Зрелый персонал: преимущества обучение и развитие карьеры

Автор: Самоукина Наталья
Источник: http://www.samoukina.ru

Известный факт: в условиях кризиса и посткризисный период активно востребованы  молодые сотрудники в возрасте до 35 лет. Во многих компаниях говорят так: «Прежде всего, нас интересуют молодые специалисты» или «У нас прошла программа омоложения персонала, на управленческих позициях мы оставили профессионалов до 35 лет». Есть бизнесы, где управляющими стали генеральные менеджеры 32-35 лет и даже моложе.

Кадровая политика, направленная на поиск, обучение и развитие именно молодых специалистов, опирается на такие  их преимущества:

• Современное образование (базовое и дополнительное)
• Опыт, накопленный в условиях новой экономики
• Высокая обучаемость
• Открытость  инновациям
• Способность работать в условиях изменений,  неопределенности, стресса и хаотичных воздействий
• Высокая работоспособность, энергия, выносливость

Это понятно: современный бизнес требует именно таких  качеств от работающего персонала - руководителей и линейных сотрудников. И все же, задумаемся: может ли быть высокоэффективной компания, нацеленная на поиск, приглашение на работу и развитие только молодых сотрудников и отказывающаяся от зрелых профессионалов? Не ставит ли бизнес себя в ситуацию, чреватую вполне серьезными кадровыми рисками?

Перечислим основные слабые звенья такой политики:

• Наличие на российском рынке свободных кандидатов в возрасте до 35 лет  ограничено:  почти все они заняты и активно работают, за ними  охотятся рекрутеры, большинство молодых постоянно получают предложения из других бизнесов, что  повышает их латентную текучесть
• Специалистов до 25 лет вообще физически мало: сказывается демографическая «яма» начала 90-ых годов, когда наблюдалось резкое падение рождаемости, при этом, сотрудников этой кадровой группы нужно обучать практическим навыкам и воспитывать в соответствии с требованиями офисной и производственной дисциплины
• Если компания приглашает молодого профессионала 30-35 лет на позицию топ-менеджера из другого бизнеса, то, как правило, ему предлагают серьезную материальную компенсацию, нередко в несколько раз выше, чем зарабатывают другие топ-менеджеры в компании, что вызывает известное социальное напряжение в коллективе и трудности адаптации нового топа
• На рынке присутствует резкий дефицит отличных рабочих, производственников, технологов, нормировщиков, при этом, известно, что эти специалисты присутствуют, в основном, среди зрелого персонала, обученного в советское время
• Компания, нацеленная только на молодых, лишает себя активного наставничества, поскольку молодые настроены, прежде всего, на  построение собственной амбициозной карьеры и редко выступают коуч-специалистами и коуч-руководителями для подчиненных

Вывод напрашивается сам собой: бизнес вынужден будет вернуться к привлечению на свободные вакансии зрелых специалистов в возрасте 36-45 и 46-60 лет. Другого выхода нет! Давайте обсудим преимущества зрелых профессионалов и особенности построения кадровой политики по управлению возрастными сотрудниками (4, 5).

Итак,  реальные преимущества зрелых специалистов:

• Опыт - главный «козырь» зрелого профи, что означает не только наличие готовых профессиональных навыков и умений, но и тот факт, что он ошибался и переживал неудачи - но не в вашей компании!
• Способность быть наставником, передающим свои знания и  опыт молодежи
• Корпоративный и жизненный опыт  проживания трех критических периодов в своей карьере и жизни: перестройки, дефолта и последнего системного кризиса; по существу, зрелый специалист на любой должностной позиции - это кризис-менеджер и антикризисный профессионал, а также «носитель» героического опыта своей компании, которая тоже прошла через кризисы
• Лояльность к руководству, в том числе, к непопулярным решениям руководителя; зрелый  сотрудник нацелен на стабильное положение в компании, поскольку знает, что искать новое место - это значит идти на риски адаптации и  трудностей на новом рабочем месте
• Чаще всего, именно в группе  зрелых сотрудников  есть классные, даровитые рабочие, производственники, технологи и другие,  важные  для бизнеса специалисты
• Наличие системного, классического образования, полученного в условиях стабильного советского времени

Конечно, для того, чтобы уверенно брать на работу зрелых людей, работодатель должен просматривать их со стороны возможных рисков.

А именно, при найме на свободные вакансии следует предпочитать крепких, активных, энергичных кандидатов, ведущих здоровый образ жизни, занимающихся спортом, имеющих хобби и увлечения, повышающих личный статус своего здоровья и физической выносливости.  

Следует обращать внимание на профессионалов, обладающих сангвиническим и холерическим темпераментом - они динамичны, подвижны, имеют высокую скорость мыслительных процессов, легко обучаются новым навыкам, общительны и быстро адаптируются в новом коллективе.

Важно также сделать оценку уровня и динамики обучаемости кандидата: как быстро и качественно он усваивает новую информацию? Проявляет ли высокую учебную мотивацию? Имеет ли барьеры при обучении новым технологиям?

Обязательно нужно обратить внимание на его опыт работы в условиях изменений и кризисов - жизненных и корпоративных. Обладает ли кандидат навыками оперативной ориентации в ситуации неопределенности? Как он принимает решения в условиях  стресса и хаотичных воздействий со стороны внешней среды? Проявляется ли у него такие ценные качества, как стресс-устойчивость, интуиция и способность к преодолению трудностей в жизни и на работе?

Наконец, работодатель должен оценить такие личностные ценности зрелого кандидата, как позитивный подход к жизни и  потребность в самореализации. Известно, что при наличии таких базовых ценностей и потребностей, у зрелых людей происходит омоложение интеллекта и личности, улучшается их физическое здоровье и снижается  психологический возраст (1, 2).

Пример. Служба персонала активно искала на кадровом  рынке персонального ассистента для Президента компании. Были найдены три интересных претендента на свободную вакансию: Елена (26 лет), Виталий (28 лет) и Ирина (54 года). Все они отличались  отличным профессиональным опытом, знанием двух иностранных языков, высокой мотивацией к работе в компании.

Однако, при трех просмотрах кандидатов сначала менеджером по персоналу, потом Директором по персоналу и в конце - Президентом компании, Елена и Виталий регулярно опаздывали собеседование на 15-20 минут, а Ирина всегда приходила на 5-10 минут раньше установленного времени. Меня совсем не удивило решение Президента, когда он принял на работу  в качестве своего ассистента именно Ирину, как ответственного  и обязательного специалиста, обладающего навыками эффективного самоменеджмента.

Пример. Как внешний эксперт, на позицию Финансового директора я оценивала двух кандидатов - Александра  (34 года) и Виктора (46 лет). Известно, что данная топовая позиция высоко ценится на рынке, но и требования  к профессиональным и личностным компетенциям кандидата довольно высоки: опыт, владение отечественной и зарубежной отчетностью, знание иностранного языка, высокие нравственные качества и преданность бизнесу владельца. Александр пришел на собеседование, имея опыт работы в своей компании всего несколько месяцев. Я просила: «Если Вас пригласят на работу в новую компанию, будете ли Вы стремиться завершить проекты, которые Вы начали?» Он ответил: «Нет, это невозможно». Я снова задала вопрос: «Вы уйдете с незавершенными проектами?» Он ответил: «Да, если новый работодатель предложит интересные финансовые условия».

Другая ситуация была у Виктора. Его компания переехала в новый офис.  По причине отдаленности места работы от места жительства и нежелания тратить до 4-5 часов  в день на дорогу,  он уволился из компании и несколько месяцев искал вакансию. Одним из ожиданий Виктора было условие приближенности места работы к месту жительства, чтобы можно было тратить на дорогу не более полутора часов. Работодатель решил не рисковать с Александром, и уверенно сделал выбор в сторону Виктора, тем более что офис новой компании находился в том же районе, что и место жительства нового финансового директора.   

При построении адаптационной программы  нового зрелого сотрудника в коллективе необходимо учитывать, с кем он будет работать. Если он придет в команду таких же  возрастных  профессионалов, как он сам, то адаптация проводится обычным, стандартным образом: знакомство с коллегами и подчиненными, изучение корпоративных документов, положений и должностных  инструкций, правил и требований,  а также обучение на рабочем месте (если это необходимо), аттестация, принятие решения об успешности прохождения испытательного срока  на новом рабочем месте и  оформление на работу.

