Войти / Зарегистрироваться

Демотивация, которая стоит денег

Автор: Крутицкая Елена Александровна
Источник: http://www.krutitskaya.com

Мысль, что для успешного бизнеса помимо золотой бизнес-идеи нужны еще и люди, которые с энтузиазмом и со знанием дела эту бизнес-идею должны воплощать, уже ненова.

Если компания просуществовала больше года, можно с уверенностью предположить, что «золотая бизнес-идея» есть. Далее ее нужно агрессивно развивать, а для этого действительно нужны умы, руки, ноги - то есть сотрудники, которые приходят в организацию на запах денег. Вы им платите, они работают. Если они видят прямую зависимость между затраченными усилиями и своим доходом, интенсивность их деятельности возрастает. Если не видят такой взаимосвязи - создают эффект присутствия на рабочем месте.

Это упрощенное представление принципов материального стимулирования деятельности персонала

Здесь кто-то может возразить, что даже при наличии правильных принципов мотивации (четкой зависимости дохода сотрудника от результатов его труда, описанной формулой), далеко не каждый работник готов сподобиться на трудовые подвиги. В качестве примера оппоненты обычно приводят менеджеров по продажам, которым обещан процент от объема продаж, не установлен предел их итогового вознаграждения, и это все цинично не работает! Более того, приходится контролировать, чтобы менеджеры по продажам хотя бы не забывали звонить постоянным клиентам, напоминая им, что пора сделать очередной заказ.

Давайте разберемся с этим неприятным нюансом...

Разработка системы мотивации персонала включает в себя не только поиск правильной формулы расчета вознаграждения сотрудников, но еще и задачи, связанные с устранением демотивирующих факторов, присутствующих в организации деятельности компании.

Во-первых, структура вознаграждения сама по себе должна быть «зарабатывающей». Если сумма постоянного вознаграждения (оклада) какой-либо должности позволяет вполне сносно прожить в регионе присутствия компании-работодателя, то вполне очевидно, что эти рабочие места будут привлекать неамбициозных и нежадных до денег соискателей. И тогда, сколько бы вы не старались увлечь подобного рода сотрудников перспективой дополнительного заработка, у вас ничего не получится. Им хватает и так. Проектируя структуру вознаграждения, вы должны закладываться на то, что специалисту, занимающему определенную должность, всегда должно «не хватать» его оклада. Его жизненные потребности должны быть чуть дороже, чем оклад, который вы ему предлагаете. Вот тогда он будет кровно заинтересован в приросте своего вознаграждения за счет переменной части.

Заметим, что «незарабатывающая» структура вознаграждения очень неприятный демотивирующий фактор. В случае присутствия хотя бы парочки сотрудников, вполне удовлетворенных окладом, их коллеги, изначально более жадные до денег, со временем могут перестать демонстрировать требуемые компании результаты, оправдывая такое свое поведение фактом присутствия в офисе людей, которым «позволено не работать». Этот поведенческий аспект проистекает из распространенного риторического утверждения «Что я, лысый что ли?». Далее они просто будут искать нового работодателя, ощущая финансовый дискомфорт. Это явление не поддается никакой критике, так как, казалось бы, они и здесь могли зарабатывать, но это подтверждается данными официальной статистики: более 80% специалистов, сменивших работодателя, жалеют о своем решении (смотрите данные опросов портала www.hh.ru).

Во-вторых, серьезным демотивирующим фактором является непрозрачность определения вознаграждения по должностям. Прислушайтесь к разговорам в курилке. Как бы вы не призывали своих подчиненных следить только за их вознаграждением, им интересно, сколько зарабатывают коллеги по соседним цехам/подразделениям. Данные о вознаграждении можно отнести к внутренней конфиденциальной информации, но, так уж складывается жизнь, сотрудникам эта информация известна. По этому, лучше иметь обоснование значимости каждой должности в компании. Это достигается внедрением системы грейдирования должностей (или системы оценки должностей).

Я уже вижу, как вас передернуло от этой терминологии, но система эта очень полезна, внедряется быстро и просто, стоит, на самом деле, недорого. Все нарекания, которые вы, возможно, слышали по поводу грейдирования, связаны с некорректным применением технологии выстраивания системы.

В-третьих, контрольные/контролирующие системы - это то, что наводит на весь персонал тоску. Лучше правильно мотивировать, чем вкладываться в системы контроля.

Часто компании ошибаются идеологически при выстраивании системы оценки результатов деятельности персонала. Правильно работающая система не похожа на процедуру контроля, и она не останавливает деятельность компании. Это, своего рода, культура выстраивания взаимоотношений между менеджерами и подчиненными. Система является инструментом трансляции задач и приемки результатов. Она не может запускаться по единому свистку из центра: «Всем стоять! У нас два дня оценки!».

Бизнес должен работать. Все, что внедряется, должно способствовать его бесперебойной эффективной работе, а не торчать осиновым колом. Это касается и систем бюджетирования, регулярно парализующих деятельность компаний. Внутреннее «вошканье» (извините за французский) отвлекает от вопросов развития бизнеса.

Но это мы отвлеклись. Возвращаемся к демотивирующим факторам.

В-четвертых, присутствие рудиментарных должностей и подразделений. Это уже относится к кривизне организационно-функциональной структуры.

С любого рабочего места видны лишние должности и неоправданно разросшиеся подразделения. Этот демотивирующий фактор никакими деньгами не закрыть. Подобные перекосы очень эффективно подпитывают почву для шантажа специалистами-профессионалами своих руководителей. Пока «лишние» или «неаргументированно любимые» люди/подразделения присутствуют в компании, «рабочие лошадки» будут выкручивать руки менеджменту, раздувая собственное вознаграждение. На самом деле они пытаются отстоять собственную значимость, вывести ее «из тени». Считайте, что вы платите «за моральный ущерб».

В-пятых, затраты на проекты организационного развития, в которых сотрудники не видят смысла (возможно, вы им забыли объяснить, зачем это нужно), слишком пышные корпоративные вечеринки, беспричинные тренинги командообразования и прочие подобные мероприятия  - это все, по мнению вашего персонала, оплачивается из денег, сэкономленных на зарплате.

Здесь есть очевидный плюс - заблуждается тот, кто считает, что сотрудники не интересуются экономикой бизнеса. Компания - это единственный источник дохода для большинства работающих на нее людей. И им небезразлично устойчивость деятельности организации. Конечно, если ваша компания является лидером на рынке, если она абсолютно прибыльна, если ключевые сотрудники удовлетворены своим вознаграждением, то вам простят любые излишества. Но это только при условии, что все перечисленные выше «если» присутствуют. Иначе - вы транжирите деньги персонала!

Компании создаются во имя денег и сами по себе являются системой перераспределения этих денег между:

  • акционерами и персоналом,
  • сотрудниками, объединенными термином «персонал»

Важно, чтобы на территории компании присутствовали социальная справедливость и коммерческая разумность. Тогда ваш персонал будет действительно мотивирован на то, чтобы бороться за интересы компании, а бизнес будет процветать.

Этот эффект достигается минимальными преобразованиями в деятельности компании и в системе мотивации.



Крутицкая Елена Александровна
Тэги: стимулирование деятельности мотивация система мотивации демотивация система грейдирования



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар вебинар kpi-управление мотивация персонала управление персоналом продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция bsc ССП целевое управление эффективность crm брендинг нейминг обучение тренинг incosol бизнес оценка персонала kpi-менеджмент оплата труда Литягин предприятие брендинговое агентство mbo менеджмент грейды результативность бизнес-процессы ТОиР пиар стоимость качество эффективность бизнеса пиар агентство показатели система мотивации нейминговое агентство мастер-класс управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом бюджетирование консалтинг брендинг агентство реклама нейминг агентство ideasfirst pr kpi-drive банк стратегия интернет-семинар оценка
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта