Автор: Кулагин Олег,
бизнес-тренер, консультант по управлению.
Оценка персонала, основанная на сочетании оценки KPI и компетенций, - хороший мотивирующий фактор для сотрудников. Она позволяет сконцентрировать их внимание не только на повышении эффективности работы, но и на развитии ключевых профессиональных качеств, способствующих достижению необходимых результатов.
Технология Performance Management (управление эффективностью работы) представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО - Management by Objectives), повышающий управляемость организации. Он предусматривает комплексное применение трех инструментов:
Именно комбинация этих методов позволяет ослабить или вовсе устранить недостатки, присущие классическому управлению по целям. Ведь в этом методе работа персонала оценивалась по финансовым и другим (как правило, количественным) показателям, отражающим конечные результаты деятельности, но не уделялось внимания оценке факторов успеха, таким как: «опережающие» KPI, направленные на развитие организации и компетенций работников.
Оценка по показателям эффективности
Оценка результатов деятельности сотрудников (выполнения задач и соблюдения стандартов) проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами по показателям эффективности, заранее разрабатываемым на основе служебных функций подразделений и персонала [1]. В практике Performance Management используются разнообразные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые.
Количественные показатели - выражаются числами, имеющими определенный экономический или физический смысл: рубли, тонны, часы, штуки, доли, проценты и т.д. (например, объем продаж, доля брака, размер клиентской базы, время выполнения заказа и др.). Качественные показатели - баллы, соответствующие уровню достижения результата (командность в работе, качество документооборота, соблюдение трудовой дисциплины и др.)
Индивидуальные показатели - результаты, зависящие только от усилий конкретного человека (количество заключенных договоров для торгового представителя, относительная доля бракованных изделий, произведенных сотрудником). Командные показатели - итоги деятельности проектной группы, структурного подразделения или всей организации; зависят от усилий разных работников и отделов, стимулируют их к эффективному внутрикорпоративному взаимодействию (например, общий объем продаж компании, объем производства в цехе, удовлетворенность клиентов предприятия, маржинальная прибыль и др.).
Финансовые показатели - связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника (рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов, маржинальная рентабельность, чистая прибыль, денежный поток и др.). Нефинансовые показатели - отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов, в том числе обучения и развития, организации (доля рынка, индексы удовлетворенности клиентов/ поставщиков, производительность труда, индексы удовлетворенности/ лояльности персонала, производственный цикл, уровень конкурентных преимуществ, выполнение проектов развития компании и многие другие).
Практически для оценки результатов деятельности сотрудника, подразделения или организации используются не все возможные показатели эффективности (их очень много), а лишь ключевые KPI, что обеспечивает концентрацию внимания и энергии людей на достижении наиболее важных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Вместе с тем, в процесс регулярного (например, ежемесячного) измерения KPI можно и даже необходимо «встраивать» оценку ключевых компетенций. Это позволяет показать сотрудникам их недостатки и мотивировать их к постоянному развитию наиболее важных личностных и профессиональных качеств.
Оценка компетенций
Обычно в Performance Management данный вид оценки проводится на основе разработанной модели компетенций не чаще раза в год (а то и реже) с помощью метода «360 градусов» или путем анкетирования непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников.
При всей своей важности эта процедура имеет недостатки. Во-первых, она проводится редко и требует больших затрат времени. Во-вторых, далеко не каждая организация имеет готовые модели компетенций. В-третьих, «оценщики» часто не обладают объективной информацией для составления обоснованного заключения о сотруднике, поскольку в течение года загружены своими делами и целенаправленно таких сведений не собирают. В результате их мнения оказываются ошибочными, предвзятыми или просто формальными. В-четвертых, оценка проводится по довольно широкому набору компетенций (как правило, 12-20), что рассеивает внимание сотрудников и не дает ответа на вопросы: что же главное, какие личностные и профессиональные качества надо развивать в первую очередь? Чтобы сгладить эти недостатки, наиболее важные компетенции целесообразно оценивать в режиме online одновременно с измерением KPI работника. Это могут быть 1-2 качества, на совершенствовании которых необходимо сконцентрировать его внимание в данный период. Далее процедура может подкрепляться комплексной оценкой компетенций с использованием более сложных методов (например, «360 градусов» или ассессмент-центр).
Таким образом, в системе Performance Management организуется оценка и результатов, и компетенций сотрудников разных уровней управления организацией (см. рис. 1). Так, оценками генерального директора за прошедший период служат значения KPI всей компании и, возможно, уровень некоторых компетенций, оцениваемых вышестоящими руководителями (если таковые имеются). Это могут быть собственники предприятия или руководители управляющей компании холдинга. Далее оценка персонала производится «сверху вниз», начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми работниками. При этом каждого человека контролирует и оценивает его непосредственный руководитель. Вместе с тем, по предварительной договоренности некоторые KPI и компетенции могут оценивать другие внутренние клиенты сотрудника.
