Автор: Кочнев Александр Феликсович,
к.т.н., генеральный директор консалтинговой компании «АйТим» (ITeam) (г. Москва)
Источник: http://kochnev-a-f.livejournal.com/13254.html
Мне казалось, что тема бюджетного управления настолько "исхожена", что по ней уже все написано и сказано. Однако недавно меня попросили ответить на вопросы корреспондента одного журнала. Оказалось, что к этой теме есть интерес. Привожу некоторые ответы на некоторые вопросы.
Что такое бюджетное планирование и какие преимущества оно дает компании?
Планирование - это принятие решений относительно будущих действий. События еще не наступили, но руководство компании за год или за несколько месяцев до их наступления решает, какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей, как наиболее эффективно распорядиться финансовыми ресурсами, а если их недостаточно, то сколько необходимо привлечь дополнительно. Бюджет - это модель деятельности компании в финансовой проекции. Работая с этой моделью, руководство компании оттачивает свои решения, находит наилучший сценарий, баланс между желаемым и возможным.
Какова связь стратегического и бюджетного планирования?
Горизонт стратегического планирования - несколько лет. Горизонт бюджетного планирования в пределах года. При разработке бюджетов исходными данными служат целевые показатели, установленные стратегическим планом. План и бюджет текущего года должны обеспечивать достижение стратегических целей компании. С другой стороны, в ходе годового планирования может выясниться необходимость корректировки стратегических целей. В этом случае бюджетный процесс инициирует внесение изменений в стратегический план.
Всем ли компаниям показано бюджетное планирование или есть исключения, когда бюджетирование будет лишней тратой времени?
Руководителю любой компании необходимо обдумывать будущие решения, моделировать будущее, анализировать сценарии развития. Это удобно делать с помощью бюджетов. Поэтому бюджетирование необходимо любой компании, независимо от размеров и отраслевой принадлежности. При этом методы бюджетирования существенно различаются в зависимости от масштабов организации и отраслевой специфики.
От чего зависит эффективность бюджетного планирования в компании? Как бюджетирование сделать максимально эффективным?
Бюджетирование является процессом обучения. Руководство компании выдвигает определенные предположения относительно будущий событий. Это предположения отражаются в планах. Далее очень важно контролировать ход исполнения бюджетов и анализировать причины отклонений, устраняя источники этих отклонений. Если этот анализ ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования. Система управления компанией становится более результативной и эффективной.
Какие изменения необходимо провести в компании при внедрении бюджетного планирования?
Внедрение бюджетирования приводит к изменениям аналогичным к переходу от монархии к демократической форме правления. Если ранее решения в компании принимались на основе волевых решений руководителя, то теперь устанавливается "верховенство закона". Руководитель компании не может произвольно принимать решения о расходовании денежных средств вопреки утвержденному бюджету. Это важное ограничение, которое лидер компании должен сознательно принять. В противном случае бюджеты превращаются в пустую формальность.
Как лучше планировать бюджет: сверху или снизу?
В процессе разработки бюджетов участвуют все уровни менеджмента компании. На начальном этапе сверху устанавливаются целевые показатели, ставятся задачи, которые должны быть решены в пределах горизонта планирования. На нижнем уровне руководители центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывают бюджеты, стремясь обеспечить достижение поставленных целей. Эти бюджеты представляются "наверх" для рассмотрения и утверждения. При этом первоначальные цели могут корректироваться. Таким образом, бюджетирование - это процесс двухсторонний и итеративный. Согласование бюджетных показателей напоминает перепасовку мяча между участниками игры. У японцев такой итеративный процесс планирования называется хосин канри - "ловля мяча".
С чего стоит начинать бюджетное планирование в розничной компании? Каковы этапы формирования годового бюджета компании?
Планирование начинается с постановки целей, определения целевых показателей. Сначала разрабатывается план продаж и бюджет продаж, включающий коммерческие расходы. План продаж служит основой для планирования закупок и формирования бюджета закупок. Отдельно разрабатываются планы административных и общехозяйственных расходов, а также бюджет инвестиций в развитие компании. После того как создан и согласован бюджет доходов и расходов, формируется бюджет движения денежных средств, а затем прогнозный баланс.пьяные
На что рекомендуете обратить особое внимание при реализации такого проекта в компании?
Прежде всего нужно четко определить, для чего внедряется бюджетирование. Нужно сформулировать проблемы, которые должны быть решены в результате этого проекта. Необходимы критерии успеха, которые позволят оценить достигнуты ли поставленные цели. Только после этого можно приступать к проекту.
Какие ошибки при этом могут быть допущены? Как, на ваш взгляд, можно избежать подобных ошибок?
Распространенная ошибка - это недооценка значения данного проекта руководством компании. Внедрение бюджетирования поручается финансовому директору или даже его заместителю. Считается что это некая техническая задача, которой руководству компании не следует заниматься. Это большое заблуждение. Внедрение системы бюджетирования - это глубокое изменение принципов управления компанией. Этот проект должен быть в центре внимания первого лица компании. Прежде всего руководитель компании должен понять и принять те изменения, которые связаны с внедрением бюджетного управления. А затем проявить волю и решимость для проведения изменений в компании, преодолевая сопротивление значительной части руководителей и сотрудников.
Что делать, если бюджет не исполняется?
Если появилась тенденция к отклонению от бюджета, нужно думать, в чем причины. "Думать" - ключевое слово. Бюджет и отчет о его исполнении - это только картина происходящего. Менеджмент должен доходить до сути и выяснять механизмы формирования тех показателей, которые отражены в бюджете. Чем глубже понимание происходящего, тем меньше сюрпризов, тем увереннее действует руководство компании.
Как часто надо пересматривать бюджет?
Бюджет нужно пересматривать в любой момент, как только выяснилось, что он стал не актуален. То есть, произошли некие изменения, которые вынуждают нас внести коррективы в наши планы. На практике корректировки бюджета делаются раз в месяц.
Автоматизация бюджетирования: на что обратить внимание?
Нередко внедрение бюджетирования начинают с покупки программы. Нужно делать наоборот. Сначала разработать методологию бюджетирования, затем на ее основе сформулировать требования к средствам автоматизации и только после этого выбирать программную систему, "примеряя" ее к своей методологии. Такой подход снижает риски ошибок при выборе системы и позволяет оптимизировать расходы на автоматизацию.