История успеха: Модернизация управления в российской производственно-торговой компании с применением Balanced Scorecard, процессного подхода и ряда других технологий

Все компании рано или поздно сталкиваются с так называемым «кризисом роста». Это когда развитие внутренних отношений и процедур в компании не поспевает за ростом объемов продаж.

Почему это происходит?

Прежде всего по причине отсутствия системности в построении отдельных процессов и в целом управления в компании. Кризис роста возникает, когда компания совершает очередной скачок в объеме бизнеса, но согласованные и внедренные в компании регламенты и информационные системы не способны адекватным образом поддержать такой рост.

И велик тот руководитель, который может увидеть ранние симптомы надвигающейся проблемы и своевременно предпринять упреждающие действия. С одним из таких руководителей (он же - собственник) нам посчастливилось встретиться и начать этот непростой, но крайне интересный путь по выстраиванию эффективной системы управления в его компании. По его просьбе мы пока не раскрываем имя компании, но мы обязательно это сделаем, когда это будет нам позволено.

Уникальность предложения и высокое качество как самой продукции, так и стиля, позволили компании в течение долгого периода времени занимать устойчивую лидирующую позицию на рынке, по большей части не опасаясь конкуренции со стороны других производителей. Но рынок развивался, а компания росла, и эти два фактора привели к появлению двух ключевых рисков:

1. Копирование конкурентами бизнес-модели и продукции компании, что постепенно стало размывать ее уникальность
2. Наметившиеся сложности в операционной деятельности - недостаточная гибкость и скорость выполнения ключевых процессов, высокий процент сбоев и ошибок

Это побудило владельца искать такие технологии, которые бы позволили перейти к планомерному и непрерывному улучшению бизнеса - стратегии, модели управления, процессов, информационных систем. С нашей помощью были применены такие технологии, как:

• Дерево целей для детализации видения компании (основной цели собственника) до уровня четких и конкретных целей. Основная стратегическая цель собственника звучала так: «Достижении 60%ой доли рынка в сегменте при поддержании заданного уровня рентабельности бизнеса» (поначалу она была несколько другой, но по результатам наших бесед трансформировалась, о чем чуть подробнее мы расскажем далее).
• Стратегическая карта по методу системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) для уточнения перечня целей, построения выверенной и четко формализованной стратегии развития компании, а также для балансировки всех стратегических целей и показателей друг с другом и относительно основной цели собственника. Стратегическая карта и процедуры дальнейшей работы с ней также закладывают основу качественного стратегического планирования в компании.
• Формализованная сервисная модель компании, отражающая все важные аспекты взаимодействия с клиентами и детализирующая параметры сервиса и информационный обмен с рынком.
• Процессный подход, как основа для непрерывного совершенствования деятельности, и об этом мы также будем говорить более подробно. - Централизованное управление проектами по реализации изменений в компании - создание и поддержание в актуальном состоянии единого плана мероприятий, применение формализованной процедуры для совещаний между руководителями и специалистами.
• Комплексный взгляд на бизнес- и ИТ-архитектуру, позволяющий управлять выбором, внедрением и развитием информационных систем в неразрывной связи с целями компании и ее бизнес-моделью.

Полный текст статьи о проекте и реализованных в компании изменениях доступен по ссылке: http://smart-person.ru/others_experience/business_cases/case_study_bsc_processes_scm/