской специфике. Так в финансовой перспективе были выделены такие цели как увеличение объема непроцентных доходов и оптимизация непроцентных расходов, повышение рентабельности активов и капитала.  В перспективе процессы компания ориентировалась на создание системы контроля и управления рисками и эффективное управление активами и пассивами. 

После определения стратегических целей начался процесс создания стратегической карты, которая позволяет топ-менеджменту комплексно рассмотреть разработанную стратегию и сделать ее «прозрачной» и понятной для каждого сотрудника компании.

Как правило, в ходе проекта стратегические карты претерпевают существенные изменения. Это связано, в первую очередь, со сложностью получения информации для расчета показателей (в первую очередь, нефинансовых) или со слишком высокой стоимостью сбора и обработки данных по ним. В Интекбанке особых сложностей с построением стратегической карты не возникло: уже после первого варианта стратегическая карта была одобрена председателем банка.

Простые исполнители или стратеги?

После построения сбалансированной системы показателей для компании в целом, начался процесс ее создания в подразделениях. «На этом этапе обнаружился разный уровень профессиональной подготовки менеджеров, - рассказывает Ирина Абрамова, - сразу стало понятно, кто из руководителей мыслит стратегически и имеет представление о развитии своего отдела, а кто живет сегодняшним днем и является лишь исполнителем задач, которые формулирует генеральный директор». 

Как правило, каждый проект внедрения сбалансированной системы показателей сопровождается изменениями в организационной структуре компании. ССП позволяет увидеть в совокупности  все процессы, происходящие в организации: каждая из стратегических целей относится к одной из четырех перспектив (финансы, клиенты, процессы, развитие и обучение), а каждый показатель имеет ответственного (т.е. человека, который отвечает за достижение результатов по показателю). И именно в процессе определения ответственных обнаруживается, что многие функции в компании дублируются не только отдельными сотрудниками, но даже целыми подразделениями. Также выясняется, что многие должностные обязанности в компании формулируются только в виде «устных сообщений» и никак не закрепляются на бумаге. В результате возникают сложности с определением ответственности, круга обязанностей каждого сотрудника, механизмами контроля и отчетности.

Помимо изменений в существующей структуре в Интекбанке создавались новые структурные подразделения. В первую очередь, был сделан акцент на развитии маркетинга: создано маркетинговое подразделение, определена маркетинговая политика компании.

В связи с территориально-географическими особенностями в компании существовал дефицит профессиональных кадров. В рамках проекта Интекбанк начал решать эту проблему при помощи программ обучения сотрудников и адаптации молодых кадров. «Постепенно компании начинают осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом», - отмечает Андрей Гершун. - Без профессионального роста сотрудников организация перестанет развиваться, и ее с легкостью обойдут более предусмотрительные конкуренты».

Все эти задачи были отражены в сбалансированной системе показателей. Так ключевыми показателями стратегической цели «развитие маркетинга» стало увеличение количества рекламных акций и увеличение объема продаж после их проведения. Оценка профессионального уровня персонала решалась за счет проведения регулярной аттестации.     

Закрепление ССП в корпоративной культуре

По завершении проекта, его достижения необходимо закрепить в рамках корпоративной культуры. Существуют общие рекомендации, способные обеспечить проекту положительную реакцию со стороны сотрудников:

• информирование персонала компании (на всех уровнях) о предстоящих изменениях;
• привлечение максимального числа сотрудников к обсуждению изменений, поощрение личных инициатив;
• объяснение выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый человек, работающий в ней, от внедрения сбалансированной системы показателей;
• регулярная информационная поддержка всех этапов проекта: освещение положительных результатов и трудностей, возникающих в процессе внедрения.

В Интекбанке сбалансированной системе показателей был обеспечен как внутренний PR, так и внешний. Компания начала выпускать корпоративное издание, которое на регулярной основе информировало сотрудников о результатах и проблемах проекта. Кроме того, руководство было заинтересовано во внешнем PR проекта. «В прессе и на конференциях менеджеры Интекбанка постоянно упоминала о внедрении сбалансированной системы показателей - отмечает Ирина Абрамова, - для них данный проект стал не просто элементом системы управления, а важным шагом на пути развития и совершенствования компании».