Упраление отношениями отношениями с ключевыми клиентами как конкурентное преимущество на рынке B2B

Авторы: Кеворков Владимир Владимирович - генеральный директор
консалтинговый компании «ДиВо». Разрабатывает и реализует проекты
маркетингового консультирования в российских компаниях различных
сфер бизнеса, автор и ведущий модулей программ МВА МГСУ, РНВШУ и
авторских семинаров. Автор девяти книг по маркетингу и многочисленных
публикаций в специализированных СМИ и Интернете (г. Сергиев Посад)

Кеворков Дмитрий Владимирович - бизнес-консультант. Участвует в
разработке и реализации проектов по постановке эффективных систем
маркетинга и сбыта / продаж, реинжиниринга бизнес-процессов в
российских компаниях различных сфер бизнеса. Соавтор трех книг по
маркетингу и автор статей в специализированных СМИ (г. Сергиев Посад)

В условиях жесткой конкуренции и ограниченности финансовых ресурсов компании отчетливо осознали необходимость завоевывать ключевых клиентов. Сегодня это не просто деловой этики или морали, а стремление к конкурентному преимуществу на рынке. Кроме того, лояльность ключевых клиентов, сотрудников и инвесторов взаимосвязаны. Главная цель бизнеса - создание ценности для ключевого клиента и за счет этого получение прибыли, а не просто стремление заработать любыми способами.

 Радовать потребителей снова,
когда они разочаровываются в нас,
и снова завоевывать их.
Из миссии компании Toyota

МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

Принимая решение о выборе, к какой именно компании обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром / услугой. Ни одна организация не может сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для всех клиентов. Следовательно, необходимо направить все свои усилия на тех из них, кто:

• приносит ей положительную чистую ценность (с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ним);
• является честным и в любых сделках с компанией соблюдает договорные обязательства;
• действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
• своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания;
• реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;
• с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
• анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
• с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим людям;
• осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам [4].

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом иметь приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право прибавлять цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.

Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, максимизирующих (не могли бы Вы пояснить, как товары могут максимизировать ценность? В основе измерения потребительской ценности лежит выраженнаяв денежном виде ценность тех технических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которое воспринимает
Потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену. Всякий товар является мультиатрибутивным, т. е. обладающим набором многих атрибутов. Сила производителя в понимании, какие атрибуты «весят»больше, как обеспечить их присутствие в своем товаре и сделать,чтобы это присутствие четко ощутил) для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для рынка b-2-b, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного тонкостью акцентов, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными им способами.

С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска / значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы (рис. 1).

• Управляемый поставщик. Поставщикам следует быть готовыми к тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут «управлять» ради получения большей ценности. Доступ к клиенту станет контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над повышением ценности своего предложения.
• Поставщик-партнер. Такое взаимодействие предполагает «открытые двери», возможно, даже открытое ведение документации, если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако поставщику не следует быть излишне уверенным.
• Желанный поставщик. У поставщика есть возможность завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
• Независимый поставщик. В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но в это время можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.

Рис. 1. Матрица позиционирования поставщиков на рынке

Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от тех, с кем компания работать не хотела бы. Сосредоточение на ключевых клиентах заставляет придерживаться более строгой дисциплины и подотчетности. Рынки аморфны, нетребовательны, безлики, бесчувственны, но в конечном итоге они ничего «не прощают». Клиенты реальны, эмоциональны, потенциально верны компании, требовательны, но способны прощать. Имея дело с рынками, легко откупиться и оступиться от цели, что практически невозможно при работе с ключевыми клиентами, где легко получить претензию по ходу дела (как раз, чтобы исправиться). Следовательно, усилия маркетинга до привлечения клиентов должны быть целевыми, а последующий маркетинг (после привлечения) - все более индивидуализированным.

Ориентированность компании на маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает, что в ней:

• рассматривают отношения со своими клиентами как самый ценный актив, а распределение ресурсов в их пользу - как инвестиции, а не расходы;
• есть ряд финансовых, нефинансовых и долгосрочных целей для программы управления клиентами, в частности - повышение ценности товаров / услуг, увеличение прибыльности, разработка клиентских профилей, планов по удержанию и увеличению их доли, удовлетворенности, лояльности, и т.д.;
• принято, что каждый сотрудник, взаимодействующий с клиентом, должен понимать свою роль и быть готовым / способным взять на себя ответственность за решение проблем;
• для обеспечения эффективных коммуникаций фиксируют все обязательства перед клиентами, а выполнение задач отслеживают;
• каждый менеджер определил для себя, с какими представителями клиента он не может установить контакт, и передал взаимодействие с ними другому члену рабочей команды;
• хорошо налажена система обратной связи с клиентами, благодаря чему можно заблаговременно узнавать обо всех изменениях и минимизировать негативные последствия;
• оценку качества работы с клиентами осуществляют на соответствие принятым стандартам, разработанным с учетом их мнений;
• в ходе реформирования организационной структуры или реинжиниринга бизнес-процесса проводится экспертная оценка их организации взаимодействия с клиентами;
• действуют стандарты распределения заказов клиентов между подразделениями, обеспечивающие оптимальную загрузку производства.

