Войти / Зарегистрироваться
Веселов Андрей:
Повышаю продажи! Быстро.

По итогам тренинга "Построение эффективного бизнеса 1С:Франчайзи через целевое управление (MBO)", Опыт применения KPI

Автор: А.Г. Белов, ООО «Волгасофт-проект»
belov@volga-soft.ru

Из переписки по итогам семинара (внедрение KPI, BSC) выделенным шрифтом - мое (Белов А.):

С большим удовольствием прочитал Ваше письмо, внимательно его изучил и решил вставить свои комментарии по ходу.

Некоторые надеюсь конструктивные замечания по методологии целевого управления. Не стал их озвучивать на семинаре, дабы не сбивать с толку других участников и преподавателя.
По методологии и практике не согласен:
С большим числом показателей (KPI). По рекомендациям и практике рекомендуется ограничиваться 4-5 показателями. При большем числе - размывается внимание персонала. 

Тут я полностью согласен. У меня была на эту тему фраза в выступлении, может недостаточно акцентировал на этом. Однако все примеры не включают больше 5, максимум 6 показателей. Однако разные авторы говорят о разном количестве. И по моему наблюдению, чем выше должность сотрудника, тем большее количество показателей измеряет его результативность (пример - топ-менеджер, у которого может быть значительно больше показателей чем 4-5).

С наличием одного показателя с весовым коэффициентом больше 70%. Это дискредитирует саму идею KPI и сводит ее к фактическому обычному премированию за результат. Смысл KPI - обозначить НАБОР целей, только тогда в нем есть реальный смысл. 

Тут тоже согласен.

С наличием коэффициентов менее 5%, да еще и в большом количестве. Это также размывает внимание персонала от основных показателей и по-сути практически не влияет на их реальную премию. 

Вот тут поспорю. Я на тренинге так же говорил что меньше 5 % показатели лучше не ставить. Показатели с маленьким весом реально не влияют на результативность и премию, а реализуют больше информационную задачу, небольшой процент оставлен для того, чтобы сотрудники не забывали его рассчитывать вообще и этот показатель был на виду для мониторинга.

С политикой частой смены критериев оценки. Как любит говорить Толмаков Антон - наше конкурентное преимущество - давать стабильность персоналу. Полностью с ним согласен. В нашей практике стараемся придерживаться принципов - корректировки количества показателей КПИ не чаще, чем 1 раз в полгода. Веса и плановые значения можно менять, но не чаще, чем 1 раз в квартал. Это подтверждает продуманность решений руководства. Частая смена показывает некомпетентность планирования, вносит хаос и мешает им сосредоточиться на достижении результатов. 

Полностью согласен. Однако на начальном этапе внедрения системы, обкатки и балансировки придется менять показатели и их веса часто, иначе они не будут объективно оценивать результативность и будут только мешать. После того, как система сбалансирована ее нужно регулярно анализировать на предмет адекватности рынку. Если ситуация внешняя меняется динамично - мы должны с такой же динамикой менять критерии оценки результата. Но это нужно объяснять сотрудникам почему и из-за чего. Если ситуация стабильна - постоянно корректировать критерии не нужно. На практике мы изменения показателей или их весов производим не чаще одного раза в полгода-год.

С политикой применения КПД ниже 100%. Настройка КПИ на наш взгляд должна быть такой, чтобы обычная работа сотрудника давала 100%КПД, а реально работающие КПИ - в диапазоне от 100% до 200%. Т.о. случаи КПД ниже 100% в нашей компании трактуются, как вопиющее разгильдяйство и практически не случаются. Психологически персонал лучше воспринимает данный факт - получать премию, при условии того, что «ты работаешь не на 100%» - очень странно... А получать премию за то, что ты «отработал на 135%» - звучит гордо. Не зря ведь есть крылатое выражение «он работал на 200%»! 

В каждой компании критерии приемлемости выполнения целей могут быть разными. Это вопрос "вкуса" и уровня плана, который задается. Однако чрезмерное перевыполнение плана может быть иногда хуже недовыполнения. Пример из производства - перепроизводство готовой продукции замораживает оборотный капитал, увеличивает стоимость на хранение, а если готовая продукция со сроком хранения - тогда вообще прямой убыток! То же самое у нас: менеджер «назаключает» договоров сопровождения в 2-3 раза больше чем может выполнить отдел сопровождения при той численности персонала что есть. Чем закончится? Правильно, падением качества, рекламациями, потерей клиентов и имиджа. Система ЦУ - способ балансировать усилия компании в направлении реализации целей. Поэтому недовыполнение так же плохо как и перевыполнение.

С утверждением, что критерии с высокой степенью превышения - зло... По нашей практике - коэффициенты с низкой степенью изменяемости - вот настоящее зло, они мешают сотруднику «совершить подвиг». Мы любим критерии, по которым сотрудники могут сделать результат 200%, 300% от плана, если будут реально ОЧЕНЬ стараться чтобы их достичь. Пусть даже эти критерии позволяют им исправить ошибки за другие, сложнодостижимые параметры. Эффективно управлять такими критериями позволяют - небольшой вес критерия или постепенная корректировка плана или нелинейная шкала оценки (см. далее). 

Насчет перевыполнения - см. выше. А вообще есть мнение что подвиг и героизм на производстве - оборотная сторона чьего-то разгильдяйства (или неправильного планирования). Я не сторонник таких подходов еще и потому что это ведет либо к выгоранию сотрудников, либо к рождению звезд, с которыми в команде не всегда легко работать. В любом случае, это не вопрос к методологии целевого управления, а скорее вопрос к приверженности топ-менеджера к той или иной корпоративной культуре и модели успеха. А ЦУ в данном контексте может быть хорошим инструментом для менеджера вне зависимости от уровня шкалы ожиданий к результатам.

С тотальным использованием линейных шкал оценки. Мы наоборот используем в большинстве КПИ нелинейный критерий с формулой достижения порогового значения. Это позволяет создавать синергетический эффект в компании, когда и малорентабельные и высокорентабельные направления сотрудничают и существенной разницы в оценке и мотивации управленческого персонала не наблюдается. Нелинейная шкала также позволяет иметь большую динамику оплаты труда при значениях 120-150% и меньшую динамику при существенных превышениях КПИ - 180%-200%, что позволяет сгладить ошибки менеджмента при планировании. 

Интересно. Хорошо было бы рассмотреть на примере, а еще лучше начать определения что такое «КПИ нелинейный критерий с формулой достижения порогового значения». Возможно возьму на вооружение.

Отсутствием разбиения критериев на группы. Рекомендуется применять для лучшего понимания КПИ. По методологии можно использовать - личные, групповые, критерии отдела, критерии фирмы. Также мы на практике применяем группировки по функциональным областям - маркетинг, персонал, финансы...

Момент. На мой взгляд любой показатель результативности - личный. Только если показатель уровня всей организации - значит за него отвечает топ-менеджер (лично). Если это показатель отдела - значит руководитель отдела (лично) и т.д. Поэтому выделять критерии по группе - не совсем понятно для чего. Разделение по функциональны областям - тут согласен.

Метод стандартов - идея хорошая, только вот я бы ее к оценке «360 градусов» развивал бы. Очень удобно, чтобы много людей могли интерактивно оценивать ответственного сотрудника. Аналогично тому, как мы получаем внешнюю оценку удовлетворенности заказчиков сотрудника.

В свое время хорошо изучал диагностический метод «360 градусов». У этого метода существует очень много критиков. В нем к сожалению спорного больше, чем рационального. Во-первых, для проведения оценки эксперт должен обладать соответствующими компетенциями и полномочиями, что этот метод не подразумевает. Как следствие объективность под вопросом. Во-вторых, те, кто делает оценки не несут за них ответственности, такие оценки не способствуют реализации целей, а могут провоцировать «коммунальные» конфликты и обиды. В итоге, в целевом управлении вряд ли оправдано применение этого метода в таком виде.

Вот такая интересная переписка. Возможно кому-то будет полезно!



Белов Александр Германович
Тэги: kpi bsc управление эффективностью BPM MBO



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар kpi-управление вебинар мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция брендинг нейминг bsc crm целевое управление эффективность ССП брендинговое агентство обучение тренинг бизнес предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент нейминг агентство брендинг агентство нейминговое агентство Литягин ТОиР mbo менеджмент грейды разработка бренда результативность создание бренда бизнес-процессы нейминг фирмы стоимость эффективность бизнеса нейминг торговой марки торговая марка качество название нейминг неймер название стоимость брендинга брендинг цена пиар лучшее брендинговое агентство России брендинговое агентство москва показатели пиар агентство управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта