Войти / Зарегистрироваться

Дирижирование коллективными усилиями в стратегических направлениях

Автор: Третьяк Сергей Васильевич
Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/strategicplanning_bsc_qpr/6957.php

Подытоживая наблюдения из консалтинговой практики, личного опыта, можно предложить для дискуссии тезис, что выстраивание в компании системы управления и поддержание ее работоспособности требует длительного и последовательного «дирижирования» коллегиальной работой «оркестра» топ-менеджеров.

И чем сложнее задача, тем тоньше работа «дирижера». Есть вещи, которые налаживаются как бы сами собой, в русле естественного, эволюционного развития компании. В первую очередь это касается оперативного управления, - продажи, «дебиторка», сроки отгрузки, просроченные заказы и т.п. Для поддержания жизнеспособности стратегического управления, как избыточной надстройки к оперативному, с точки зрения «текущих потребностей», от первых лиц требуется некоторое «дирижерское сверхусилие», чтобы направлять и удерживать внимание функциональных руководителей на долгосрочных целях. Под «дирижированием» вовсе не подразумевается манипуляция. Это классические управленческие навыки, - работа в команде, умение организовать, скоординировать усилия, морально приободрить и т.п.

Феномен развития системы стратегического управления происходит тогда, когда соблюдаются несколько условий:

  1. Личная заинтересованность первого лица, Заказчика. Исходные условия - требования заказчика к системе стратегического планирования и отчетности, понимание вопросов, - зачем ему эта система «сегодня» и что от нее ожидается «завтра»?
  2. Понимание того, что в принципе нужно построить, чтобы система управления была работоспособной, даже если Заказчик что-то не упомянул в перечне требований. Наличие топ-менеджера или подразделения, обладающего таким пониманием. 
  3. Команда топ-менеджеров наделена «генеральным дирижером» реальными полномочиями «со-дирижировать» развитием бизнеса. 
  4. Рыночная ориентация компании. Если бизнес успешен за счет эксплуатации эксклюзивного административного ресурса, то нет особенной надобности в том, чему посвящены данные размышления.

Для того, чтобы удерживать внимание на долгосрочных целях, необходимо опираться на систему, в идеале - сбалансированную систему. При этом совсем не обязательно ожидать, что первое лицо детально обрисует топ-менеджеру, какую систему нужно построить. С одной стороны, - хочется простых, легких и понятных решений, с другой - обоснованности, учета возможных рисков, что обеспечивается системным подходом. Системность всегда рискует оказаться избыточной, медлительной и громоздкой, а легкость и простота - поверхностным подходом.

Риторический вопрос, - достаточно ли интуитивного чувства баланса «генеральному дирижеру» для эффективного «дирижирования» или ему необходимо вникать глубже в системы управления, которые он поручает выстроить «оркестру» топ-менеджеров? Области неявного «дирижирования» иногда находятся в таком состоянии, что явно не способствуют достижению блестяще сформулированных стратегических целей и показателей, утвержденных первым лицом.

Приведем пример. В компании работает штатный руководитель проекта по внедрению системы бюджетного управления (СБУ), он же является советником высшего руководства по вопросам бюджетирования, отвечает за разработку общекорпоративной методологии бюджетирования. При этом данный советник и руководитель проекта СБП не подчиняется финансовому директору, а подчиняется непосредственно генеральному директору. Финансовому директору ставится задача, - выстроить эффективную систему управления финансами, и за работоспособность этой системы перед руководством отвечает финансовый директор. Отношения между финансовым директором и руководителем проекта СБУ таковы, что либо они договариваются и работают вместе, либо не договариваются и все спорные вопросы решаются с обязательным участием первого лица. Можно ставить самые правильные цели, и они могут быть достигнуты в этих условиях, но какой ценой...

Заказчик системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности в той мере, в которой он сам использует «продукт системы», придерживаясь правил, заданных системой. Из наблюдений автора, не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня бутафорской. Система превращается в этнический ритуал, в «систему-открытку» для имиджа, для внешней проверки, для внешних инвесторов и т.п. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия «генерального дирижера». Данное наблюдение касается не только системы стратегического управления, но любой управленческой системы, - системы управления проектами, системы бюджетирования, системы менеджмента качества, системы стимулирования и т.п.

Существует «непостижимая» грань, которая отделяет системы управления, устойчивые к смене состава топ-менеджмента, от неустойчивых персонифицированных систем управления, которые со сменой топ-менеджера нуждаются в перенастройке. Возможно, что именно эта грань отделяет явное «дирижирование» от неявного.

Каждый топ-менеджер отвечает не только за достижение итоговых результатов в своей области, но и за развитие подотчетных ему систем управления. Зачастую, когда ставится задача развития системы управления, то выглядит это так, как будто все менеджеры будут работать на своих позициях вечность. Также как существует на рынке жизненный цикл продукта, существует свой жизненный цикл сотрудника в должности. Через 3-5 лет либо сотрудник движется, либо его двигают в одну из четырех сторон: вверх, вниз, по горизонтали или наружу. Высший пилотаж в «дирижировании» коллективными усилиями менеджеров видится в том, что менеджерам ставится задача развивать бизнес за счет выстраивания систем управления с учетом своего профессионального и позиционного развития в этой системе, развития подчиненных, командного и индивидуального развития. Если компания раз в год чему-нибудь не учится, она дрейфует на рынке и вместе с ней дрейфует персонал. Информация, знания, компетенции - быстро устаревающий продукт. Если посмотреть, какие проекты вела консалтинговая компания 5 лет назад, то половина из них безнадежно устарела и практически не представляет ценности для воспроизводства в работе с новыми клиентами.

«Дирижирование» - это великое магическое управленческое умение. Определяющим условием для успеха является активная позиция заказчика, «генерального дирижера», увлеченного этичным социальным инженерным искусством, явными и неявными методами воздействия на персонал...



Третьяк Сергей Васильевич
Тэги: дирижирование управление изменениями



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция bsc ССП целевое управление эффективность crm брендинг нейминг обучение тренинг incosol бизнес оценка персонала kpi-менеджмент оплата труда Литягин предприятие брендинговое агентство mbo менеджмент грейды результативность бизнес-процессы ТОиР пиар стоимость качество эффективность бизнеса пиар агентство показатели система мотивации нейминговое агентство мастер-класс управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом бюджетирование консалтинг брендинг агентство реклама нейминг агентство ideasfirst pr kpi-drive банк стратегия интернет-семинар оценка
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта