По итогам тренинга "Построение эффективного бизнеса 1С:Франчайзи через целевое управление (MBO)", Опыт применения KPI

Автор: А.Г. Белов, ООО «Волгасофт-проект»
belov@volga-soft.ru

Из переписки по итогам семинара (внедрение KPI, BSC) выделенным шрифтом - мое (Белов А.):

С большим удовольствием прочитал Ваше письмо, внимательно его изучил и решил вставить свои комментарии по ходу.

Некоторые надеюсь конструктивные замечания по методологии целевого управления. Не стал их озвучивать на семинаре, дабы не сбивать с толку других участников и преподавателя.
По методологии и практике не согласен:
С большим числом показателей (KPI). По рекомендациям и практике рекомендуется ограничиваться 4-5 показателями. При большем числе - размывается внимание персонала. 

Тут я полностью согласен. У меня была на эту тему фраза в выступлении, может недостаточно акцентировал на этом. Однако все примеры не включают больше 5, максимум 6 показателей. Однако разные авторы говорят о разном количестве. И по моему наблюдению, чем выше должность сотрудника, тем большее количество показателей измеряет его результативность (пример - топ-менеджер, у которого может быть значительно больше показателей чем 4-5).

С наличием одного показателя с весовым коэффициентом больше 70%. Это дискредитирует саму идею KPI и сводит ее к фактическому обычному премированию за результат. Смысл KPI - обозначить НАБОР целей, только тогда в нем есть реальный смысл. 

Тут тоже согласен.

С наличием коэффициентов менее 5%, да еще и в большом количестве. Это также размывает внимание персонала от основных показателей и по-сути практически не влияет на их реальную премию. 

Вот тут поспорю. Я на тренинге так же говорил что меньше 5 % показатели лучше не ставить. Показатели с маленьким весом реально не влияют на результативность и премию, а реализуют больше информационную задачу, небольшой процент оставлен для того, чтобы сотрудники не забывали его рассчитывать вообще и этот показатель был на виду для мониторинга.

С политикой частой смены критериев оценки. Как любит говорить Толмаков Антон - наше конкурентное преимущество - давать стабильность персоналу. Полностью с ним согласен. В нашей практике стараемся придерживаться принципов - корректировки количества показателей КПИ не чаще, чем 1 раз в полгода. Веса и плановые значения можно менять, но не чаще, чем 1 раз в квартал. Это подтверждает продуманность решений руководства. Частая смена показывает некомпетентность планирования, вносит хаос и мешает им сосредоточиться на достижении результатов. 

Полностью согласен. Однако на начальном этапе внедрения системы, обкатки и балансировки придется менять показатели и их веса часто, иначе они не будут объективно оценивать результативность и будут только мешать. После того, как система сбалансирована ее нужно регулярно анализировать на предмет адекватности рынку. Если ситуация внешняя меняется динамично - мы должны с такой же динамикой менять критерии оценки результата. Но это нужно объяснять сотрудникам почему и из-за чего. Если ситуация стабильна - постоянно корректировать критерии не нужно. На практике мы изменения показателей или их весов производим не чаще одного раза в полгода-год.

С политикой применения КПД ниже 100%. Настройка КПИ на наш взгляд должна быть такой, чтобы обычная работа сотрудника давала 100%КПД, а реально работающие КПИ - в диапазоне от 100% до 200%. Т.о. случаи КПД ниже 100% в нашей компании трактуются, как вопиющее разгильдяйство и практически не случаются. Психологически персонал лучше воспринимает данный факт - получать премию, при условии того, что «ты работаешь не на 100%» - очень странно... А получать премию за то, что ты «отработал на 135%» - звучит гордо. Не зря ведь есть крылатое выражение «он работал на 200%»! 

В каждой компании критерии приемлемости выполнения целей могут быть разными. Это вопрос "вкуса" и уровня плана, который задается. Однако чрезмерное перевыполнение плана может быть иногда хуже недовыполнения. Пример из производства - перепроизводство готовой продукции замораживает оборотный капитал, увеличивает стоимость на хранение, а если готовая продукция со сроком хранения - тогда вообще прямой убыток! То же самое у нас: менеджер «назаключает» договоров сопровождения в 2-3 раза больше чем может выполнить отдел сопровождения при той численности персонала что есть. Чем закончится? Правильно, падением качества, рекламациями, потерей клиентов и имиджа. Система ЦУ - способ балансировать усилия компании в направлении реализации целей. Поэтому недовыполнение так же плохо как и перевыполнение.

С утверждением, что критерии с высокой степенью превышения - зло... По нашей практике - коэффициенты с низкой степенью изменяемости - вот настоящее зло, они мешают сотруднику «совершить подвиг». Мы любим критерии, по которым сотрудники могут сделать результат 200%, 300% от плана, если будут реально ОЧЕНЬ стараться чтобы их достичь. Пусть даже эти критерии позволяют им исправить ошибки за другие, сложнодостижимые параметры. Эффективно управлять такими критериями позволяют - небольшой вес критерия или постепенная корректировка плана или нелинейная шкала оценки (см. далее). 

Насчет перевыполнения - см. выше. А вообще есть мнение что подвиг и героизм на производстве - оборотная сторона чьего-то разгильдяйства (или неправильного планирования). Я не сторонник таких подходов еще и потому что это ведет либо к выгоранию сотрудников, либо к рождению звезд, с которыми в команде не всегда легко работать. В любом случае, это не вопрос к методологии целевого управления, а скорее вопрос к приверженности топ-менеджера к той или иной корпоративной культуре и модели успеха. А ЦУ в данном контексте может быть хорошим инструментом для менеджера вне зависимости от уровня шкалы ожиданий к результатам.

С тотальным использованием линейных шкал оценки. Мы наоборот используем в большинстве КПИ нелинейный критерий с формулой достижения порогового значения. Это позволяет создавать синергетический эффект в компании, когда и малорентабельные и высокорентабельные направления сотрудничают и существенной разницы в оценке и мотивации управленческого персонала не наблюдается. Нелинейная шкала также позволяет иметь большую динамику оплаты труда при значениях 120-150% и меньшую динамику при существенных превышениях КПИ - 180%-200%, что позволяет сгладить ошибки менеджмента при планировании. 

Интересно. Хорошо было бы рассмотреть на примере, а еще лучше начать определения что такое «КПИ нелинейный критерий с формулой достижения порогового значения». Возможно возьму на вооружение.

Отсутствием разбиения критериев на группы. Рекомендуется применять для лучшего понимания КПИ. По методологии можно использовать - личные, групповые, критерии отдела, критерии фирмы. Также мы на практике применяем группировки по функциональным областям - маркетинг, персонал, финансы...

Момент. На мой взгляд любой показатель результативности - личный. Только если показатель уровня всей организации - значит за него отвечает топ-менеджер (лично). Если это показатель отдела - значит руководитель отдела (лично) и т.д. Поэтому выделять критерии по группе - не совсем понятно для чего. Разделение по функциональны областям - тут согласен.

Метод стандартов - идея хорошая, только вот я бы ее к оценке «360 градусов» развивал бы. Очень удобно, чтобы много людей могли интерактивно оценивать ответственного сотрудника. Аналогично тому, как мы получаем внешнюю оценку удовлетворенности заказчиков сотрудника.

В свое время хорошо изучал диагностический метод «360 градусов». У этого метода существует очень много критиков. В нем к сожалению спорного больше, чем рационального. Во-первых, для проведения оценки эксперт должен обладать соответствующими компетенциями и полномочиями, что этот метод не подразумевает. Как следствие объективность под вопросом. Во-вторых, те, кто делает оценки не несут за них ответственности, такие оценки не способствуют реализации целей, а могут провоцировать «коммунальные» конфликты и обиды. В итоге, в целевом управлении вряд ли оправдано применение этого метода в таком виде.

Вот такая интересная переписка. Возможно кому-то будет полезно!