Авторы: Кеворков Владимир Владимирович - генеральный директор
консалтинговый компании «ДиВо». Разрабатывает и реализует проекты
маркетингового консультирования в российских компаниях различных
сфер бизнеса, автор и ведущий модулей программ МВА МГСУ, РНВШУ и
авторских семинаров. Автор девяти книг по маркетингу и многочисленных
публикаций в специализированных СМИ и Интернете (г. Сергиев Посад)
Кеворков Дмитрий Владимирович - бизнес-консультант. Участвует в
разработке и реализации проектов по постановке эффективных систем
маркетинга и сбыта / продаж, реинжиниринга бизнес-процессов в
российских компаниях различных сфер бизнеса. Соавтор трех книг по
маркетингу и автор статей в специализированных СМИ (г. Сергиев Посад)
В условиях жесткой конкуренции и ограниченности финансовых ресурсов компании отчетливо осознали необходимость завоевывать ключевых клиентов. Сегодня это не просто деловой этики или морали, а стремление к конкурентному преимуществу на рынке. Кроме того, лояльность ключевых клиентов, сотрудников и инвесторов взаимосвязаны. Главная цель бизнеса - создание ценности для ключевого клиента и за счет этого получение прибыли, а не просто стремление заработать любыми способами.
Радовать потребителей снова,
когда они разочаровываются в нас,
и снова завоевывать их.
Из миссии компании Toyota
МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ
Принимая решение о выборе, к какой именно компании обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром / услугой. Ни одна организация не может сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для всех клиентов. Следовательно, необходимо направить все свои усилия на тех из них, кто:
Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом иметь приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право прибавлять цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.
Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, максимизирующих (не могли бы Вы пояснить, как товары могут максимизировать ценность? В основе измерения потребительской ценности лежит выраженнаяв денежном виде ценность тех технических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которое воспринимает
Потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену. Всякий товар является мультиатрибутивным, т. е. обладающим набором многих атрибутов. Сила производителя в понимании, какие атрибуты «весят»больше, как обеспечить их присутствие в своем товаре и сделать,чтобы это присутствие четко ощутил) для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для рынка b-2-b, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного тонкостью акцентов, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными им способами.
С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска / значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы (рис. 1).
Рис. 1. Матрица позиционирования поставщиков на рынке
Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от тех, с кем компания работать не хотела бы. Сосредоточение на ключевых клиентах заставляет придерживаться более строгой дисциплины и подотчетности. Рынки аморфны, нетребовательны, безлики, бесчувственны, но в конечном итоге они ничего «не прощают». Клиенты реальны, эмоциональны, потенциально верны компании, требовательны, но способны прощать. Имея дело с рынками, легко откупиться и оступиться от цели, что практически невозможно при работе с ключевыми клиентами, где легко получить претензию по ходу дела (как раз, чтобы исправиться). Следовательно, усилия маркетинга до привлечения клиентов должны быть целевыми, а последующий маркетинг (после привлечения) - все более индивидуализированным.
Ориентированность компании на маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает, что в ней:
Главное внимание в компании необходимо уделять координации всех аспектов организации взаимоотношений с ключевыми клиентами. Важно учитывать и выявлять особенности различных групп потребителей. Основная цель - широкий охват клиентской базы, соответствующий контроль затрат на каждый канал коммуникации и использование правильного набора профессиональных навыков.
Постоянное отслеживание истории взаимоотношений с клиентами или непосредственное взаимодействие с ними позволяют учесть их потребности и находить новые подходы. Ключевые клиенты вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара / услуги. Они ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе в сфере обслуживания.
Потерю компанией ключевого клиента можно разделить на следующие этапы.
К сожалению, в настоящее время анализ истории взаимоотношений с ключевыми клиентами еще не стал повседневной нормой для маркетологов российских компаний. Совершенно очевидно, что если не анализировать причины потери ключевых клиентов (в том числе ухода к конкурентам), компания в реализации своей рыночной стратегии будет иметь одни и те же проблемы.
Алгоритм проведения такого анализа, используемого нами в рамках реализуемых консультационных проектов на протяжении вот уже более десяти лет, следующий:
Несмотря на возможный скептицизм, как показывает наша собственная практика и опыт тех коллег-консультантов, которые используют подобную методику, всегда можно рассчитывать на ответы не менее 2/3 клиентов (конечно, при условии, что вы не будете призывать их вернуться любой ценой). Правильный посыл должен быть примерно таким: «Уважаемый Клиент! Мы долгое время сотрудничали с Вами и считали это взаимовыгодным. Возможно, в какой-то момент мы допустили нечто, что заставило Вас пересмотреть наши отношения. Памятуя о том времени, когда мы были партнерами, не могли бы Вы подсказать, что мы делали не так?»
СЕГМЕНТАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ
Как известно, сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:
Проводя сегментацию клиентов на рынке b2b, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и главное - его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:
Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого клиента чаще всего встречается на рынке b2b.
Это происходит отчасти по причине того, что потребности можно оценить и спрогнозировать с высокой степенью точности.
Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.
При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас (нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На рис. 2 показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами.
Мы выделили следующие категории.
Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами, должна быть направлена не только на «звездных ключевых клиентов», приносящих максимальную прибыль, но клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего максимальной ценностью матрицы является окончательный результат, но полученный в размышлениях и дискуссиях об ее происхождении(не могли бы Вы пояснить эту фразу? В данном случае речь идет о том, что матрица - это только интсрумент для анализа, а не табилчка для принятия решения. Отсюда группа специалистов анализуируя данные ее принимает окончательное решение о своей стратегии, т..е. анализуирует тот самый результат). Матрица обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения.
Рис. 2. Матрица идентификации и выбора клиентов
Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал, отражая при этом расширенные продажи. Расходы включают стоимость проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации о них). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.
Для определения реальной значимости ключевого клиента необходимо по каждому из них составлять стоимостное досье. Оно представляет собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила ключевому клиенту помимо основного товара или услуги. С профессиональной точки зрения стоимостное досье дает клиенту возможность обосновать экономическую выгоду от ведения бизнеса с компанией-поставщиком. Основная задача - документально подтвердить все преимущества товара / услуги, а также всех прочих элементов взаимоотношений, от которых клиент получает пользу, и тот факт, что, сменив поставщика, он потеряет гораздо больше, чем просто товар / услугу.
Производным (но порой не менее важным) достоинством стоимостного досье ключевого клиента является следующее: оно воодушевляет сотрудников компании-поставщика, т.к. документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо клиентов, помогает оценить индивидуальный вклад в экономическую прибыль компании. Досье позволяет топ-менеджерам ключевого клиента оценить вклад продавца в собственный бизнес, в том числе предоставив различным функциональным подразделениям клиента информацию о том, какое содействие оказывает поставщик каждому из них.
Перечислим показатели, которые обычно включают в стоимостное досье ключевого клиента.
Не определяя регулярно объем ценностей, переданных ключевому клиенту, и не сообщая ему эти данные, будет трудно оправдать перед ним премиальные цены на свой товар / услугу. Компании, рассчитывающие на долговременный и стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслуживания клиентов, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в привлечение новых. Если вам удалось заполучить новых ключевых клиентов, то необходимо часть генерируемого ими дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном виртуальном цикле - направление части дополнительного денежного потока на мотивацию лучших сотрудников.
КОМАНДНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ
Принятая сегодня во многих компаниях практика назначения менеджеров по работе с ключевыми клиентами (KAM - key account manager) не означает, что только эти специалисты должны вести взаимоотношения с ними. В особенности это касается сферы b-2-b, где в процессе согласования всех вопросов по поставке оборудования будет необходимо участие и сотрудников других подразделений (технических, сервисных, логистических, планово-экономических и финансовых). Не меньший вклад в повышение лояльности ключевых клиентов вносят подразделения производственные и контроля качества, от выполнения работ которых по заключенному договору зависит восприятие клиентом ценности поставщика.
Менеджер по работе с ключевыми клиентами является руководителем проектной группы. Для организации эффективной работы команды необходимо не реже чем раз в полугодие (год) проводить аудит общего состояния работы с клиентами и разрабатывать детальный план действий (табл. 1).
