10 мифов тренинга командообразования. Создание эффективной команды.

Автор: Сартан Галина, канд. психол. наук,
руководитель команды профессионалов «Катарсис»,
www.katarsis.ru, http://sartangn.blogspot.com/

«Познавать причины и действия,
познавать начала и последствия -
значит приближаться к тому разумному знанию,
через которое достигается совершенство».
/Конфуций/

В предыдущей статье (см. «3 мифа о тренингах командообразования. Новый взгляд на создание команды») мы попытались обратить внимание на мифы в подходах к командообразованию.

Миф 1 - Любой тренинг командообразования направлен на формирование команды.

Миф 2 - Можно изменить поведение сотрудников, не изменив моделей мышления руководства и, связанных с этим, норм, правил и законов поведения.

Миф 3 - Можно проводить тренинги командообразования, основываясь на процессе, а не на методологии.

Но существуют также мифы о содержании и методах проведения тренингов командообразования. Они напрямую связаны с вышеперечисленными мифами:

Эти мифы можно найти во многих книгах, описывающих тренинги командообразования, как наших, так и зарубежных авторов. В данной статье мы постараемся раскрыть серию подобных мифов. Это важно хотя бы потому, что на них вырастают поколения новых тренеров, которые системно используют в своей практике распространенные ошибки.

Задумывая вторую статью этой серии, мы руководствуемся искренним желанием поделиться собственным видением и практическим опытом создания команд на предприятиях. Мы глубоко убеждены, что качественно новый уровень работы тренеров в области командообразования изменит отношение руководителей к этому продукту и даст новый импульс в развитии предприятий, независимо от их отраслевой принадлежности и размера.

Миф 1. Тренинг командообразования проводится так же, как коммуникативный тренинг или тренинг общения.

Основное наполнение тренингов командообразования или так называемых тимбилдингов - это игры и упражнения, мало чем отличающиеся от заданий для формирования навыков эффективного общения. В этом случае тренинг командообразования (тимбилдинги) отличается от тренинга эффективного общения лишь названием. В результате подобных тренингов у слушателей улучшаются навыки общения, но команда не формируется. Подобные тренинги не отвечают своему названию и не достигают поставленных целей. А тренеры, которые их проводят, или не знают о существовании групповой динамики, или считают, что это не обязательно для проведения тренингов командообразования.

В основе формирования команды лежит групповая динамика. А основной навык тренера - это управление групповой динамикой.

Выделяется три этапа, через которые проходит группа на пути к созданию команды.

1 этап - начальный	2 этап - переходный	3 этап - продуктивный
Поиск стиля работы, структуры. Конкретизация личных целей. Поверхностное общение. Большая зависимость от формальных лидеров. Преобладание формальных ролей. Формальные методы принятия решений (голосование и т.п.). Поиск истинных решений вне группы, недооценка опыта и знаний членов группы.	Открытые проявления стратегий поведения, высказывание целей и ценностей. Соотнесение личных целей с целями других членов группы. Выделение неформальных лидеров. Открытые дискуссии и споры. Яркое проявление эмоций. Формирование новых правил и норм общения.	Принятие в группе каждого члена. Гибкое распределение ролей в зависимости от целей. Принятие разных мнений. Неформальное решение проблем и вопросов. Ценность мнения каждого члена группы. Ценность группы для каждого ее члена. Формальный лидер переходит в роль эксперта. Осознание конечности группы. Консолидация группового опыта.

Внутри каждого этапа существуют стадии.

	1 этап	2 этап	3 этап
Стадии	1 стадия - «вводная» 2 стадия - «конфликтная», 3 стадия - «работоспособная» 4 стадия - «истощения»	1 стадия - «открытого конфликта» 2 стадия - «истощения конфликта» 3 стадия - «выхода из конфликта»	1 стадия - «ощущение группы» 2 стадия - «креативная» 3 стадия - «завершающая»

Суть тренинга командообразования заключается в проведении группы через все стадии группового развития. Знание критериев этих стадий и приемов управления ими позволяет тренеру эффективно формировать команду и коренным образом отличает тренинг командообразования от так называемых тимбилдингов - тренингов общения или коммуникаций.

Миф 2. Тренинг командообразования состоит только из набора игр и упражнений, предназначенный для объединения сотрудников.

Практически во всех книгах, посвященных описанию тренингов командообразования, перечисляется набор игр и упражнений, направленных на объединение сотрудников. Авторы не задаются вопросом - нужны ли вообще игры, когда они нужны и что после их проведения будут делать участники тренинга создания команды и сам тренер. Создается впечатление, что чем больше игр тренер проведет, тем лучше и быстрее у него произойдет создание команды.

Зачастую тренеры, которым предстоит проводить тренинг командообразования, размышляют так: «Мне поручили провести тренинг командообразования и для этого выделили два дня. Значит мне нужно как можно больше игр и упражнений, чтобы занимать сотрудников все это время».

На самом деле игры и упражнения в тренинге командообразования носят вспомогательный характер. На разных этапах тренинга они несут в себе различные функции. А на последнем этапе тренинга надобность в них отпадает.

Если грубо разделить весь тренинг командообразования на три этапа становления группы, то игры и упражнения на каждом этапе будут проводиться в разном объеме и с разными целями.

	1 этап (начальный)	2 этап (переходный)	3 этап (заключительный)
Цели игр и упражнений тренинга командообразования	Снятие напряжения, создание комфортной, доверительной обстановки. Игр и упражнений много.	Провоцирование самораскрытия членов группы, выявление истинных ценностей и целей, претензий на место и роль в группе. Игр и упражнений немного, обязателен анализ.	Анализ групповой деятельности. Решение проблем предприятия групповыми методами. Аккумулирование группового опыта, проекция его во вне. Игры отсутствуют.

Миф 3. В тренинге командообразования нужно избегать конфликтов. Нужно развлекать сотрудников, поднимать им настроение.

Многие тренеры считают, что на тренинге командообразования достаточно развлечь участников, создать у них отличное настроение, состояние эйфории - и цель достигнута. Они любыми путями стараются избегать каких-либо конфликтов, считая их неконструктивными и ненужными. Некоторые тренеры учат группу сглаживать конфликты, уходить от них, не замечать их существования.

На таких тренингах типа тимбилдинга группу из-за недостаточных знаний оставляют на первом этапе ее развития, когда все довольны происходящим, но каждый остается со своими ценностями, целями. Участники тренинга не раскрываются и, в результате, не происходит создание команды.

В некоторых книгах также пишут, что на тренинге командообразования тренер обязан вызвать конфликт на себя и тогда будет считаться, что группа прошла конфликтную стадию. В этом случае авторы недостаточно разбираются в видах конфликтов, которые существуют на разных этапах развития группы.

Тренеру важно различать виды и проявления конфликтов на разных этапах группового развития, учитывая технологию создания команды. На первом этапе технологии командообразования тренеру не нужно поддерживать неконструктивные конфликты, раскрывая их деструктивный характер перед членами группы. На втором этапе технологии командообразования тренеру необходимо вызывать членов группы к открытому выражению своих мыслей и чувств, к сталкиванию различных мнений. При этом сам тренер должен дать группе как можно больше свободы от себя. Тренер включается только на стадии анализа конфликта переходного этапа. На третьем этапе технологии командообразования тренеру важно распознать локальный конфликт и не вмешиваться в его разрешение: группа уже в состоянии управлять им самостоятельно.

Виды конфликтов на разных этапах создания команды.

	1 этап (начальный)	2 этап (переходный)	3 этап (заключительный)
Виды конфликтов (технология создания команды)	Конфликт, объединяющий членов группы против кого-то или чего-то. Часто выражается в объединении против тренера. Неконструктивен. Управляется тренером.	Конфликт соотнесения личных целей, ценностей и места члена группы в групповой иерархии с целями, ценностями и местом других членов группы. Конструктивен. Управляется тренером.	Локальный конфликт между отдельными участниками, отстающими от групповой динамики. Естественен. Управляется группой.

Миф 4. Тренинг командообразования можно провести за 1 или 2 дня.

Практически все тренинги командообразования, которые заказывают предприятия, рассчитаны на один или два дня. Руководство хочет быстро объединить сотрудников, наподобие вечеринки, на которую не нужно тратить много времени и усилий. Почему-то руководители считают время, потраченное на обучение и развитие персонала, неэффективным. Следовательно, на обучение персонала выделяется минимум времени, также, как и сами руководители, зачастую, не готовы обучаться: формировать лидерские качества, проходить тренинги для руководителей, тренинги лидеров. Они считают, что если уже поднялись до ранга руководителей, следовательно, знают, как это надо делать. Подобные убеждения существенно затрудняют убеждение руководителей, что тренинг командообразования невозможно провести за 1 или 2 дня и добиться реального создания команды.

Существует объективная по времени динамика групповых процессов. Чтобы пройти все три этапа группе как минимум нужно 30 ак.ч. при условии, что группа перед тренингом не находится в состоянии скрытого конфликта (в этом случае времени нужно еще больше).

Развитие группы похоже на рождение ребенка - можно родить недоношенного, нежизнеспособного ребенка, но за меньшее количество месяцев. Так и в тренингах командообразования - можно отвести на этот тренинг один день, но создание команды не происходит. Если для развития группы у тренера нет времени, или он не совсем четко представляет, что он делает, то наилучшим выходом в этой ситуации останется удержание группы на первом этапе ее развития - все будут довольны, получат некоторые навыки общения и разойдутся. Хуже, если групповые процессы уже запустятся, группа войдет в переходный этап, а времени на его прохождение на тренинге командообразования не останется. Если сотрудники разойдутся на стадии открытого выяснения отношений, то возможным исходом подобного тренинга командообразования будет уход сотрудников из компании. В результате неудачного опыта можно услышать такие высказывания некоторых руководителей:: «Тренинг командообразования только все испортил на нашем предприятии. После него некоторые ценные сотрудники уволились».

Итак, на проведение тренинга командообразования нужно время. Оно необходимо не только для самого тренинга, но и для предварительной диагностики, во время которой выясняется, в каком состоянии находится группа сотрудников, какие цели и задачи преследует руководитель, заказывая данный тренинг.

Важно отличать тренинг командообразования от корпоративного мероприятия для сотрудников, называемого часто тимбилдингом. Последнее можно провести и за несколько часов - создание команды не произойдет, но сотрудники более близко познакомятся друг с другом.

Миф 5. Тренинг командообразования можно провести для всех сотрудников предприятия.

Тренеру необходимо отличать тренинг командообразования от корпоративных праздников и мероприятий, направленных на установление более положительного климата в компании, от так называемых тимбилдингов. Нельзя из всех сотрудников предприятия сделать команду. Можно сделать коллектив, компанию. Команда подразумевает определенное (не больше 20 человек) количество сотрудников, объединенных одной целью, ограниченной во времени.

Если мы говорим, что цель предприятия - наращивание производственных мощностей или повышение прибылей, то ограничить во времени ее практически невозможно. Это общее направление развития компании. Цель для команды должна быть локальна и находиться на одном уровне иерархии. Так, мы можем формировать управленческую команду. В нее должны войти ключевые топ-менеджеры предприятия, однородные по доступу к информации и схожие по ответственности за достижение поставленных целей. Можно формировать проектную команду, в которую войдут специалисты из разных отделов, но их на время объединит цель, ради которой эта группа была создана. Можно создавать команду одного подразделения, например, команду отдела продаж, в которую войдут руководитель отдела продаж и его подчиненные. В любом случае количество участников тренинга командообразования будет ограничено.