Процедура предполагает подготовку двух моделей (таблиц) - результатов и компетенций (см. рис. 2, 3). В первой перечисляются все показатели эффективности для оценки результатов работы специалиста: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции данной должности: корпоративные (общие для всех сотрудников), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Так, для руководителя модель должна включать как управленческие, так и экспертные компетенции, для рядовых работников - только экспертные. Исключение составляют участники кадрового резерва - их также необходимо оценивать по некоторым управленческим компетенциям.
Рисунок 1. Каскадирование оценки персонала
Рисунок 2. Модель результатов
Рисунок 3. Модель компетенций
Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 1). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника, но рассматриваются не как внешние, а как внутренние результаты работы над собой. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес всех показателей должен составлять 1).
Таблица 1. Персональная результативность
Ключевые показатели (KPI) |
Вес KPI |
База |
Норма |
Цель |
Факт |
Частный результат, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общий результат (рейтинг): |
Показателям, исходя из требований начальника или нормативно-технической и управленческой документации (технологических регламентов, инструкций, планов работ и т.п.), задаются три «уровня эффективности» (см. рис. 4):
Рисунок 4. «Уровни эффективности» показателей
По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой шкале, т.е. в баллах. Чаще всего в Performance Management для оценки качественных показателей, в том числе компетенций, используются 5-7-балльные шкалы. Например: 1 - неприемлемый результат, 2 - посредственный, 3 - нормальный (достаточный), 4 - отличный, 5 - выдающийся. Однако в таком виде с оценками показателей нельзя совершать арифметических действий, поскольку порядковые шкалы по определению не показывают степень различия оценок, а демонстрируют только факт предпочтительности одного объекта перед другим [3]. Чтобы преодолеть этот «барьер», для оценки качественных KPI используется «квазиметрическая» 100-балльная шкала (см. рис. 5). Опираясь на нее, можно гибко подходить к установлению «опорных точек» для оценки качественных KPI, например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. Однако при этом интерпретация оценок, соответствующих разным уровням шкалы, должна быть однозначной, чтобы работники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты.
Рисунок 5. Балльная шкала для качественных KPI
Приведем пример описания целевых уровней двух показателей:
Аналогично расшифровываются недопустимый и нормативный уровни.
После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:
Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Например, если базовый и нормативный уровни для объема продаж установлены в размере 500 тыс. рублей и 5 млн рублей соответственно, а по факту компания получила 4 млн. рублей, то результат работы по данному показателю (в процентах) рассчитывается следующим образом:
Частный результат (%) = 4 млн руб. - 0,5 млн руб. × 100% = 78%.
5 млн руб. - 0,5 млн руб.
Итак, если фактический уровень показателя ниже нормы, то частный результат по нему - это оценка от 0 до 100%. Если же фактический уровень превосходит норму, то частный результат выше 100%.
Приведенная формула также справедлива для показателей, значения которых желательно уменьшать (см. рис. 6). Она позволяет перевести значения всех показателей, независимо от их содержания, в единую шкалу для того, чтобы оценивать и сравнивать результативность разных работников на общем и понятном для всех «языке», т.е. по степени выполнения (в процентах) установленных нормативных требований.
Рисунок 6. Зависимость частных результатов (%) от значений KPI
После оценки каждого показателя можно определить общий результат (рейтинг) работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются:
В итоге получается «средневзвешенный» числовой коэффициент, отражающий общую результативность сотрудника с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы). В дальнейшем оценки общих результатов могут использоваться для ранжирования и премирования работников организации.
Алгоритм оценки
Приведем обобщенный алгоритм рассмотренной методики:
Пример оценки
Рассмотрим оценку KPI в системе Performance Management на примере начальника отдела продаж оптовой компании. Модели результатов и компетенций этой должности представлены на рисунках 7, 8.
Рисунок 7. Пример модели результатов
[1] Кулагин О. А. О функциях и обязанностях, или Как создать организационный порядок? - «Справочник по управлению персоналом», №7, 2009.
[2] Непосредственный руководитель работника определяет веса показателей, исходя из важности собственных KPI и субъективной оценки значимости решаемых задач.
[3] Определения шкал и допустимых преобразований оценок в разных шкалах установлены в квалиметрии - науке об измерениях.
Тэги: Оценка персонала оценка по KPI компетенции оценка по показателям эффективности оценка компетенций Performance Management |
|
|
![]() ![]() |
О САЙТЕ
|
НОВОСТИ
|
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
|
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ
|