Если возрастной специалист начинает работать в молодой команде, кроме стандартных шагов по адаптации, возникают дополнительные требования к построению  его адаптационной программы. В этом случае Службе персонала или непосредственному руководителю  рекомендуется презентовать нового сотрудника со стороны его реальных преимуществ и в первую очередь - его высокой компетентности и профессионального опыта. Обязательно следует сказать об опыте интересных, прорывных проектов, которыми он руководил или в которых участвовал.  Не лишним будет проговорить, в чем конкретно команда выиграет, если в ней  будет работать данный  зрелый сотрудник. Будет идеально, если он  будет принят в компанию накануне корпоративного обучения или  тим-билдинга, что поможет ему быстро «влиться» в коллектив.

Приведу примерный текст такой презентации со стороны  руководителя отдела продаж, в который был принят новый зрелый  менеджер по продажам: «Хочу представить Вам  Николая, это наш новый сотрудник! Он будет у нас работать на позиции ведущего менеджера по продажам. Я сам проводил завершающее интервью и выбрал его из нескольких претендентов. Его не надо дополнительно учить, у него - отличный опыт в продажах оборудования, есть свой подход к клиентам, он умеет продавать!

Я еще знаю, что Николай - отличный футболист, он пополнит нашу корпоративную футбольную команду - будет стоять на воротах. Теперь-то мы точно выиграем у своих клиентов!

Сейчас Николай сам скажет о себе, а Вы готовьте свои вопросы!»

Если зрелый специалист идет работать на управленческую позицию в молодую команду, он сам должен сделать самопрезентацию в коллективе.

Можно рекомендовать примерно такой текст  выступления нового зрелого руководителя в первый рабочий день перед молодыми подчиненными: «Здравствуйте, коллеги! Теперь я - ваш новый руководитель! Я рад, что буду работать в такой молодой команде, энергичной, амбициозной и профессиональной.

Я пришел сюда с новыми идеями по интересным проектам. Уверен, каждый найдет свое место в ходе выполнения  амбициозных задач, поставленных перед нашим отделом. Каждый сможет поднять свой доход, купить новую машину или улучшить свои квартирные условия.

В течение недели я буду встречаться с каждым сотрудником, лично знакомиться, спрашивать о результатах работы и обсуждать новые планы. Если есть интересные идеи, прошу открыто делиться. Приложим совместные усилия для трудовых достижений!»   

Если зрелый производственник, не очень хорошо знакомый с новыми средствами внутренних коммуникаций, идет работать в молодую команду, в которой принято общаться по электронной почте и СМС, то в период испытательного срока ему необходимо повысить компьютерную грамотность и обучиться взаимодействовать с коммуникатором.

Если в компании требуется отличное знание иностранного языка, в период адаптации следует поднять свою грамотность в этом вопросе и пройти курсы ускоренного обучения. Наконец, если зрелый специалист поступил на работу в компанию, в которой принято активно проводить корпоративные мероприятия, например, прыгать с парашютом или кататься на горных лыжах, то он должен реально оценить свои силы и найти свое место в таких ситуациях. Так, если его спортивные данные не позволяют ему участвовать в общих прыжках или забегах, он может встречать парашютистов  и готовить общий банкетный стол или разрабатывать новые маршруты для туристических зимних поездок в горы и т.п. В любом случае, он сможет быть полезным коллективу, главное, быть вместе со своей командой.

При обучении зрелых сотрудников в условиях аутсорсинга следует иметь в виду, что все они - профессионалы, мастера в своем деле, и поэтому тренер, организующий обучение, тоже должен быть высокопрофессиональным, опытным специалистом, имеющим известность на рынке. В противном случае, если по причинам  экономии бюджета  будет приглашен молодой и неопытный тренер, слушатели легко докажут его профессиональную несостоятельность, и в следующий раз учебная мотивация зрелых сотрудников будет заметно снижена.

Кроме того, планирование и подготовка обучения взрослых сотрудников должны быть особенно тщательными: тематика и программа семинаров и тренингов  максимально приближены к их профессиональной деятельности. Опытные профессионалы с иронией скажут об обучении, удаленном от практических целей: «Да, было весело! Поговорили, поспорили. Но идеи, которые высказал тренер, на работе применить нельзя! Слишком далеко от нашего бизнеса! Одна сплошная теория!»

Если проводится Assessment Center зрелых профи, желательно строить его на играх-симуляциях, отражающих реальные бизнес-процессы и «живую» статистику в компании. В случае моделирующего и имитационного Assessment Center, если оценка по компетенциям проводилась в условиях игр «Мафия» или «Давайте поиграем в возражения», умудренные жизненным и профессиональным опытом специалисты пошутят по-доброму: «Поиграли в АБВГД-йку! Было интересно, но причем тут оценка по компетенциям?!»

При организации обучения зрелых сотрудников, важно также иметь в виду, что перед тренингом нужно сделать предтренинговую диагностику и адаптировать программу на специфику бизнеса компании и потребности слушателей. Возможно, некоторые тематические позиции программы будут убраны, а некоторые добавлены.

Приведу пример из моей практики. В крупной транспортной компании планировался тренинг по управлению персоналом. Компания выбрала одну из моих программ, представленных на сайте «Управляй сотрудниками или они будут управлять тобой!» Как обычно, перед тренингом я проводила  диагностическое интервью с топ-менеджерами компании на предмет адаптации программы к их профессиональным интересам. В результате опроса выяснилось, что тематика по тайм-менеджменту и самоменеджменту слушателям была не интересна: недавно в компании прошел отдельный семинар по тайм-менеджменту и был разработан документ «Корпоративный тайм-менеджмент». Все ключевые инструменты организации и самоорганизации рабочего времени были внедрены в работу компании.

Вместе с тем,  руководители выразили интерес к новым технологиям в российском менеджменте, защиты и устранения манипулирования во внутренних коммуникациях, медиации и управления деловыми конфликтами.

В результате, из программы были убраны все вопросы по тайм-менеджменту и самоменеджменту и поставлены тематики, интересующие опытных руководителей. В итоге, тренинг прошел активно и с большим интересом со стороны топ-менеджеров.  

Кроме настройки программы на потребности слушателей, в процесс тренинга необходимо ввести активные обучающие и развивающие технологии: решение конкретных кейсов, командные игры, мозговые атаки, демонстрации, упражнения, дискуссии, управленческие турниры. Активный характер обучения поможет включиться в учебный процесс всем, не только молодым и энергичным сотрудникам, но и осторожным и зрелым профессионалам. Кроме того, активный формат обучения поможет снизить личностные барьеры перед формированием новых навыков, будет способствовать консолидации молодых и зрелых участников, а также, что самое важное, быстро сформировать новые способы решений и  действий в  инновационных условиях.   

Если в компании развит институт наставничества, то он, как правило, основан на  использовании знаний и опыта  зрелых специалистов. Это выгодно - учить своими силами и на рабочем месте! Здесь напрямую транслируется опыт, накопленный в компании с учетом специфики бизнеса, такое обучение - сравнительно не дорого.   

Однако практика показывает, что здесь могут быть три трудности: первая - барьеры наставников, вторая - мотивация возрастных сотрудников к тому, чтобы передавать опыт молодым, третья трудность - обучение наставников самой технологии наставничества. Разберем эти трудности.

Барьеры наставников возникают в тех случаях, когда в компании отсутствует информация по  принятию стратегических решений, планированию развития и видению будущего компании. Если в бизнесе нет информационной прозрачности, что часто можно наблюдать в российских компаниях, люди старшего поколения начинают волноваться и резонно предполагать, что активизация задач по наставничеству связана только с одним  решением, планируемым со стороны руководства - увольнением возрастного персонала.

Чтобы снять эти барьеры, руководству и менеджерам по персоналу нужно неустанно разъяснять зрелым людям, что они нужны компании, что их уважают, ценят и готовы еще долго сотрудничать с ними для решения общих производственных и профессиональных задач.

