Синергетический эффект от сбалансированности личных и корпоративных целей

Авторы: Хьюберт К. Рамперсад,
Президент компаний TPS International Inc. (США), TPS Consulting Netherlands (Нидерланды)
и TPS Performance Canada Ltd (Канада), признанный  во всем мире консультант
по вопросам менеджмента ,управления персоналом. Автор 12 книг,
в том числе изданной в России «Универсальная система показателей

Елена Ветлужских,
Консультант  TPS Russia, бизнес-тренер ряда ведущих
российских компаний, сертифицированный коуч.
Источник: http://seminar.sky.ru

«Система личных сбалансированных показателей представляет собой путеводитель для организаций будущего!"

Маршалл Голдсмит,
гуру менеджмента

Как повысить эффективность организации, результативность сотрудников? Почему стандартные методы мотивации на достижение целей не действуют или имеют кратковременный эффект?

Х. Рамперсард предлагает «Универсальную систему показателей» (TPS) и Личную систему сбалансированных показателей (PBSC) - две управленческих концепции, уделяющие внимание важности взаимосвязи личных целей с целями организации. Согласованность личных и корпоративных целей,  прежде всего, приведет к большей лояльности  сотрудников, вовлеченности в работу и к росту результативности сотрудников.

Личная сбалансированная карта показателей и целей (PBSC) - инструмент, который поможет  интегрировать в единое целое личные цели с целями организации, способствует раскрытию потенциала сотрудников, повысит их удовлетворенность,  что в дальнейшем скажется на росте эффективности компании.

Анализ причин провалов проектов реструктуризации (изменений) в компаниях.

Если личные  цели сотрудника не совпадают с целями организации, такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен своей организации и мотивирован на эффективное выполнение своей работы и, скорее всего, будет недорабатывать. Получаем ситуацию, когда сотрудник  физически присутствует на работе, но не дорабатывает из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса, внутренней мотивации, которая  приводит к потерям, представляющим  один из основных источников затрат сегодняшнего бизнеса.

Ежегодные финансовые потери в США по причине  невовлеченности руководителей и сотрудников составляют около 300 миллиардов долларов (Gallup Poll, 2005).

К сожалению, об этих потерях ничего не известно высшему руководству и их сотрудникам, ни HR-менеджерам, поскольку в организациях феномен «ментального отсутствия» не измеряется и не признается.

Многим руководителям просто не известно, что их стиль руководства, отношение и действия способствуют созданию атмосферы недоверия и страха, и как следствие, оказывают негативное влияние на эффективность деятельности сотрудников. Еще хуже то, что они не подозревают о своем незнании.

В некоторых организациях влияние человеческого фактора полностью игноририруется, не  рассматривается и не учитывается баланс между целями отдельных сотрудников и целями компании. В этом лежит основная причина бесчисленных неудач проектов с использованием ССП (системы сбалансированных показателей) и управления компетенциями.

Упомянутая ранее «близорукость руководителей» приводит к тому, что многие компании продолжают сталкиваться с высоким уровнем «ментального отсутствия», низкой мотивации сотрудников, низкой производительностью труда, синдромами стресса и выгорания, в то время как уровень компетентности сотрудников и доверие и понимание направления движения очень далеки от желаемых.

В отчете SHL по результатам изучения производительности труда в Великобритании [1] сообщалось, что стоимость управленческого времени, затраченного на управление  плохо работающими сотрудниками, оценивается в 12 млрд. фунтов стерлингов в год.

При этом не учитывались потери, а значит и упущенная прибыль, связанная с последствиями от подобной неудовлетворительной работы.

В отчете также говорится: «В то время как компании рассуждают о людях, как о своем основном капитале, выясняется, что они не уделяют достаточно времени тому, чтобы эффективно подобрать и использовать свой единственный наиважнейший фактор - своих сотрудников. Убытки исчисляются миллиардами, в то время как компании безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотрудников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на подходящие должности.

Затраты на управление неэффективно работающим персоналом оценивается в 1,6 % общего валового внутреннего продукта Великобритании» [1]. А каковы затраты компании, насчитывающей 20 000 сотрудников? 20 миллионов ф.ст. в год - за счет неэффективного отбора и управления персоналом. К сожалению, проблема не является исключительно британской. По сравнению

с 1,6 % валового внутреннего продукта в Великобритании потери в Гонконге достигают 2,99 %, в США - 1,05 % и в Швеции - все еще 0, 59%!

Как справиться с ситуацией?

Х. Рамперсард предлагает  универсальную систему показателей (TPS) и Личную систему сбалансированных показателей (PBSC) - две новых управленческих концепции, с помощью которых можно  связать личные  цели с корпоративными, что должно привести к избавлению сотрудников от страхов, большей лояльности сотрудников и вовлеченности в работу. Это одна из самых важных задач для компании, на которых мы должны фокусироваться. Интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и совершенствование - ключевые ценности подхода TPS.  

75-80 % неудачных проектов организационных изменений и организационного развития связано с поведением и конкретными действиями менеджеров, которые нарушают и затрудняют процесс. Это в свою очередь обусловлено сопротивлением изменениям и отсутствием возможностей и способностей. Речь идет, например, о следующем: эгоцентричное поведение, раздражительность, скрытые цели, ложь, приоритет личных интересов, игнорирование сотрудников, апломб, отсутствие целей, недостаток уважения, предоставление сотрудников самим себе, отсутствие интереса к развитию, слабые навыки слушания, нетерпеливость, необязательность, ненадежность, недостаток признания и отсутствие навыков общения. Добавьте к этому недостаток желания, несоблюдение этических норм и ценностей, подчеркивание разницы в положении, подрыв и подавление самооценки сотрудников, пресечение всякой инициативы.

Исследования показывают, что сотрудники, имеющие натянутые или сложные отношения со своим руководителем или коллегами, испытывают повышенный уровень стресса. Более половины сотрудников в Европе сменили работу или организацию как минимум один раз из-за поведения своего босса - другими словами, неправильное руководство является причиной низкой производительности труда.

Измени свою организацию, начиная с себя: сила  личной сбалансированной карты (PBSC).

Перед тем как в организации произойдут эффективные изменения, вы должны измениться сами. Начните с разработки PBSC-личной сбалансированной карты.

Записывая свои показатели PBSC, вы как будто ставите перед собой зеркало, и заглядывая в себя, становитесь более про-активным, уверенным в себе, быстрее учитесь и лучше мыслите.

Система PBSC включает:

• личную миссию, отражающие вашу философию жизни, ваши жизненные цели;
• видение - личное видение, описывающее, к чему вы стремитесь;
• ваши ценности и принципы, которыми вы руководствуетесь;
• ключевые роли вашей жизни;
• критические факторы успеха;
• личные цели, которые можно измерить;
• действия по реализации вашей личной миссии, целей и видения.

Все элементы должны быть распределены по четырем областям:

• внешняя перспектива,
• внутренняя перспектива,
• финансовая перспектива,
• перспектива знаний и обучения.

Предполагается, что они дают вам возможность больше узнать о себе, замерить результаты жизнедеятельности, а далее усовершенствовать себя и свой собственный имидж.

PBSC позволяет вам дистанцироваться от вашего стандартного образа мышления - мысленной рамки предположений и установок, через которую вы смотрите на мир и начать эффективно прислушиваться к своему внутреннему голосу. Она также позволит вам усовершенствовать свое поведение, эмоциональный интеллект и создать собственное будущее.

Это можно сделать двумя способами:

1. привести внешние обстоятельства в гармонию с вашими личными целями;
2. изменить способ восприятия внешних обстоятельств с тем, чтобы они лучше соответствовали вашим личным целям.

Обе стратегии являются частью метода PBSC.

Формулирование личных целей также влечет за собой поиск своей идентичности.

А осознание собственной идентичности - ключевой фактор действия.

Вы самосовершенствуетесь и становитесь более про-активным, более дисциплинированным, более эффективным в своих действиях и получаете лучшее понимание для принятия решений и собственной ответственности.

Другим результатом использования PBSC становится возможность работать эффективнее на основе более полного использования своего потенциала, вместо того, чтобы работать больше.

Вы становитесь более креативными по мере роста осознанности в отношении себя,  ваших внутренних процессов и движущих сил.

Более глубоко постигая себя, уточняя собственный имидж и более глубоко понимая себя, а также свои цели, мы повышаем свои способности к обучению и эффективность обучения.

В результате личностные поведенческие изменения приводят к коллективным изменениям в поведении, которые мы называем организационными изменениями.

Мы восхищаемся людьми, демонстрирующими высочайшие достижения в работе, и считаем их исключительными. Каждый может развить свои способности и добиться исключительной производительности, поскольку у каждого из нас это есть внутри.

Согласно Лао-Цзы, самого почитаемого китайского философа и мудреца (род. прибл. в 604 г. до н.э.), эффективное лидерство произрастает из само - осознанности  и победы над собой. Он говорил: «Познавший других проницателен; познавший себя умен. Покоривший других обладает силой; преодолевший себя обладает могуществом».

При наличии эффективного баланса между интересами отдельного сотрудника (личные цели) и интересами организации (общие цели) сотрудники работают с большей заинтересованностью в достижении целей и развитии своей организации. Главное здесь во внутренней мотивации, которая неизменно является приятной и которая возникает изнутри - делать что-либо, потому что это доставляет удовольствие.

Постановка личных и общих целей происходит одновременно. Задавая вопрос, чего мы хотели бы для организации и до какой степени мы хотели бы двигаться совместно, мы также спрашиваем, чего мы хотели бы для себя, и какая из ситуаций «выигрыш - выигрыш» отвечает интересам обеих сторон. Потребности  сотрудников должны быть согласованы с интересами организации в интересах достижения более высокой производительности труда.

По словам Питера Сенге [2], когда организация берет за точку отсчета личные цели своего сотрудника, она становится для него инструментом самореализации, а не поработившей его машиной. Он указывает, что менеджеры обычно полагают, что поощрение сотрудника к развитию и высказыванию своих личных целей приведет лишь к анархии и хаосу в организации. Однако, опыт показывает, что эти предположения не имеют под собой никакой почвы: интеграция целей сотрудников и руководителей с  целями организации приводит к усилению компании.

Еще одним аргументом для применения системы PBSC является то, что метод способствует обучению и укреплению  команды. Делясь своими целями с коллегами, сотрудники начинают лучше узнавать, понимать и ценить друг друга, возрастают взаимное уважение и доверие друг к другу.

Метод PBSC - это средство эффективного использования времени и превращения в более дисциплинированного тайм-менеджера, за счет выполнения того, что запланировано, и тогда, когда это запланировано. План PBSC можно использовать в отношении своих главных целей, действий и приоритетов. Он поможет вам более жестко обращаться с собственным временем. Вы научитесь более эффективно организовывать свое время. Если происходит что-то непредвиденное или кто-то пытается отвлечь вас от курса, вы можете быстро вернуться на выбранный путь, полностью осознавая, что вы двигаетесь в направлении, которое вы сами обозначили в своем плане PBSC.

За счет PBSC мы можем также организовать качественный отбор кандидатов, при котором способности, возможности и мотивация кандидатов соответствует требованиям должности  и общим целям организации. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме. Например, исходя их резюме, человек кажется подходящим кандидатом для выполнения конкретных функций, но несовпадение его целей с целями организации вряд ли будет способствовать его эффективной работе. Четкое соответствие функций и целей личным целям кандидата приводит к более эффективному выполнению работы, качественному обслуживанию клиентов и их удовлетворенности.

Акито Морита «Сделано в Японии»: «В долгосрочной перспективе ваш бизнес и его будущее находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете» [3].

Для более получения результата от разработки и применения PBSC в компании нужно работать над созданием новой организационной культуры, разработкой новых стандартов поведения и политик (в том числе мотивационной), которые  подкрепляли бы желательный образ действий.

Установите организационную структуру, которая поддерживала бы проводимые изменения. Например, создайте команды обслуживания клиентов, сократите количество управляющих уровней, централизуйте и децентрализуйте работу в соответствии с необходимостью, объедините дублирующие друг друга подразделения.

Разработайте и закрепите документально новые стандартные рабочие операции, цели и критерии, подкрепляющие желательные изменения. Ставьте конкретные цели. Например, установите сотрудникам процедурные цели и критерии для процесса, который требуется изменить, вместо постановки финансовых целей, которые являются побочным продуктом процесса изменений, и которые сотруднику сложно соотнести со своими действиями.

Устраните старые привычки и нормы, которые подкрепляют старый образ действия, и замените их новыми привычками и нормами, которые подкрепляли бы новый способ действий.

Предоставьте обучение, которое фокусируется на новых навыках поведения. Публично поощряйте и награждайте менеджеров, которые меняются, связав стимулы и выплату наград с желаемым поведением.

Отмените награждение и поощрения, подкрепляющие старые методы и процедуры, замените их новыми наградами и способами поощрения, которые подкрепляли бы новые способы работы. Назначьте конкретные награды за достижение поставленных целей по изменениям.

Исключите способ коммуникации, поддерживающий прежний образ действий; замените его на такой способ коммуникации, который подкреплял бы новый образ действия. Сделайте коммуникацию двусторонней, обеспечив регулярную обратную связь от руководства к сотрудникам о произведенных изменениях.

То есть, обязанностью и ответственностью топ-менеджеров становится как выполнение  личной BSC, их  собственное развитие, так и создание  корпоративной культуры, способствующей раскрытию таланта, индивидуальному и коллективному развитию .

Метод PBSC - это путь постоянных открытий в области совершенствования, личностной целостности, личного мастерства, и радости от работы, наряду с соединением личной жизни человека с его карьерой и превращения обеих в одну полную, цельную и счастливую жизнь.

PBSC руководителя российской компании.

Как же выглядит PBSC?

Рассмотрим PBSC  директора небольшой российской  консалтинговой компании, консультанта и  бизнес-тренера Сергея Зайцева.

Сергей -  директор консалтинговой компании, но кроме этого он высококвалифицированный профессиональный консультант, трудоголик.

Из-за большого  объема работы  и заказов  у Сергея часто не хватает времени на руководство компанией,  т.е. на постановку целей сотрудникам, их обучение и контроль,   что приводило к снижению качества оказанных услуг, невыполнению проектов в срок, что приводило к снижению удовлетворенности клиентов.

Семье совсем не уделялось внимания, и жена всегда была недовольной, в результате домой совсем не хотелось возвращаться, и Сергей еще больше загружал себя работой.

Все способствовало напряженности и стрессу, создавался неуправляемый замкнутый круг. В целом отсутствовал баланс между работой и личной жизнью, свободного времени не было совсем.

PBSC помогла посмотреть «сверху», пересмотреть некоторые решения, распределение времени, стать более эффективным, и сбалансировать работу и личную жизнь, что привело к снижению стресса.

PBSC ген. директора консалтинговой компании Сергея Зайцева.

Финансовая перспектива
Ключевые факторы успеха	Цели	Ключевые показатели эффективности	Значения		Действия по достижению
Финансовая стабильность и рост доходов	Рост дохода	Прибыль компании
		Кол-во часов консультантом
		Кол-во часов семинаров
		Прибыль от недвижимости
		Прибыль от акций
	Уложиться в затраты	Выполнение год. бюджета
	Снизить риски	Наличие инвесторов
	Снижение суммы кредита	Погашение 20 % суммы за год
Внешняя перспектива
Приносить пользу клиентам	Рост удовлетворенности клиентов, быть ценным для клиентов	Показатели удовлетворенности клиентов: качество работы, выполнение в срок и др.
Совершенствование отношений с партнерами по бизнесу (синергетический эффект от партнерства)	Получать позитив в отношениях с партнерами по бизнесу, дополнять друг друга	Отсутствие претензий друг к другу; Совместные проекты
Быть ценным для близких	Быть счастливым в семье и любимым отцом	Время,  проведенное с семьей; Кол-во совместных дел; Отдых за рубежом
Двигаться к успеху вместе с коллегами, комфортный психол. климат	Сильная команда, взаиморазвитие, хорошие отношения	Кол-во совместных проектов; Выполнение норматива по коучингу, общению
Приятное и полезное общение с друзьями	Радость, удовольствие, релаксация, снятие стресса	Совместное время провождение
Внутренняя перспектива
Постоянное достижение	Получать энергию и заряд от достижений, желание достичь большего	Кол-во достижений
Удовольствие от работы	Получать радость, удовлетворение от работы	Уровень удовольствия, отсутствие конфликтов
Физическое и психологическое здоровье	Быть здоровым, в хорошем настроении	Кол-во дней по болезни
	Хорошо выглядеть	Кол-во тренировок
Баланс между профессиональной и личной жизнью	Получать удовлетворение и удовольствие от жизни	Кол-во выездов на природу семьей; Посещение театров, выставок; Отдых с семьей; Кол-во часов в конс. проектах
Перспектива знаний и обучения
Высокий профессионализм	Рост профессионализма через приобретение новых знаний, навыков	Кол-во тренингов, семинаров
		Кол-во прочитанных книг по бизнесу
		кол-во посещений конференций и проф. клубов
Знание англ. языка на высоком уровне	Участие в международных конференциях, презентациях	Кол-во конференций, выставок
		Кол-во прочитанных книг в оригинале

Заключение.

• Для менеджеров:
  Систему личных сбалансированных показателей PBSC можно использовать для  планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действий) для достижения целей. PBSC позволяет сбалансировать работу, развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.
• Для организации:
  Наличие PBSC позволит сбалансировать личные и корпоративные цели,  создать корпоративную культуру, способствующую раскрытию потенциала сотрудников. PBSC способствует созданию синергетического эффекта для формирования сильной мощной организации.

Когда руководители поймут, что прочным фундаментом  их организации является наличие человеческого капитала  и единой корпоративной культуры, объединяющей, способствующей достижению сбалансированных  личных и корпоративных целей и направят свое внимание и усилия на создание такой организации, успех им обеспечен.

Хотя всегда будут те, кто спросит: действительно концепция PBSC и TPS способствует организационному совершенствованию и успешным изменениям?

По опыту организаций, таких как Philips Electronics, Shell OilCompany и Schiphol Airport и других мы с уверенностью можем сказать, что работает. Наши исследования показывают, что наблюдается 20 % рост использования потенциала сотрудников и их производительности при применении концепций PBSC и TPS [4].

Литература:

1. Отчет « Результаты изучения производительности труда в Великобритании» SHL, июнь 2004 г.
2. Питер Синге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999
3. Акио Морита «Сделано в Японии» Издательство Альпина Бизнес Букс, 2006 г
4. Х. Рамперсард. Индивидуальная сбалансированная система показателей.  ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006