Оценка персонала при помощи технологии Assessment Center

Автор: Самоукина Наталья
Источник: http://www.samoukina.ru

Для чего нужна и когда применяется оценка персонала?

Оценка сотрудников - одна из обязательных задач в системе управления персоналом компании. Оценка необходима для решения следующих целей:

• Для приема кандидатов на свободные вакансии
• Для организации эффективной адаптации принятых кандидатов, обучения и планирования их карьеры
• Для принятия обоснованных управленческих решений по продвижению сотрудников, работающих в компании, их постановке в кадровый и управленческий резерв, назначению на более высокую должность
• Для мотивации сотрудников к самообразованию и саморазвитию
• Для повышения лояльности персонала, а также разработки эффективной мотивационной политики компании

Какие факторы обеспечивают точность оценки персонала?

Точность или валидность оценки сотрудников зависит от нескольких факторов. Во-первых, в компании должны быть разработаны четкие критерии оценки. В качестве таких критериев выступают списки корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций, которым должны соответствовать определенные категории сотрудников. Как правило, компетенции прописаны со стороны содержания и поведенческих индикаторов, а также конкретных шкал по каждой должности и построены соответствующие модели компетенций. В результате оценки выявляется, какие из необходимых компетенций у конкретного сотрудника развиты на высоком уровне, а какие требуют дальнейшего развития.

В этом случае выбираются два направления в развитии сотрудников. Первое направление - это дальнейшее развитие «сильных» компетенций успешных специалистов в компании. Второе направление - «подтягивание пробелов» или развитие тех компетенций, которые находятся на недостаточном уровне развития и не соответствуют требованиям компании. Разумеется, может быть выбран комплексный подход, когда с дальнейшим развитием «сильных» компетенций ключевых сотрудников, также «подтягиваются» их слабые стороны. Например, для креативщиков «сильной» компетенцией, как правило, выступает способность формулировать новые, нестандартные решения в сложной, проблемной бизнес-ситуации. Вместе с тем, они нередко бывают недостаточно дисциплинированными, опаздывают, затягивают сроки выполнения задания. Для дальнейшего развития креативности могут быть запланированы тренинги видения (стратегического развития компании в условиях конкурентного рынка), а для «подтягивания» офисной дисциплины планируются тренинги по тайм-менеджменту и самоменеджменту.

Следует четко осознать: если в компании не разработаны критерии оценки (списки компетенций сотрудников), вводить систему оценочных методов, тем более, имитационных упражнений и деловых оценочных игр не следует. Если же в компании проделана работа по моделированию и шкалированию компетенций, можно считать, что решена серьезная задача, но это еще половина работы по оценке персонала.

Вторая часть работы - это подбор валидных методов оценки сотрудников. На мой взгляд, методы оценки, составляющие Ассессмент-центр, не должны ограничиваться только индивидуальными и групповыми имитационными играми и упражнениями, воспроизводящими рабочие задачи конкретной вакансии или должности. Эффективный Ассессмент-центр состоит из системы оценочных методов, причем, на каждую компетенцию подбираются по нескольку методов оценки, как правило, от двух до четырех. В дополнение к имитационным играм и упражнениям необходимо использовать такие методы оценки, как анализ кадровых документов, дающих валидную информацию относительно ценностей, управленческих и профессиональных компетенций кандидата или сотрудника компании. Это, прежде всего, резюме, в котором кратко представлена информация по образовательному статусу сотрудника, его основным достижениям и динамике карьерного роста.

Также необходимо провести интервью со специалистом, чтобы прояснить его интересы, цели, финансовые и карьерные ожидания, которые он планирует реализовать в своей профессиональной деятельности. Не лишним будет получить экспертную оценку, если с кандидатом побеседует успешный сотрудник компании, имеющий соответствующую специализацию. Если оценку проходит сотрудник компании для постановки в управленческий резерв, обязательной выступает вертикальная экспертиза, т.е., экспертная оценка его непосредственного руководителя.