Главное внимание в компании необходимо уделять координации всех аспектов организации взаимоотношений с ключевыми клиентами. Важно учитывать и выявлять особенности различных групп потребителей. Основная цель - широкий охват клиентской базы, соответствующий контроль затрат на каждый канал коммуникации и использование правильного набора профессиональных навыков.

Постоянное отслеживание истории взаимоотношений с клиентами или непосредственное взаимодействие с ними позволяют учесть их потребности и находить новые подходы. Ключевые клиенты вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара / услуги. Они ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе в сфере обслуживания.

Потерю компанией ключевого клиента можно разделить на следующие этапы.

1. Цикл начинается с повторяющихся проблем и недовольства клиента. Во многих случаях первый этап может быть результатом отсутствия вовлеченности всех функциональных подразделений компании-поставщика в развитие и поддержание отношений с потребителем, непонимания его нужд или неспособности увидеть, что под повторяющимися жалобами скрываются серьезные проблемы. Когда клиент терпит убытки из-за низкой производительности поставщика, он начинает выражать свое недовольство, если же все остается без положительных изменений, то может превратиться в противника компании. Это веская причина для комплексной оценки действенности поставщика в отношении клиента.
2. Стоит поставщику разозлить ключевого клиента отсутствием результативности, как последний начинает считать своей миссией закончить общение с такой компанией. Сотрудники клиента приступают к мониторингу отрицательных результатов деятельности поставщика. Здесь важно понимать следующее: если не начать в срочном порядке совершенствовать систему оперативной оценки важнейших показателей результативности, то сотрудники клиента могут перейти к активным действиям по поиску причин неудовлетворенности и более того - даже стать инициаторами черного PR, убеждая свое руководство в необходимости сменить поставщика.
3. В большинстве случаев после того, как недовольство доходит до руководства ключевого клиента, тот информирует поставщика о своем видении исправления ситуации. Как правило, сообщение о низкой результативности работы поставщика вызывает у его топ-менеджеров шок, потому что сотрудники, отвечающие за работу с клиентами, могли тщательно скрывать фактическую информацию. В подобных случаях руководители поставщика начинают искать виновного и пытаться что-то улучшить, пугая работников возможными мерами наказания. Однако если проблема носила повторяющийся характер, то это почти всегда свидетельствует о каком-то процессе или системе в целом, не соответствующем ожиданиям клиента. Подобный подход обычно приводит к ультиматуму со стороны ключевого клиента, оргвыводам относительно сотрудников поставщика, но при этом в целом может оставить ситуацию на прежнем уровне, что неизбежно приведет к потере потребителя.
4. До этой стадии доходят редко. Ключевой клиент не просто предъявляет требования, но и инициирует арбитражные разбирательства. В большинстве случаев поставщик начинает прибегать к ответным действиям.

К сожалению, в настоящее время анализ истории взаимоотношений с ключевыми клиентами еще не стал повседневной нормой для маркетологов российских компаний. Совершенно очевидно, что если не анализировать причины потери ключевых клиентов (в том числе ухода к конкурентам), компания в реализации своей рыночной стратегии будет иметь одни и те же проблемы.

Алгоритм проведения такого анализа, используемого нами в рамках реализуемых консультационных проектов на протяжении вот уже более десяти лет, следующий:

1. Определение совместно с топ-менеджерами отделов сбыта / продаж и маркетинга динамики изменения объемов поставок в группе ключевых клиентов за последние три-четыре года.
2. Составление списка ключевых клиентов с указанием тех, кто либо вообще прекратил приобретение товаров / услуг, либо резко сократил их объемы по важным для компании позициям.
3. Выявление по каждому из отобранных на втором этапе ключевых клиентов возможных причин такого поведения (закрытие компании, диверсификация деятельности, переориентации на других поставщиков и т.д.).
4. Подготовка текста анкеты для личного интервьюирования топ-менеджеров, отвечающих за закупки у ключевого клиента. В нее наряду с возможными традиционными причинами недовольства клиентов условиями сотрудничества с компанией необходимо включать вопрос об оценке им непосредственного характера взаимоотношений с сотрудниками компании, например, такую формулировку: «некорректное отношение со стороны персонала компании».
5. Непосредственное личное интервьюирование, по предварительной договоренности, либо по телефону, либо при непосредственном контакте (обычно на рабочем месте ключевого клиента).
6. Определение размера возможных дополнительных инвестиций, необходимых для продолжения поддержания отношений с этими ключевыми клиентами, и стоимости привлечения в компанию такого же количества новых потребителей.
7. Обработка полученных результатов и подготовка предложений по устранению выявленных проблем в виде плана конкретных мероприятий.

Несмотря на возможный скептицизм, как показывает наша собственная практика и опыт тех коллег-консультантов, которые используют подобную методику, всегда можно рассчитывать на ответы не менее 2/3 клиентов (конечно, при условии, что вы не будете призывать их вернуться любой ценой). Правильный посыл должен быть примерно таким: «Уважаемый Клиент! Мы долгое время сотрудничали с Вами и считали это взаимовыгодным. Возможно, в какой-то момент мы допустили нечто, что заставило Вас пересмотреть наши отношения. Памятуя о том времени, когда мы были партнерами, не могли бы Вы подсказать, что мы делали не так?»

СЕГМЕНТАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ

Как известно, сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:

• осуществление выбора нужных клиентов посредством оценки комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
• возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
• четкое определение стандартов работы подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
• идентификация и поддержание значительного количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
• повышение вероятности того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней, благодаря дифференцированным пакетам обслуживания их.

Проводя сегментацию клиентов на рынке b2b, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и главное - его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:

• процент всех товаров продуктов и услуг, необходимых клиенту, в том числе по каждой их(клиентов или услуг? товаров/услуг) категории;
• динамику изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде;
• предложения компании, представляющие для клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов;
• общие затраты (включая затраты на все маркетинговые коммуникации) и их ценность;
• аспекты участия в бизнесе клиента, которые стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить конкурентам).

Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого клиента чаще всего встречается на рынке b2b.

Это происходит отчасти по причине того, что потребности можно оценить и спрогнозировать с высокой степенью точности.

Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.

1. При поиске возможностей построения стратегии бизнеса, ориентированного на ключевых клиентов, компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить потребителей в своей надежности и опыте.
2. На основе этого опыта предлагается второй уровень сервиса - продолжительное техническое обслуживание компании клиента. При этом заполучить бизнес по техническому обслуживанию клиента целиком SEGHERS не пытается, а предоставляет только те услуги, которые приносят ей значительную прибыль.
3. Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом стратегии. Руководители подразделений используют данные службы технического обслуживания, чтобы получить глубокие знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS, в свою очередь, умеют находить самые выгодные возможности для расширения обслуживания.
4. Когда клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса - полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но прибыльным делом [8].

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас (нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На рис. 2 показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами.

Мы выделили следующие категории.

• Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.
• Развивающийся ключевой клиент. Они могли бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению этих потребностей. Это нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и «охотиться» сразу за несколькими клиентами.
• Сопровождаемые клиенты. Во многих отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка это персональные любимцы многих членов вашей команды. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду взять на себя обязательства, требующих значительных затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении установившихся доходов.
• Случайные клиенты. Вы будете их обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами, должна быть направлена не только на «звездных ключевых клиентов», приносящих максимальную прибыль, но клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего максимальной ценностью матрицы является окончательный результат, но полученный в размышлениях и дискуссиях об ее происхождении(не могли бы Вы пояснить эту фразу? В данном случае речь идет о том, что матрица - это только интсрумент для анализа, а не табилчка для принятия решения. Отсюда группа специалистов анализуируя данные ее принимает окончательное решение о своей стратегии, т..е. анализуирует тот самый результат). Матрица обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии, обмениваясь точками зрения.

 Рис. 2. Матрица идентификации и выбора клиентов

Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал, отражая при этом расширенные продажи. Расходы включают стоимость проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации о них). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

Для определения реальной значимости ключевого клиента необходимо по каждому из них составлять стоимостное досье. Оно представляет собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила ключевому клиенту помимо основного товара или услуги. С профессиональной точки зрения стоимостное досье дает клиенту возможность обосновать экономическую выгоду от ведения бизнеса с компанией-поставщиком. Основная задача - документально подтвердить все преимущества товара / услуги, а также всех прочих элементов взаимоотношений, от которых клиент получает пользу, и тот факт, что, сменив поставщика, он потеряет гораздо больше, чем просто товар / услугу.

Производным (но порой не менее важным) достоинством стоимостного досье ключевого клиента является следующее: оно воодушевляет сотрудников компании-поставщика, т.к. документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо клиентов, помогает оценить индивидуальный вклад в экономическую прибыль компании. Досье позволяет топ-менеджерам ключевого клиента оценить вклад продавца в собственный бизнес, в том числе предоставив различным функциональным подразделениям клиента информацию о том, какое содействие оказывает поставщик каждому из них.

Перечислим показатели, которые обычно включают в стоимостное досье ключевого клиента.

• Инвестиции, осуществляемые от имени клиента, представленные в денежном выражении. Так, если вы направляете к нему группу технических специалистов для решения какой-либо проблемы и не получаете за это никакого вознаграждения, то в стоимостном досье должны быть отражены потери, понесенные компанией.
• Обучение сотрудников клиента (бесплатно или со скидками), технические и прочие консультации, например, по нереализованным коммерческим проектам, разработка опытных образцов, услуги по проведению испытаний, хранение резервного запаса, экономия на торговых операциях, инвестиции в автоматизацию обработки операций, заказов и управления запасами, предоставление образцов (бесплатно или со скидкой), инвестиции в основное оборудование, специальные услуги, ускоренные поставки.
• Выгоды, возникающие в результате инвестиций, осуществленных в пользу клиента, представленные в денежном выражении. Например, вложив деньги в обучение его сотрудников, важно указать конкретный размер полученной им прибыли.
• Эффект от решения проблем, представленный в денежном выражении. Если при помощи вашего предложения клиент нашел решение своих проблем, и вы представили стоимость этого решения в денежном выражении, обязательно включите в досье краткую сводку полученной им экономии.
• Особые мероприятия. Случается, что в ходе взаимодействия между клиентом и компанией, последнюю просят выйти за рамки ее обычных обязанностей, чтобы спасти ключевого клиента от различных рисков. Какие бы мероприятия вы ни осуществляли, старайтесь привлечь к ним внимание.
• Статистка. Цифрам часто не уделяют должного внимания. Если они свидетельствуют об исключительной эффективности поставщика, клиенту придется оценить, насколько конкурент, предлагающий более низкую цену, сможет улучшить эти показатели.
• Раздел, посвященный истории взаимоотношений с клиентом.

Не определяя регулярно объем ценностей, переданных ключевому клиенту, и не сообщая ему эти данные, будет трудно оправдать перед ним премиальные цены на свой товар / услугу. Компании, рассчитывающие на долговременный и стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслуживания клиентов, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в привлечение новых. Если вам удалось заполучить новых ключевых клиентов, то необходимо часть генерируемого ими дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном виртуальном цикле - направление части дополнительного денежного потока на мотивацию лучших сотрудников.

КОМАНДНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

Принятая сегодня во многих компаниях практика назначения менеджеров по работе с ключевыми клиентами (KAM - key account manager) не означает, что только эти специалисты должны вести взаимоотношения с ними. В особенности это касается сферы b-2-b, где в процессе согласования всех вопросов по поставке оборудования будет необходимо участие и сотрудников других подразделений (технических, сервисных, логистических, планово-экономических и финансовых). Не меньший вклад в повышение лояльности ключевых клиентов вносят подразделения производственные и контроля качества, от выполнения работ которых по заключенному договору зависит восприятие клиентом ценности поставщика.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами является руководителем проектной группы. Для организации эффективной работы команды необходимо не реже чем раз в полугодие (год) проводить аудит общего состояния работы с клиентами и разрабатывать детальный план действий (табл. 1).

Таблица 1. Анализ общего состояния работы с ключевыми клиентами

Эффективность работы команды по работе с ключевыми клиентами во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрачности информации о взаимоотношениях с ними. Те компании, которые могут не только «раскрыть» ценную информацию, но и распространить ее среди тех сотрудников, кому она нужна, и дать ей положительное применение, получают существенное конкурентное преимущество. При этом следует быть очень внимательными к тому, как используется эта информация. Очевидно, что клиенты имеют полное право на то, чтобы другие не вредили их репутации и не вмешивались в их личную жизнь. Информации, не имеющей отношения к делу, не должно быть в досье. Честность является неотъемлемой частью нравственного поведения, а доверие необходимо для хороших и прочных отношений. Каждый клиент вправе рассчитывать на справедливое и беспристрастное отношение к себе.

Однако прозрачность такой информации отнюдь подразумевает одновременно и частичное ограничение доступа к ней для отдельных членов команды, которым она не нужна для принятия управленческих решений. В связи с этим целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды по работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия.

В части организации эффективных контактов с ключевыми клиентами следует придерживаться следующих рекомендаций:

• не делайте ничего такого, что дало бы клиенту повод считать вас «досадной помехой», «канительщиком» или даже обузой;
• изучите стиль принятия решений по закупкам у клиента и определите перечень участников этого процесса;
• выявите лиц, влияющих на принятие решения о закупках у клиента, чтобы сосредоточиться именно на них, а не на всех участниках процесса покупки;
• продвигайтесь во взаимоотношениях с клиентом настолько, насколько он позволит, но не дальше;
• если ваша основная потребность - получение информации, то постарайтесь получить максимум;
• не настаивайте на контактах, если реакция клиента отрицательная;
• никогда не действуйте за спиной своего основного контактного лица, всегда давайте ему знать, кто с кем встречается, информируйте о достигнутых договоренностях и согласовывайте последующие контакты;
• убедитесь в том, что информация о взаимоотношениях с клиентами свободно циркулирует между членами команды по работе с ними с учетом делегированных им полномочий;
• не ставьте свою команду по работе с клиентами в такое положение, в котором она будет вынуждена давать невыполнимые обещания.

В части организации внутренней коммуникации между членами команды необходимо  определится с ответами на следующие вопросы.

• Хотите ли вы, чтобы все коммуникации были общими для всей команды?
• Не приведет ли неограниченное пользование адресными группами к перегрузке информацией?
• Если кто-то о чем-то просит, должен ли получатель отвечать, что он уже выполняет поручение, или это понятно и без слов?
• Какие виды обсуждений нужно проводить по телефону или посредством видеоконференций, а не по электронной почте?
• Какие форматы и версии пересылаемых сообщений следует использовать?

Стратегические требования к членам команды по работе с ключевыми клиентами будут следующими.

• Предприимчивость - способность руководителя команды принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности ее работы в рамках корпоративной стратегии.
• Заинтересованность персонала - желание каждого члена команды максимально использовать свой личный потенциал при реализации рыночной стратегии компании и удовлетворении клиентов.
• Создание «нового ощущения» для ключевого клиента - умение выделиться в толпе конкурентов, способность предоставить клиенту положительный опыт, построенный больше на эмоциональных и субъективных факторах, нежели на пустых утверждениях.
• Правильная стратегия отношений с ключевыми клиентами - способность наиболее полно и своевременно использовать информацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходности каждого из них, его лояльности и удовлетворенности на основе современных информационных технологий.

Члены команды непременно должны продумать организацию обратной связи с ключевыми клиентами в виде некоего коммуникационного канала. Эту практику давно применяют в западных компаниях. Так, чтобы оценить уровень отношений со своими важнейшими дистрибьюторами в фирме Knauf, собрали шесть фокус-групп из числа сотрудников и их клиентов, встречи с которыми фиксировались на видео с использованием анкеты, в которой было более 50 вопросов.(как использовалась анкета- анкета-вопросник использовалась в процессе провдения фокус-группы?) Результаты встреч были разосланы по почте всем дистрибьюторам для ознакомления и формулирования своих предложений. В итоге был получен беспрецедентный отклик, составивший 90%.

В России такой вид коммуникаций еще не стал повседневной практикой, но некоторые организации его используют. В консультируемой нами компании, поставляющей оборудование для производства упаковки из картона, сотрудники, налаживающие технику непосредственно у клиента, помимо традиционного отчета о выполненных работах в обязательном порядке заполняли специальную анкету. В ней они указывали пожелания и замечания потребителей. Обработкой анкет занималось подразделение маркетинга, а ее результаты передавали руководителю компании.

Чтобы повысить степень заинтересованности сотрудников, заполняющих эти анкеты, мы предложили внести в нее дополнительные графы, где они могли высказывать свои предложения по устранению выявленных проблем. Материальное стимулирование строилось на принципах расчета вознаграждения по рационализаторским предложениям. Если эффективность этих предложений можно было экономически оценить, размер вознаграждения определялся в виде некоего процента от суммы экономического эффекта. Когда предложение сотрудника признавали полезным, но посчитать прибыль не могли, то ему выплачивали фиксированное поощрительное вознаграждение.

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых сотрудников и объемом прибыли компании очевидна. Умение грамотно решать проблемы ключевых клиентов и готовность ставить их финансовые интересы выше целей компании приводит к росту лояльности и увеличению объема покупок.

Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания и прибылью, компаниям, напрямую общающимся с клиентами, необходимо определить типичные проблемные ситуации. Возможно, чисто технологических решений может быть уже недостаточно, и тогда значение приобретает обслуживающий персонал - люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Настоящие профессионалы уверены, что их долг - заботиться о благополучии потребителей, и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими продуктов. Они уверены в своей способности понимать потребности этих людей и правильно общаться с ними, чувствуя их эмоциональное состояние, и оценивать их финансовые запросы, всегда находя достойный выход из нестандартных ситуаций. У них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с ключевыми клиентами и оказания помощи в самые ответственные моменты.

Увы, порой компании, понимая как важно повышать квалификацию сотрудников, часто не принимают во внимание особенности их мировоззрения: их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные): те три фактора, которые и определяют поведение человека.

К типичным проблемам в организации работы с ключевыми клиентами можно отнести следующие:

• сопротивление со стороны сотрудников из-за отсутствия навыков по работе с клиентами или страхом перед возможными проблемами;
• несоответствующие данному статусу сотрудники подразделения продаж или отсутствие навыков в команде специалистов подразделений поддержки;
• условности и недостатки определения критериев оценки работы с клиентами для разных подразделений, дефицит информации об их значимости;
• неудовлетворительные системы коммуникации (внешней и внутренней) и низкий уровень исполнительской дисциплины;
• отношение в бюрократической структуре компании к работе с клиентами как к дополнительной нагрузке;
• конфликт приоритетов различных подразделений в реализации стратегии взаимоотношений с клиентами;
• ограниченный («удельно-княжеский») менталитет отдельных функциональных руководителей (не могли бы Вы уточнить, что это значит?- ну это типа того, когда приоритет отдается только своим лчным проблемам без учета того, что есть корпортивные инетерсы);
• самоуспокоенность и инертность менеджмента (близорукая удовлетворенность текущим положением дел и/или страх перед последствиями перемен).
• недоработки высшего руководства в распределении полномочий по работе с клиентами и/или отстраненность от них в кризисные моменты;
• неопределенность у многоотраслевых поставщиков относительно того, для какого конкретно подразделения компании клиент является ключевым;
• большое количество ключевых клиентов и неумение определить разницу между ними.

Обычно члены команды хотят делать все правильно. Однако в большинстве случаев компания не говорит им, как это нужно делать, т.к. объективной информации о ключевом клиенте нет. По этой причине сотрудники просто делают то, за что их поощряют. Это может полностью противоречить желаниям ключевого клиента. Зачастую выгода для отдела продаж идет вразрез с интересами производства и т.д. Для устранения этих проблем в компании необходимо создавать многоуровневые межфункциональные «спецотряды».

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМУНИКАЦИЙ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

Стратегия взаимоотношений с ключевыми клиентами должна изначально строиться на принципах партнерства, предусматривающего полное и честное выполнение взаимных обязательств в долгосрочном периоде. Следовательно, немаловажное значение будет иметь преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании вникать в суть проблемы и соотносить это со стратегией компании. Позиция членов команды по работе с ключевыми клиентами должна быть принципиально иной, чем у торговых представителей, которые склонны поддаться искушению, считать себя исключительно носителями информации, лишь иногда оказывая некоторое воздействие на компанию от имени своих клиентов (табл. 2). Они должны (по меньшей мере) играть роль «защитников интересов» ключевых клиентов и взять на себя ответственность за управление взаимоотношениями между ними и компанией.

Таблица 2. Различия в моделях поведения торгового представителя и менеджера по работе с ключевыми клиентами

Клиенты, особенно те из них, чьи затраты определяются тем, что они покупают, все чаще рассматривают закупки как способ получить прибыль, и поэтому принуждают поставщиков снижать цены. Чтобы убедить ключевых клиентов обращать основное внимание на общие затраты, а не просто на покупную цену, поставщик должен иметь четкое понимание того, что является и могло бы быть ценным для его клиентов. Продавцам следует делать это очень осторожно и мыслить так, как если бы они были членами команды своего ключевого клиента. Они не могут допустить ситуации, когда одна часть организации клиента (закупки) продвигала решение, которое может повредить предприятию в целом.

Работая с потенциальными ключевыми клиентами на рынке b2b, следует иметь ввиду, что они пребывают в одном из двух возможных состояний.

1. Они могут изо всех сил стремиться сохранить независимость на рынке. Единственное соображение, которое их волнует - это гарантия того, что они будут платить минимальную цену за максимум преимуществ, независимо от того, кто в данный момент предлагает им это и где в последний раз они купили соответствующий товар.
2. В данный момент они могут находиться под влиянием компании-конкурента. В любом случае, чтобы заставить их отказаться от привычной модели поведения, придется проявить настоящие чудеса убеждения.

Организуя коммуникацию с уже имеющимися ключевыми клиентами, надо хорошо представлять себе процесс принятия решения о закупке в их компании и распределение ролей среди лиц, принимающих это решение. Следует выделить следующие возможные категории ролей (рис. 3).

• Лидер. В своей сфере он играет главную роль. Решение о покупке, возможно, влияет на критерии его собственной производительности.
• Спецификатор. Он достаточно заинтересован в том, чтобы установить нормативы для покупки: в этом заключается его причастность на раннем этапе. Вероятно, именно его профессиональные знания стали этому причиной, но после выполнения задания причастность исчезает. При этом он остается источником очень важной информации, и его надо стараться превратить в союзника, держать в курсе событий и прислушиваясь к его советам.
• Помощник. Он выполняет свою функцию по чьему-то поручению. Связанные с этим проблемы и результаты, возможно, не влияют на критерии его собственной производительности, потому не следует ожидать чрезмерной заинтересованности в обсуждении данных вопросов. Это осложняет задачу поставщика, т.к. его, вероятнее всего, интересует только цена, тогда как вы подозреваете, что конечный клиент больше заинтересован в качестве. В этом случае надо постараться выйти за рамки сферы его влияния, но только с его разрешения. Вы должны доказать: вам можно доверять и вы можете облегчить ему решить задачу, обсудив малейшие детали непосредственно с конечным пользователем. Если он сочтет, что вы оказываете ему услугу, он предоставит вам доступ к другим контактным лицам.
• Дворецкий. Довольно часто мы обнаруживаем, что он оказывается нашим основным контактным лицом, притом, что сам не заинтересован или не причастен, но все же не допускает нас к тем, чья заинтересованность или причастность гораздо больше. В этом случае следует следовать следующим правилам:
  
  • признайте его права и не предпринимайте действий у него за спиной;
  • продолжайте оказывать давление с целью установления других контактов, возможно, подключив других членов своей команды;
  • терпеливо работайте над завоеванием его доверия, приводите важные для него основания для продолжения сотрудничества.

Рис. 3. Матрица роли сотрудников компании ключевого клиента и их влияние на процесс принятия решения о покупке

Переговорам с ключевым клиентом должен обязательно предшествовать подготовительный этап, в рамках которого члены команды анализируют всю имеющуюся информацию о клиенте (если опыт общения уже был, то историю взаимоотношений). Безусловно, будет важна личная информация о сотрудниках, с которыми планируется вести переговоры.

Сегодня во многих компаниях используют модули CRM, где аккумулируется эта информация. Какие дополнительные данные будут необходимы, решают в каждом конкретном случае сотрудники подразделения маркетинга. Их необходимо собирать, исходя из принципа разумной достаточности, т.е. в объеме, который будет реально использован компанией для анализа и принятия последующих решений.

В частности следует ответить на следующие вопросы, важные для рынка b2b.

• Имеет ли клиент высшее образование? Если да, то что и когда? Если нет, является ли для него это важным?
• Какое последнее место работы (наименование компании и занимаемая должность)?
• Чем в настоящее время более всего озабочен клиент: благополучием компании, в которой работает, или собственным?
• Что еще, помимо бизнеса, он принимает близко к сердцу?
• Какие деловые отношения он имеет с сотрудниками нашей компании (с кем конкретно и тип контакта)? являются ли эти отношения хорошими и почему?
• Какие возникают моральные или этические соображения, когда работаем с ним?
• В каком стиле он ведет переговоры с нашими сотрудниками?
• Считает ли он, что у него есть какие-то обязательства перед нашей компанией и нашим конкурентом?
• Какие проблемы его компании являются самыми важными? Можем ли мы их решить?
• Может ли наш конкурент решить эти проблемы на более привлекательных условиях?

Вступая в переговоры с ключевым клиентом по вопросу заключения договора на поставку, следует принимать во внимание ограниченную рациональность промышленной закупки. Подразумевается, что никакая организация, группа людей или отдельный человек в организации не располагает ресурсами (время, энергия, деньги и умственные способности) для учета всей информации, касающейся всех возможных конкурентных вариантов, что и предполагает идея полной рациональности.

Следовательно, в своем общении с ключевыми клиентами нужно следовать следующим неписанным правилам «рационального высказывания»:

• используемые аргументы необходимо сформулировать в явном виде (устно или письменно);
• стоит доходчиво объяснить свои расчеты и приводимые аргументы, которые должны базироваться (по крайней мере частично) на полученных и общедоступных знаниях и опыте, при этом ожидается, они будут либо приняты, либо подвергнуты сомнению (также на основе полученных и общедоступных знаний и опыта);
• при разрешении спорных ситуаций свидетельства, по неписанному согласию поддающиеся количественному измерению и/или допускающие возможность публичной демонстрации, должны иметь больший вес, чем субъективные суждения или эмоциональные оценки.

Правило «зуб за зуб», порой еще встречающееся в работе с ключевыми клиентами в отдельных компаниях, воплощает четыре принципа эффективной стратегии: понятность (легко воспринимается), равновесие (не инициирует обман), стимулирование (обман не остается безнаказанным) и великодушие (не держит зла, не против восстановить сотрудничество).

Данная стратегия опасна тем, что при малейшей возможности неправильной трактовки результатов она приводит к полному краху. Задача промышленного маркетолога и членов команды по работе с ключевыми клиентами состоит именно в завоевании расположения тех клиентов, на которых ориентируется компания и, что не менее важно, на повышение степени их лояльности на максимально продолжительный срок.

Таблица 3. Как взаимодействовать с ключевыми клиентами

Эффективность политики компании по привлечению и удержанию ключевых клиентов во многом будет зависеть от уровня профессионализма членов команды по работе и методов стимулирования (как их, так и всех сотрудников компании).