Миф 6. В тренинге командообразования не обязательно участие руководителя.

Некоторые тренинги командообразования заказываются руководством, но сами руководители в них участия не принимают. Встает вопрос - кто будет неформальным лидером созданной команды? Данные тренинги командообразования, конечно, объединяют сотрудников, но вокруг кого?

Любая команда на предприятии делается под формального руководителя. Он в процессе технологии создания команды должен стать и неформальным лидером, принятым большинством членов группы. Мы не можем себе позволить заменить генерального директора только потому, что по тем или иным качествам он не очень подходит к роли неформального лидера. Тренер должен выявить дополнительные качества руководителя, которые станут ценными и незаменимыми для его подчиненных. Это возможно сделать в самой программе командообразования или на тренинге для руководителей.

Подчиненные в свою очередь должны понять, что у руководителя есть дополнительные варианты поведения, раннее им не известные, которые позволят вывести группу на новый уровень. Конечно, создание дополнительных вариантов поведения будет невозможно, если сам руководитель не захочет включиться в эту работу. А это выясняется во время предтренинговой диагностики и подготовительного цикла обучения руководителей на тренингах по формированию лидерских качеств, тренингах управления персоналом. . Если руководитель готов работать над собой, то тренинг командообразования будет успешным. Если руководитель хочет, чтобы менялись другие, то тренинг командообразования лучше не проводить. Вместо него можно провести коммуникативный тренинг или корпоративное мероприятие, типа «веревочного тренинга» или «лодочного сплава», т.е. то, что привычно называют тимбилдингом.

Миф 7. Команда воспринимается как замкнутое, элитное образование в компании.

Команды, которые, как правило, создают на тренингах командообразования, зачастую приобретают черты замкнутых сообществ. Многие члены подобных команд, оказавшись после тренинга создания команды в реальных условиях компании, начинают вести себя, как избранные, имеющие доступ к определенным знаниям, не доступным для остальных сотрудников. Вместо дружественной, комфортной обстановки мы получаем атмосферу напряжения и неприятия.

На самом деле тренинг командообразования не замыкает границы созданной команды, а открывает их для других сотрудников компании. В самом начале тренинга командообразования члены группы должны быть информированы, что их группа в искусственных условиях тренинга проживет определенное количество дней, пройдет определенные этапы своего развития и прекратит существование. На предприятие они выйдут в новом качестве и начнут новый виток своего развития, привлекая других сотрудников к новым формам поведения. Только на предприятии будет со временем создана команда, необходимая для более результативной работы. Поэтому так важен в проведении тренинга командообразования последний этап создания команды, который включает в себя стадию завершения. На этой стадии идет консолидация полученного опыта, члены группы вырабатывают планы своего поведения в реальных условиях компании. В результате, они выходят на работу в качестве открытой группы, которая готова вовлекать в свою деятельность других сотрудников компании, не принимавших участие в тренинге. Члены команды передают полученный групповой опыт другим сотрудникам, приобщают их к новым нормам поведения.

Миф 8. Перед тренингом командообразования нужно подбирать сотрудников по совместимости, ролям и т.п.

Многие тренеры в тренинге командообразования за основу берут теорию Белбина о совместимости определенных типов сотрудников в командной работе. За сотрудниками закрепляются определенные роли, исполняя которые они должны более эффективно решать поставленные перед группой задачи.

Этот тренинг создания команды можно с уверенностью назвать коммуникативным, так как жесткое распределение ролей в группе останавливает ее динамику. Группа постоянно топчется на первом этапе своего развития. А так как члены группы не гибки в своих ролях, плохо заменяемы, то они не могут подстраиваться под изменяющиеся условия и задачи. Внешне все выглядит красиво, но внутренняя структура подобной группы нежизненна в условиях реального бизнеса, где не последнюю роль играет профессионализм и положение сотрудника в иерархии предприятия.

Данное распределение похоже на подбор персонала по знакам зодиака, чем увлекаются некоторые руководители. Один руководитель ни за что не хочет брать к себе в компанию людей, рожденных в мае. А другой отказывается принимать на работу девушек по имени Елена.

У каждого человека есть определенный набор суеверий, но он не должен мешать работе реального предприятия. Известно, что человек, которого мы проклассифицировали, перестает в наших глазах меняться, а, следовательно, мы начинаем воспринимать его только в рамках принятой нами классификации. Поведение человека всегда шире любой классификации, в которую его пытаются встроить.

Тренер должен создавать команду не из людей, подходящих по ролям друг к другу, а из профессионалов, необходимых данному предприятию для достижения поставленных целей. И это возможно, если отойти от теории ролей, приемлемой в искусственно созданных ситуациях и при большом количестве претендентов. Но даже при этих условиях теория ролей часто дает сбои. Например, известен случай, когда уже в космосе приходилось останавливать программу из-за конфликтного поведения экипажа. А эти экипажи на земле были отобраны как раз по совместимости их ролевого поведения...

Миф 9. Роли сотрудников в коллективе статичны и не меняются в процессе работы команды.

Считается, что изначально выявленные и распределенные роли создают командный стиль взаимодействия. На самом деле через некоторое время группа, в которой роли жестко распределены, перестает успешно работать. В процессе формирования команды на каждом из этапов меняется ролевая идентификация членов группы, а также расширяются их возможности.

Таблица изменения ролевого поведения членов команды по этапам формирования команды.

	1 этап	2 этап	3 этап
Роли при формировании команды	Роли формальны, многие члены группы их не принимают или до конца не осознают.	Идет борьба за роль в группе. Члены группы соотносят свои роли с ролями других членов группы.	Выявляется предпочтительный спектр ролей у каждого члена группы. Происходит гибкая смена роли в зависимости от поставленных целей перед группой.

Если на первом этапе тренинга командообразования каждому члену группы присуща определенная роль и от него ожидается соответствующее ей поведение, то на третьем этапе происходит расширение спектра ролей. Один и тот же член команды может выполнять различные роли в зависимости от поставленных целей. Группа приобретает гибкость и более полно использует ресурсы каждого ее члена.

Миф 10. Тренинг командообразования можно проводить по единому сценарию, не зависимо от специфики взаимоотношений и целей.

Многие тренеры считают, что тренинг командообразования - это определенный набор игр и упражнений, расписанный по определенному сценарию. В этом случае тренинг рассчитан на среднестатистическую группу, а таковых в жизни не существует. Это похоже на обучение, рассчитанное на среднестатистического ученика - кажется, что все подходы верны, а ученик учиться таким образом не желает. Он ждет индивидуального подхода, учитывающего его особенности восприятия и поведения.

По нашему мнению невозможно для тренинга командообразования написать единый сценарий, расписанный по минутам. Группа - это живой организм со своими особенностями и внутренней работой. Портрет каждой группы индивидуален, но общие тенденции группового развития схожи.

Тренер должен уметь управлять группой и иметь свой арсенал приемов, которые позволяют это делать наиболее эффективно. Технология командообразования - это обоюдный творческий процесс, который создают тренер и группа. Это как джаз - есть заданная тема, но каждый раз импровизация будет отличаться в зависимости от состояния, опыта и профессионализма исполнителя.

Мы выделили 10 мифов тренинга командообразования. Возможно, их больше. Но на первых порах тренеру, который отойдет от общепринятой мифологии и начнет анализировать свою деятельность, этого набора будет достаточно, чтобы коренным образом изменить свой взгляд на тренинги командообразования.

Поверьте нашему многолетнему опыту - результаты, которые можно получить, оставив за спиной общепринятые мифы, будут ошеломительны не только для ваших заказчиков, но и для вас.