И, наконец, будет полезной оценка при помощи бизнес-ориентированных психологических тестов, особенно в части оценки тех компетенций, которые могут не проявиться во внешнем поведении кандидата или сотрудника в условиях имитационных игр и упражнений. Например, при помощи только игровых оценочных методов трудно, а подчас невозможно, оценить мотивационный профиль кандидата, его интеллектуальный потенциал, резерв роста и границы развития.

Я убеждена, что сугубо игровые методы и упражнения не должны выступать единственными и достаточными в оценке кандидата или сотрудника компании, необходимо применять пул различных методов оценки, известных сейчас на кадровом рынке. Более того, желательно применять как можно больше оценочных методов, поскольку если выявленный уровень развития компетенций подтверждается различными методами, можно быть уверенными, что это действительно валидная оценка. Как говорят опытные сотрудники Службы персонала: «В оценке человека нет мелочей, есть детали». Действительно, только при оценке при помощи системы методов, возможно достижение точности оценки такой сложной «структуры», каким является человек, личность, индивидуальность.

Откуда появился метод «Ассессмент-центр», когда и как он появился в России?

На первый взгляд, это простой вопрос, однако здесь имеются свои исторические сложности. Считаю, что впервые о наблюдении и оценке в процессе конкретно-практической деятельности, специально организованной с целью оценки, писал наш соотечественник А.Ф. Лазурский в 1911 г. (2). Правда, он оценивал уровень подготовки и развития школьников методом скрытого наблюдения, т.е. ученик не знал, что его оценивают, по мнению исследователя, это обеспечивало получение высоковалидной оценочной информации.

А.Ф. Лазурский подчеркивал два важных условия: во-первых, наблюдатель не может проводить эксперимент, он только оценивает, беспристрастно наблюдая происходящие процессы. Если перевести эту идею на современный язык, близкий к бизнесу, можно говорить о том, что тренер или модератор, проводящий имитационную игру, не может проводить точную оценку, для этого нужны специальные наблюдатели. Во-вторых, по мнению А.Ф. Лазурского, школьники, которых оценивают, не должны знать о том, что выступают «объектами» оценки.

Эта идея, высказанная в начале прошлого века А.Ф. Лазурским, применена в Ассессмент-центре при построении имитационных игр и упражнений с целью оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям. Однако, и это следует подчеркнуть, первое условие А.Ф. Лазурского выполняется в бизнесе, а второе - нет! А именно, люди, выполняющие имитационные задания, непосредственно видят, что их оценивают, что, несомненно, искажает получаемые результаты. Так, кандидат, желающий занять имеющуюся вакансию или сотрудник, стремящийся попасть в резерв, может быть очень мотивированным под взглядом наблюдателей, но потом, в реальной работе, существенно снизить свою успешность. Да и зачем стараться: работу он получил!

Именно по причине возможных погрешностей в технологии Ассессмент-Центра должны быть применены дополнительные методы оценки, о которых мы говорили выше. В том числе, это сейчас важно, обязательна также оценка кандидата в ходе испытательного срока и оценка резервиста в ходе его обучения.

Если говорить о первом Ассессмент-центре в истории бизнеса, то традиционно говорят о применении системы групповых упражнений для оценки лидерских качеств в армии для рекомендации солдат на офицерские позиции Отборочным Советом Министерства обороны в Великобритании в 1942 г. (1). Однако и здесь, кроме непосредственно упражнений, применялись тестовые испытания и специальное интервью, которые проводили три интервьюера (старший и младший офицеры и психиатр).

В бизнесе Центры Оценки и Развития появились в 1980-ых годах, и уже к 1990-ым годам этот метод оценки стал популярным.

Каковы основные термины ассессмент-центра?

Терминология Ассессмент-центра включает в себя всю терминологию по оценке персонала. Перечислю основные термины:

• Моделирование компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций)
• Принципы и цели построения оценки персонала
• Система оценки персонала и карьерный рост сотрудника
• Система оценки и планирование адаптации нового сотрудника и обучения специалиста, работающего в компании и поставленного в группу резерва

Если говорить о терминологии по оценочным методам, то можно сделать список таких методов оценки:

• Анкетирование кандидата и сотрудника компании
• Анализ резюме, трудовой книжки, дипломов и сертификатов кандидата и сотрудника
• Общение с кандидатом по телефону
• Метод экспресс-диагностики кандидата (оценка по первому впечатлению)
• Автобиография кандидата и сотрудника компании как метод оценки
• Метод контактного и кейсового интервью кандидата и сотрудника компании
• Метод экспертной оценки
• Профессиональное и психологическое тестирование кандидата и сотрудника
• Оценка и аттестация после прохождения испытательного срока или обучения в группе резервистов

Если фиксировать списки терминов, касающихся непосредственно имитационных игр и упражнений, то это будут такие понятия:

• Принципы и цели Assessment Center
• Валидность Assessment Center
• Трудозатратность Assessment Center
• Мотивация кандидатов для прохождения Assessment Center и способы снижения стресса
• Структура и организация Assessment Center
• Выбор ведущего (модератора)
• Подготовка (тренинг) наблюдателей
• Разработка протоколов для наблюдателей
• Разработка сценариев игр и упражнений для Assessment Center
• Письменные задания и индивидуальные упражнения, имитирующие рабочие ситуации
• Ролевые (деловые) игры, имитирующие рабочие ситуации
• Игровое моделирование
• Анализ результатов Assessment Center, интегральная сессия
• Составление заключения по результатам Assessment Center
• Обратная связь с внутренними и внешними кандидатами

Как проходит оценка по Ассессмент-центру?

По существу, списки терминов и понятий, представленные выше, отражают технологию Ассессмент-центра. Разберем два случая: когда оценивают кандидата, приходящего в компанию на имеющуюся свободную вакансию, и когда оценивают своего сотрудника для постановки в резерв на вакансию, которая освободится в ближайшем будущем.

Если оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в компанию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, на котором проводится экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессиональное и психологическое тестирование. Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случаях. Первый: если компания «может себе это позволить», т.е., она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и Служба персонала проводит полный Ассессмент-центр своими силами. Второй: если на топовую или ключевую вакансию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку погрешность в оценке может стоить для компании дорого и очень дорого. Третий: если на несколько вакансий претендуют большое количество кандидатов.

Приведу пример относительно третьего случая: на пять свободных вакансий «менеджер по продажам» претендуют двадцать и более кандидатов, имеющих опыт продаж. Такая ситуация может случиться в посткризисный период, когда демотивированные сотрудники начинают искать новые места работы. В этом случае, проводить интервью с каждым кандидатом, которое обычно длится до полутора часов, в случае двадцати претендентов, связано с большой затратой рабочего времени сотрудника Службы персонала. Если взять за основу время на интервью до 5 часов ежедневно, поскольку есть еще текущие HR-задачи, то он шесть рабочих дней должен будет почти не выходить из переговорной (примерно 30 часов). В этом случае, игровые упражнения, проводимые со всей группой кандидатов, например, на оценку такой компетенции, как «Навык работы с возражениями», на которые уйдет полтора-два часа, поможет оперативно сделать первую фильтрацию и оставить в группе кандидатов 3-5 человек из двадцати для последующего интервью.

После игровой сессии кандидаты уходят домой, а руководитель Центра оценки и развития с группой наблюдателей проводят интегральную сессию - обсуждение результатов оценки по каждому кандидату. Следующий этап - это общение с кандидатами по результатам оценки. Те кандидаты, которые успешно прошли оценку, приглашаются в компанию для прохождения испытательного срока, а тем, которые по тем или иным причинам не прошли испытания, сотрудник Службы персонала может либо позвонить, либо написать по электронной почте. Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым, например, таким: «Мы благодарны Вам, что Вы выбрали нашу компанию и потратили время на оценку. Вы проявили себя с лучших сторон, при этом, компания остановилась на выборе других кандидатов. Вы находитесь в банке кадровых данных в нашей компании, при наличии новых вакансий в будущем мы можем к Вам обратиться. В данный момент Вы можете продолжить поиск рабочего места на кадровом рынке».

Во втором случае, когда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на вакансию топ-менеджера, которая освободится через года-два, оценка проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из Отдела кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетирование, интервью, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников.

В итоге, составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседования для определения целей Ассессмент-центра, а также мотивации сотрудников для прохождения такой оценки. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны преимуществ в первую очередь, для них, и только потом - для бизнеса. Так, список преимуществ для сотрудников введения Ассессмент-центра может быть такой:

• Если им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высокие заслуги перед бизнесом
• В результате оценки они получают новые карьерные перспективы
• В ходе оценки они сами могут сравнить собственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании
• В результате оценки будет спланировано обучение на дальнейшее развитие их «сильных» качеств и «подтягивание» компетенций, составляющих зону ближайшего развития

Можно сформулировать еще другие преимущества для сотрудников - это креативная задача для сотрудников Службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы для оценки, а не идти на оценку в стрессовом состоянии, которое может «заблокировать» их эффективность.

Параллельно с решением этих задач, необходимо выбрать провайдера на рынке, который специализируется на проведении Ассессмент-центра, провести с ним переговоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а Служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться к консалтинговой компании, а не проводить Ассессмент своими силами. В этом случае, в договор можно включить пункт о том, что сотрудники Службы персонала будут участвовать в Ассессменте в качестве наблюдателей, а с прохождением всей оценочной процедуры провайдер обязуется передать компании тестовые методы, игры и упражнения, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика. В последующее время, после обучения сотрудников Службы персонала технологии Ассессмент-центра, консалтинговая компания может взять на себя функции сопроводительного консультирования, что может стоить для компании-заказчика меньше, нежели каждые год-два приглашать провайдера.

Если у компании есть время, и Служба персонала приняла решение проводить Ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций, должны быть решены задачи структуры и организации Центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о Центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разработки протоколов для наблюдателей, подготовки наблюдателей. Отдельными задачами являются бюджетирование и планирование Ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент Ассессмент-центра является ощутимо затратным для компании, поэтому приведу список затрат, которые составляют бюджет Ассессмент-центра (эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов в человеко-часах, занятых в этой оценочной процедуре):

• Принятие решения, внутренний PR при отборе внутренних сотрудников, пилотный проект
• Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или по аутсорсингу)
• Сценирование имитационных упражнений
• Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
• Подготовка протоколов для наблюдателей
• Набор кандидатов в группу резервистов
• Оплата командировочных расходов и проживания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов
• Аренда нескольких помещений - в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате
• Видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности
• Оплата обедов и кофе-пауз
• Оплата времени модератора и наблюдателей
• Проведение упражнений, видеосъемка при проведении упражнений
• Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
• Обратная связь внутренним кандидатам о результатах

Итак, компания справилась с данными задачами, тогда проводится Ассессмент-центр, после него - интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудника, участвующего в оценочной процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудниками - презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна индивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон и зоны ближайшего развития, а также возможных путей развития и обучения. В этом случае, даже если сотрудник не вошел в группу резерва, он остается мотивированным на успех и, уверена, в будущем покажет высокие результаты в работе и оценке.

Однако во многих случаях компании выдают участникам Ассессмент-центра краткие результаты письменно, или оглашают на совещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах в будущем.

Какое время занимают измерения и обработка информации?

Затраты времени на полный Ассессмент-центр, могут быть очень различными - от трех часов до трех и более дней. Замечено, например, что обработка результатов, их обсуждение, составление заключения и обратная связь участникам по затратам времени могут быть такими же, как сама оценочная процедура или даже больше. Например, на Ассессмент был затрачен один день (8 рабочих часов), то в течение следующих одного-двух дней будет проходить анализ оценки и обратная связь для участников.

В чем состоят итоговые преимущества и недостатки (трудности) применения метода?

В качестве преимуществ полного Ассессмент-центра можно назвать такие:

• Поиск лучших специалистов на внешнем рынке и внутри компании
• Имидж компании на внешнем рынке и внутренних коммуникациях как современной, «продвинутой» компании, заботящейся об объективности и прозрачности оценки сотрудников
• Высокая валидность системы методов оценки, в том числе, игровой оценки
• Сокращение времени на оценку внешних кандидатов (в условиях одновременной групповой оценки, по сравнению с индивидуальным собеседованием)
• Оптимальная расстановка кандидатов внутри компании при оценке кандидатов в резерв, их обучения и принятия решения о замещении топовых вакансий
• Объединение трех HR-задач для внешних и внутренних кандидатов - оценки, обучения и развития карьеры

Трудности в применении полной технологии Ассессмент-центра состоят в следубющем:

• Требует разработки моделей компетенций в компании
• Требует высокого профессионализма менеджмента компании и непосредственно сотрудников Службы персонала
• Высокая затратность временных и финансовых ресурсов
• Обязательный внутренний PR в компании, если данная оценочная процедура вводится на регулярной основе
• Обязательная обратная связь с внешними и внутренними кандидатами
• Стресс и демотивация кандидата в случае неправильного выбора упражнений и несогласия сотрудников с оценкой

Насколько интенсивно метод применяется в России?

До кризиса интерес интерес к Ассессмент-центру был достаточно высоким, в кризис он снизился, а сейчас, в посткризисный период, интерес бизнеса к данной оценочной процедуре вновь поднимается.
Это связано, конечно, с тем, во многих компаниях возникло напряжение между руководством и сотрудниками. В кризис были приняты непопулярные решения по оптимизации затрат на персонал, многие специалисты были уволены. На тех, кто остался в компании, «обрушились» дополнительные задачи, в результате сейчас они чувствуют себя недоплаченными и выгоревшими, переутомленными.

Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки.

Однако насколько активно нужно применять именно полный «пакет» оценочных методов, в том числе, затратную игровую оценку? Ведь в компании имеются другие методы оценки, менее затратные по времени и финансовым ресурсам: оценка сотрудника по результатам его работы, сбалансированным и ключевым показателям эффективности, оценка в ходе аттестации, оценка сотрудника его руководителем (вертикальная экспертная оценка), оценка сотрудника его наставником (горизонтальная экспертная оценка), оценка сотрудника по методу 360 градусов (с оценкой со стороны клиентов и коллег). В этом случае компания имеет о сотруднике точную и валидную информацую, практически не уступающую в точности и валидности полному, в том числе, с игровым компонентом, Ассессмент-центру.

Необходимо также отметить, что в России налачи применять другие форматы Ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: персональный Ассессмент-центр (когда проводится индивидуальная оценка одного кандидата на топовую вакансию), включенный Ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тим-билдинга или корпоративного мероприятия силами сотрудников Службы персонала).

Следует признать, что не все западные компании применяют полноценный, затратный игровой Ассессмент-центр. Так, в своей монографии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения Центров Оценки в США и Великобритани примерно такая: в крупных компаниях с численностью персонала свыше 500 чел. - до 70%, в малых компаниях с численностью персонала менее 50 чел. - до 25%.

Вывод: с одной стороны, опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания - крупная, имеющая средства для применения новых оценочных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, Ассессмент-центр может быть ей рекомендован. Особенно транснациональным компаниям, работающим в различных регионах, имеет смысл вводить регламентированные оценочные процедуры с тем, чтобы сотрудники имели возможность развиваться внутри компании, свободно переезжая в тот регион, в котором открылась вакансия.

Литература

• Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005.
• Лазурский А.Ф. Об естественном эксперименте // Вестник знания, Пг, 1911, № 28-29.