Мотивация наставников состоит из материальной и нематериальной мотивации (3). В качестве финансовой компенсации затрат рабочего времени и усилий на обучение молодых сотрудников, бизнес применяет  такие способы:

• Если наставником выступает ведущие менеджер по продажам, то в процессе обучения стажер выполняет рутинные задачи по сделкам, что освобождает время наставника, которое он использует для повышения своей производительности и заработка
• При обучении продажам, ученик может взять на себя дополнительные функции: холодные звонки, кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании по торговым холлам, компаниям, на улицах и других общественных местах
• При обучении продажам, наставник получает процент с последующих сделок своего молодого коллеги - бывшего стажера
• Наставник получает дополнительную прибавку к своему ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса все время. Пока активно занимается наставничеством

В качестве нематериальной мотивации наставника бизнес активно практикует такие мероприятия:

• Присвоение звания «Лучший наставник года (квартала, месяца)» наиболее грамотному и эффективному наставнику
• Присвоение звания «Незаменимый сотрудник» и оформление с наставником пролонгированного трудового договора на 3-5 лет
• Назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем Учебного центра, организованного в компании
• Помещение фотографии лучшего наставника на доску почета при входе в компанию
• Подарки наставникам к праздникам, Дню рождения компании, юбилеям
• Повышение рейтинга наставников во внутренних коммуникациях: выражение уважения к наставникам со стороны высшего руководства, позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом и т.п.

Обучение наставников  технологии наставничества - важный вопрос, поскольку традиционно считается, что для наставничества требуется много рабочего времени, и у опытного сотрудника свободного времени хронически не хватает. Да, зрелый профессионал много работает, однако наставничество не требует больших затрат рабочего времени. Как правило, наставник поучает такими способами:

• Наставник работает, а стажер (ученик) наблюдает за работой наставника. Такая технология наставничества обозначена в менеджменте термином «Следуй тенью»
• Наставник предлагает стажеру повторить действия, которые он сделал, при этом корректирует по ходу выполнения действий - технология «Делай, как я!»
• Наставник помогает стажеру своевременным советом, подсказкой, рекомендацией, нужной информацией - для этого часто требуется небольшое время
• Молодой сотрудник может в любое время подойти к наставнику с вопросами, на которые зрелый профессионал должен обязательно ответить

Успешный бизнес всегда пользуется аутсорсингом - приглашает внешних специалистов для консультаций, проведения учебных семинаров и тренингов по самой разнообразной проблематике. Это правильно, однако  высокую эффективность внутренней экспертизы никто не отменял. Зрелые, опытные специалисты компании - отличные эксперты в своем деле, свой экспертный опыт они накапливали годами, путем высоких достижений, а также проб и ошибок. Давайте перечислим все ситуации, где может применяться внутренняя экспертная оценка опытных специалистов компании:

• При  первом этапе разработки управленческого решения, когда  руководитель собирает все экспертные мнения сотрудников по данному вопросу, на втором этапе принятия решения сотрудники становятся исполнителями
• При разработке нового проекта, который сначала отдается  на внутреннюю экспертизу со стороны преимуществ и рисков проекта, потом проходит внешнюю экспертизу консультантов по аутсорсингу
• При ведении долгосрочных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по  узкому профессиональному вопросу
• При аудитах, при которых требуется внутренняя юридическая и финансовая экспертиза
• При тендерах, которые объявлены компанией, участвуют внутренние эксперты с тем, чтобы определить преимущества и риски каждого тендерного предложения на рынке

Итак, делаем выводы. Зрелые, опытные сотрудники в компании - серьезное преимущество бизнеса. Нет необходимости отказываться от такого ценного профессионального ресурса, как возрастной персонал. В подразделениях компании могут эффективно работать, как молодые, так и зрелые специалисты, главное, найти правильное применение сил, знаний и навыков как первых, так и других.

Вспомним известное изречение: «Мы все в одной лодке и плывем в одну сторону!». Пусть в командах активно трудятся молодые и зрелые - это пойдет только на пользу российскому бизнесу!

Литература

1. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология. Спб.: Питер, 2003
2. Росней Ж., Серван-Шрейдер Ж., Клозе Ф., Симонне Д. Искусство долголетия. М., Текст, 2008
3. Самоукина Н. В.  Эффективная мотивация персонала при минимальных  затратах. 2-е изд. М., ЭКСМО, 2011
4. Самоукина Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса // ж. «Мотивация и оплата труда», № 2, 2009
5. Шамис Е. Теория поколений // ж. «Стильный журнал об управлении людьми», № 5, 2007