Таблица 1. Анализ общего состояния работы с ключевыми клиентами
Вопрос / Возможности |
Да |
Нет |
Можно улучшить |
Детальный план действий |
Внутренняя поддержка и возможности персонала компании |
||||
Есть ли у команды по работе с ключевыми клиентами поддержка высшего руководства: поддержка и полномочия? |
|
|||
Признана ли работа с ключевыми клиентами процессом, охватывающим всю компанию? |
|
|||
Понимают ли руководители структурных подразделений свою роль и ответственность в организации работы с ключевыми клиентами? |
|
|||
Имеются у компании необходимые ресурсы для работы с ключевыми клиентами? |
|
|||
Есть ли в компании система управления информацией о взаимоотношениях с ключевыми клиентами? |
|
|||
Владеют ли сотрудники компании необходимыми навыками по работе с ключевыми клиентами? |
|
|||
Считаете ли вы принятую в компании систему мотивации сотрудников по работе с ключевыми клиентами эффективной? |
|
|||
Динамика изменения внутри команды по работе с ключевыми клиентами |
||||
Есть ли у членов команды по работе с ключевыми клиентами определенные цели, роли, обязательства и планы работы? |
|
|||
Является ли общение между членами команды, четким, открытым и конструктивным? |
|
|||
Отношения с ключевыми клиентами |
||||
Понимаете ли вы структуру процесса принятия решения о покупке у клиента? |
|
|||
Обладаете ли вы доступом к влияющим участникам процесса покупки у клиента? |
|
|||
Есть ли у вас с клиентами интегрированные коммуникационные процессы? |
|
|||
Есть ли у вас план действий по работе с разными группами клиентов? |
|
|||
Статус компании как ключевого поставщика для ключевого клиента |
||||
Знаете ли вы, какое место в своем бизнесе отводит вам ключевой клиент? |
|
|||
Улучшается ли ваш статус в восприятии ключевого клиента в течение времени? |
|
|||
Считает ли вас клиент ключевым поставщиком? |
|
|||
Как вы оцениваете эффективность организации взаимоотношений компании с ключевым клиентом? |
|
|||
Близость к ключевому клиенту |
||||
Сосредоточен ли ваш бизнес на клиенте? |
|
|||
Разделяете ли вы ценности и культуру общения с вами клиента? |
|
|||
Понимаете ли вы цепочку формирования ценности продукта для клиента? |
|
|||
Проводите ли вы анализ причин изменения отношений компании с клиентами в динамике? |
|
|||
Считаете ли вы программы повышения лояльности для клиентов эффективными и повышающими их ценность для компании? |
|
|||
Управление проектами организации взаимоотношений с ключевыми клиентами |
||||
Были ли определены соответствующие проекты? |
|
|||
Выполняются ли проекты в полном объеме всеми командами и/или подразделениями? |
|
|||
Прибыльность ключевого клиента |
||||
Можете ли вы определить чистую приведенную стоимость клиента? |
|
|||
Регулярно ли вы проводите оценку чистой приведенной стоимости клиентов? |
|
|
|
|
Эффективность работы команды по работе с ключевыми клиентами во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрачности информации о взаимоотношениях с ними. Те компании, которые могут не только «раскрыть» ценную информацию, но и распространить ее среди тех сотрудников, кому она нужна, и дать ей положительное применение, получают существенное конкурентное преимущество. При этом следует быть очень внимательными к тому, как используется эта информация. Очевидно, что клиенты имеют полное право на то, чтобы другие не вредили их репутации и не вмешивались в их личную жизнь. Информации, не имеющей отношения к делу, не должно быть в досье. Честность является неотъемлемой частью нравственного поведения, а доверие необходимо для хороших и прочных отношений. Каждый клиент вправе рассчитывать на справедливое и беспристрастное отношение к себе.
Однако прозрачность такой информации отнюдь подразумевает одновременно и частичное ограничение доступа к ней для отдельных членов команды, которым она не нужна для принятия управленческих решений. В связи с этим целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды по работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия.
В части организации эффективных контактов с ключевыми клиентами следует придерживаться следующих рекомендаций:
В части организации внутренней коммуникации между членами команды необходимо определится с ответами на следующие вопросы.
Стратегические требования к членам команды по работе с ключевыми клиентами будут следующими.
Члены команды непременно должны продумать организацию обратной связи с ключевыми клиентами в виде некоего коммуникационного канала. Эту практику давно применяют в западных компаниях. Так, чтобы оценить уровень отношений со своими важнейшими дистрибьюторами в фирме Knauf, собрали шесть фокус-групп из числа сотрудников и их клиентов, встречи с которыми фиксировались на видео с использованием анкеты, в которой было более 50 вопросов.(как использовалась анкета- анкета-вопросник использовалась в процессе провдения фокус-группы?) Результаты встреч были разосланы по почте всем дистрибьюторам для ознакомления и формулирования своих предложений. В итоге был получен беспрецедентный отклик, составивший 90%.
В России такой вид коммуникаций еще не стал повседневной практикой, но некоторые организации его используют. В консультируемой нами компании, поставляющей оборудование для производства упаковки из картона, сотрудники, налаживающие технику непосредственно у клиента, помимо традиционного отчета о выполненных работах в обязательном порядке заполняли специальную анкету. В ней они указывали пожелания и замечания потребителей. Обработкой анкет занималось подразделение маркетинга, а ее результаты передавали руководителю компании.
Чтобы повысить степень заинтересованности сотрудников, заполняющих эти анкеты, мы предложили внести в нее дополнительные графы, где они могли высказывать свои предложения по устранению выявленных проблем. Материальное стимулирование строилось на принципах расчета вознаграждения по рационализаторским предложениям. Если эффективность этих предложений можно было экономически оценить, размер вознаграждения определялся в виде некоего процента от суммы экономического эффекта. Когда предложение сотрудника признавали полезным, но посчитать прибыль не могли, то ему выплачивали фиксированное поощрительное вознаграждение.
Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых сотрудников и объемом прибыли компании очевидна. Умение грамотно решать проблемы ключевых клиентов и готовность ставить их финансовые интересы выше целей компании приводит к росту лояльности и увеличению объема покупок.
Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания и прибылью, компаниям, напрямую общающимся с клиентами, необходимо определить типичные проблемные ситуации. Возможно, чисто технологических решений может быть уже недостаточно, и тогда значение приобретает обслуживающий персонал - люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Настоящие профессионалы уверены, что их долг - заботиться о благополучии потребителей, и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими продуктов. Они уверены в своей способности понимать потребности этих людей и правильно общаться с ними, чувствуя их эмоциональное состояние, и оценивать их финансовые запросы, всегда находя достойный выход из нестандартных ситуаций. У них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с ключевыми клиентами и оказания помощи в самые ответственные моменты.
Увы, порой компании, понимая как важно повышать квалификацию сотрудников, часто не принимают во внимание особенности их мировоззрения: их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные): те три фактора, которые и определяют поведение человека.
К типичным проблемам в организации работы с ключевыми клиентами можно отнести следующие:
Обычно члены команды хотят делать все правильно. Однако в большинстве случаев компания не говорит им, как это нужно делать, т.к. объективной информации о ключевом клиенте нет. По этой причине сотрудники просто делают то, за что их поощряют. Это может полностью противоречить желаниям ключевого клиента. Зачастую выгода для отдела продаж идет вразрез с интересами производства и т.д. Для устранения этих проблем в компании необходимо создавать многоуровневые межфункциональные «спецотряды».
ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМУНИКАЦИЙ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ
Стратегия взаимоотношений с ключевыми клиентами должна изначально строиться на принципах партнерства, предусматривающего полное и честное выполнение взаимных обязательств в долгосрочном периоде. Следовательно, немаловажное значение будет иметь преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании вникать в суть проблемы и соотносить это со стратегией компании. Позиция членов команды по работе с ключевыми клиентами должна быть принципиально иной, чем у торговых представителей, которые склонны поддаться искушению, считать себя исключительно носителями информации, лишь иногда оказывая некоторое воздействие на компанию от имени своих клиентов (табл. 2). Они должны (по меньшей мере) играть роль «защитников интересов» ключевых клиентов и взять на себя ответственность за управление взаимоотношениями между ними и компанией.
Таблица 2. Различия в моделях поведения торгового представителя и менеджера по работе с ключевыми клиентами
Торговый представитель / - |
Менеджер по работе с ключевыми клиентами |
Моя работа заключается в том, чтобы заставить клиента захотеть приобрести то, что есть у нас |
Задача нашей команды по работе с ключевыми клиентами заключается в развитии тесных взаимоотношений с клиентом, которые позволят нам полностью понимать их потребности |
Я работаю в собственных интересах, а в случае, если это не устраивает клиента, то я дам своей компании знать об этом, предоставив отчет о продажах |
Ответственность команды по работе с ключевыми клиентами заключается в стремлении к согласованности между интересами компании и клиентов (если это невозможно, значит, клиент не сможет стать ключевым) |
Моей задачей номер один является выполнение плана по продажам |
Нашей основной задачей является максимальное удовлетворение интересов клиента с учетом его значимости |
Я буду стремиться к этому с минимальным на текущий момент ущербом для своей компании |
Мы будем стремиться к этому, вовлекая и направляя своих коллег соответствующим образом |
Я буду делать это без посторонней помощи |
Команда по работе с ключевыми клиентами добьется этого |
Если я столкнусь с внутренней оппозицией, то не буду вмешиваться в данную проблему |
Если мы столкнемся с внутренней оппозицией, то должны понять, почему это произошло, и стремиться к движению вперед, постоянно стараясь согласовывать деятельность компании с задачами по работе с ключевыми клиентами |
Если я столкнусь с оппозицией со стороны клиента, то буду принимать более жесткие методы продаж |
Если мы столкнемся с оппозицией со стороны клиента, вполне может оказаться, что мы действуем неправильно |
Успех будет результатом приложения моих собственных сил и умения представлять товары и вести переговоры |
Успех будет результатом нашего умения работать в сотрудничестве с клиентом и использовать ресурсы своей компании |
Клиенты, особенно те из них, чьи затраты определяются тем, что они покупают, все чаще рассматривают закупки как способ получить прибыль, и поэтому принуждают поставщиков снижать цены. Чтобы убедить ключевых клиентов обращать основное внимание на общие затраты, а не просто на покупную цену, поставщик должен иметь четкое понимание того, что является и могло бы быть ценным для его клиентов. Продавцам следует делать это очень осторожно и мыслить так, как если бы они были членами команды своего ключевого клиента. Они не могут допустить ситуации, когда одна часть организации клиента (закупки) продвигала решение, которое может повредить предприятию в целом.
Работая с потенциальными ключевыми клиентами на рынке b2b, следует иметь ввиду, что они пребывают в одном из двух возможных состояний.
Организуя коммуникацию с уже имеющимися ключевыми клиентами, надо хорошо представлять себе процесс принятия решения о закупке в их компании и распределение ролей среди лиц, принимающих это решение. Следует выделить следующие возможные категории ролей (рис. 3).
Рис. 3. Матрица роли сотрудников компании ключевого клиента и их влияние на процесс принятия решения о покупке
Переговорам с ключевым клиентом должен обязательно предшествовать подготовительный этап, в рамках которого члены команды анализируют всю имеющуюся информацию о клиенте (если опыт общения уже был, то историю взаимоотношений). Безусловно, будет важна личная информация о сотрудниках, с которыми планируется вести переговоры.
Сегодня во многих компаниях используют модули CRM, где аккумулируется эта информация. Какие дополнительные данные будут необходимы, решают в каждом конкретном случае сотрудники подразделения маркетинга. Их необходимо собирать, исходя из принципа разумной достаточности, т.е. в объеме, который будет реально использован компанией для анализа и принятия последующих решений.
В частности следует ответить на следующие вопросы, важные для рынка b2b.
Вступая в переговоры с ключевым клиентом по вопросу заключения договора на поставку, следует принимать во внимание ограниченную рациональность промышленной закупки. Подразумевается, что никакая организация, группа людей или отдельный человек в организации не располагает ресурсами (время, энергия, деньги и умственные способности) для учета всей информации, касающейся всех возможных конкурентных вариантов, что и предполагает идея полной рациональности.
Следовательно, в своем общении с ключевыми клиентами нужно следовать следующим неписанным правилам «рационального высказывания»:
Правило «зуб за зуб», порой еще встречающееся в работе с ключевыми клиентами в отдельных компаниях, воплощает четыре принципа эффективной стратегии: понятность (легко воспринимается), равновесие (не инициирует обман), стимулирование (обман не остается безнаказанным) и великодушие (не держит зла, не против восстановить сотрудничество).
Данная стратегия опасна тем, что при малейшей возможности неправильной трактовки результатов она приводит к полному краху. Задача промышленного маркетолога и членов команды по работе с ключевыми клиентами состоит именно в завоевании расположения тех клиентов, на которых ориентируется компания и, что не менее важно, на повышение степени их лояльности на максимально продолжительный срок.
Таблица 3. Как взаимодействовать с ключевыми клиентами
Что делать для удержания ключевых клиентов |
Что будет, если: |
|
|
|
|
Работа с информацией |
||
|
|
|
Решение проблем |
||
|
|
|
Порядок организации взаимодействия |
||
|
|
|
Управление взаимоотношениями |
||
|
|
|
Эффективность политики компании по привлечению и удержанию ключевых клиентов во многом будет зависеть от уровня профессионализма членов команды по работе и методов стимулирования (как их, так и всех сотрудников компании).
К профессиональным качествам этих сотрудников относится следующее:
Сегодня руководители компаний считают хорошим тоном рассуждать о персонале как о своем основном капитале, хотя при этом они не уделяют достаточно времени тому, чтобы должным образом подобрать сотрудников для самых важных подразделений и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Подчас организации безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотрудников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие должности. Затраты на управление неэффективно работающим персоналом весьма существенны.
Для их устранения следует, во-первых, определить нормы загрузки сотрудников по работе с ключевыми клиентами, принимая во внимание следующие факторы:
Во-вторых, продумать систему материального и нематериального поощрения. На наш взгляд, базовый оклад штатного члена команды по работе с ключевыми клиентами не должен превышать 70% от всей суммы возможного материального вознаграждения за отчетный период. Для определения показателей переменной части заработной платы надо сформулировать конкретные показатели, отражающие вклад каждого сотрудника в реализацию конечной цели и реализующего на практике принцип «больше зарабатывает компания - больше зарабатываю я».
Для всех остальных работников компании имеет смысл предусмотреть единовременные выплаты (раз в полугодие или в год) за достижение, например, такого показателя, как продолжение сотрудничества с компанией определенной группы ключевых клиентов с объемами закупок не ниже предшествующего аналогичного периода. Что же касается нематериальных форм поощрения членов команды, то наряду с традиционными мы рекомендуем давать работникам возможность карьерного роста и повышения уровня профессиональной подготовки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разрабатывая вариант стратегии работы с ключевыми клиентами, всегда заглядывайте вперед и планируйте дальнейшие отношения с ними. Принимаемые вами решения должны допускать возможность конфликта, но при этом оставлять и простор для сотрудничества. Такие интерактивные решения называются стратегическими, а связанный с ним план действий -стратегией.
Членам команды по работе с ключевыми клиентами нужно уметь прогнозировать возможные действия клиентов и строить долгосрочную стратегию. Когда сотрудник не общается с клиентами, то ему необходимо быть уверенным, что он помогает это делать кому-то еще.
Если во взаимоотношениях с ключевыми клиентами вы будете последовательно придерживаться «эгоистической» стратегии, то в конечном счете обязательно проиграете. Компания, как и ключевой клиент, стремится к личной сиюминутной выгоде, если только не имеет очевидной общей цели и достойных доверия партнеров, благодаря которым начальные жертвы обернутся в итоге общей выгодой.
ЛИТЕРАТУРА
Тэги: ключевой клиент команда по работе с ключевыми клиентами маркетинг взаимоотношений с клиентами стоимостное досье клиента лояльность партнерство стратегия |
|
|
![]() ![]() |
О САЙТЕ
|
НОВОСТИ
|
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
|
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ
|