К профессиональным качествам этих сотрудников относится следующее:

• техническое мастерство, состоящее в том, что они должны уметь четко выполнять полученные задания;
• коммуникационное мастерство, которое представляет собой умение взаимодействовать с окружающими (сотрудниками всех уровней и должностными лицами организации, ключевыми клиентами и другими участниками рынка);
• психологическое мастерство, которое дает возможность влиять на отношения людей в процессе жизнедеятельности компании;
• административное мастерство - способность и готовность выполнять формализованные правила, координировать работу исполнителей, а также управлять информационными потоками;
• мастерство принятия управленческих решений - умение выбирать альтернативные пути и обосновывать свои действия;
• аналитическое мастерство, которое определяется умением диагностировать ситуацию по внешним и внутренним факторам, в том числе работу персонала, технологии процесса, ресурсные возможности, ситуации, пути решения проблем;
• концептуальное мастерство, которое определяется пониманием природы функционирования организации в сложившихся условиях, а также выявлением значимости совокупности деталей во внешней среде и внутри компании.

Сегодня руководители компаний считают хорошим тоном рассуждать о персонале как о своем основном капитале, хотя при этом они не уделяют достаточно времени тому, чтобы должным образом подобрать сотрудников для самых важных подразделений и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Подчас организации безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотрудников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие должности. Затраты на управление неэффективно работающим персоналом весьма существенны.

Для их устранения следует, во-первых, определить нормы загрузки сотрудников по работе с ключевыми клиентами, принимая во внимание следующие факторы:

• потенциал клиентов;
• профессионализм сотрудника;
• удаленность офисов компаний клиентов;
• степень централизованности принятия решений о закупках в компаниях клиентов;
• количество лиц в компании клиентов, с которыми сотруднику необходимо поддерживать персональные взаимоотношения;
• уровень координации взаимоотношений между подразделениями компании и их сотрудниками в реализации задач по обслуживанию клиентов;
• степень исполнения своих обязательств компанией по поставкам перед клиентами;
• уровень конкуренции на рынке;
• наличие в компании вспомогательного персонала, работа которого дает возможность сотруднику не заниматься административной работой, а сосредоточиться на создании ценности и управлении взаимоотношений с клиентами.

Во-вторых, продумать систему материального и нематериального поощрения. На наш взгляд, базовый оклад штатного члена команды по работе с ключевыми клиентами не должен превышать 70% от всей суммы возможного материального вознаграждения за отчетный период. Для определения показателей переменной части заработной платы надо сформулировать конкретные показатели, отражающие вклад каждого сотрудника в реализацию конечной цели и реализующего на практике принцип «больше зарабатывает компания - больше зарабатываю я».

Для всех остальных работников компании имеет смысл предусмотреть единовременные выплаты (раз в полугодие или в год) за достижение, например, такого показателя, как продолжение сотрудничества с компанией определенной группы ключевых клиентов с объемами закупок не ниже предшествующего аналогичного периода. Что же касается нематериальных форм поощрения членов команды, то наряду с традиционными мы рекомендуем давать работникам возможность карьерного роста и повышения уровня профессиональной подготовки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разрабатывая вариант стратегии работы с ключевыми клиентами, всегда заглядывайте вперед и планируйте дальнейшие отношения с ними. Принимаемые вами решения должны допускать возможность конфликта, но при этом оставлять и простор для сотрудничества. Такие интерактивные решения называются стратегическими, а связанный с ним план действий -стратегией.

Членам команды по работе с ключевыми клиентами нужно уметь прогнозировать возможные действия клиентов и строить долгосрочную стратегию. Когда сотрудник не общается с клиентами, то ему необходимо быть уверенным, что он помогает это делать кому-то еще.

Если во взаимоотношениях с ключевыми клиентами вы будете последовательно придерживаться «эгоистической» стратегии, то в конечном счете обязательно проиграете. Компания, как и ключевой клиент, стремится к личной сиюминутной выгоде, если только не имеет очевидной общей цели и достойных доверия партнеров, благодаря которым начальные жертвы обернутся в итоге общей выгодой.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Торговый дом «Гранд», 2002.
2. Диксит А.К., Нейлбафф Б.Д. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни. - М.: Вильямс, 2007.
3. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу: Учеб. пособие. - М.: КноРус, 2010.
4. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Когда меня ты позовешь... - http://www.advertology.ru/print29949.htm.
5. Кеворков В.В. Момент истины в отношениях компании с потребителями. -http://www.elitarium.ru/2008/12/15/kompanija_potrebiteli.html.
6. МакНейл Р. Маркетинговые исследования в сфере b2b - Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2007.
7. Фокс Д., Грегори Р. Конкурентные преимущества в денежном выражении. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.
8. Цель - бизнес клиента. - http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=861414&print=true.
9. Чевертон П. Работа с VIP-клиентами. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004.
10. Шерман С., Сперри Д., Ривз С.- Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005.