Создание системы мотивации на основе KPI's в производственной компании

Екатерина Бойцова

источник: www.hrm.ru

Когда была поставлена задача построить систему мотивации для крупной производственной компании, в первую очередь, нужно было понять, какая система будет работать наиболее эффективно. Сразу хочется отметить, что в тот момент в компании не было никакой системы мотивации, связь между бизнес-процессами была не отлажена, сами бизнес-процессы не описаны. Проведя первичный анализ, стало ясно, что вначале необходимо: во-первых, по возможности полно регламентировать и описать существующие бизнес-процессы и связь между ними, во-вторых, провести внутреннюю PR-компанию, соответствующее обучение руководителей подразделений, в-третьих, провести автоматизацию бизнес-процессов и модернизацию существующих средств автоматизации. После анализа было принято решение построить комплексную систему материальной мотивации:

1. До уровня бизнес-процессов - на основе KPI's;
2. Систематизацию и классификацию должностей - на основе грейдирования;
3. Индивидуальную мотивацию, на основе индивидуальных планов, привязанных к общей иерархии целей организации (была создана корпоративная система планирования) и составляемых руководителями подразделений для своих сотрудников. В данной статье я подробно остановлюсь на системе ключевых показателей эффективности (KPI's), в частности на этапах ее разработки и особенностях разработки ключевых показателей эффективности для службы персонала.

Попутно с регламентацией и описанием бизнес-процессов проводилась подготовка к сертификации по СМК (системе менеджмента качества). Соответственно, все процессы описывались согласно стандартам.

Было выделено 4 основных процесса, по которым впоследствии были определены KPI's. Это: «Производство», «Закупки», «Продажи», «Обеспечение персоналом».

Подготовительный процесс был начат с внедрения управления по целям и задачам. Был разработан, так называемый, «Структурный подход к выполнению задач», подготавливающий сотрудников к работе с использованием автоматизированных средств. Посредством анализа существующей системы и рынка существующих автоматизированных средств были выбраны средства автоматизации бизнес-процессов и управления проектами на базе MS SharePoint и MS Project Server.

Параллельно была проведена масштабная PR-акция внутри компании по транслированию необходимости, значения и ожидаемых результатов внедрения системы. Были изданы регламентирующие, распорядительные и проектные документы, проведена разъяснительная работа с личным составом и обучение сотрудников работе с бизнес-процессами с помощью автоматизированных средств. А также были привлечены консалтинговые компании для проведения разъяснительных семинаров для топ-менеджеров. Над работой в данном проекте непосредственно было занято порядка 40 человек, включая руководителей подразделений - владельцев процессов, участвовавших в описании этих процессов и определения репперных точек результативности процессов - непосредственно KPI's.

Далее остановлюсь подробнее непосредственно на разработке KPI's и методике их расчета для бизнес-процесса обеспечения персоналом, владельцем которого я являлась.

Бизнес-процесс описывался в простейшем MS Word, с применением MS Visio для создания блок-схем. Изначально была создана блок-схема всего процесса, со входом и выходом. Целью данного бизнес-процесса является обеспечение персоналом компании. Критерии достижения данной цели: 1. Соответствие компетентности сотрудников компании должностным инструкциям; 2. Укомплектованность штатного расписания. Объектом входа данного бизнес-процесса является вакантная должность в штатном расписании компании. Объектом выхода - укомплектованная должность в штатном расписании. Далее были определены требования к ресурсам, состав и источники управляющего воздействия, границы процесса, владелец процесса, точки измерения хода процесса (KPI), оценка результативности процесса, оценка зрелости процесса, а также взаимосвязи и взаимодействие с другими бизнес-процессами компании.

Бизнес-процесс обеспечения персоналом включает в себя следующие процедуры: Подбор руководителя топ-уровня

• Подбор руководителя среднего звена
• Подбор офисного сотрудника и инженерно-технического работника
• Подбор рабочего персонала
• Прохождение адаптационного периода руководителя топ-уровня
• Прохождение адаптационного периода руководителя среднего звена, офисных сотрудников и инженерно-технических работников
• Наставничество и аттестация рабочего персонала
• Обязательное обучение
• Инициированное обучение
• Оценка персонала
• Увольнение персонала
• Введение новых вакансий

За каждую процедуру и за каждое действие внутри этой процедуры назначены ответственные сотрудники. Ответственность прописана в цепочке - «Ответственный-Соисполнитель-Информируемый». При этом информируемым может быть сотрудник компании, являющийся участником другого, сопряженного с процессом обеспечения персоналом, бизнес-процесса. Результаты каждого действия также определены и прописаны.

Рассмотрим подробнее интересующие нас KPI's и методику определения результативности процесса и зрелости процесса, являющиеся основой для оценки эффективности бизнес-процесса, а, следовательно, работы его владельца и сотрудников подразделения, к которому относится данный бизнес-процесс.

Итак, KPI's процесса обеспечения персоналом были определены следующие:

• Длительность подбора руководителей топ-уровня
• Длительность подбора руководителей среднего звена
• Длительность подбора офисных сотрудников и ИТР
• Длительность подбора рабочего персонала
• Прохождение испытательного срока (процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок)
• Оценка персонала (процент сотрудников, соответствующих занимаемой должности)
• Текучесть кадров

По каждому показателю были определены: измеряемые характеристики, вес показателя, периодичность измерения, методы измерения и приемлемые значения (нормативы, определенные на основании целей и особенностей функционирования компании).

Оценка хода процесса определялась путем сложения показателей, с учетом их веса, в процентном исчислении.

Оценка результативности процесса осуществлялась путем сложения показателей результативности по всем подразделениям компании и отношением этого числа к числу подразделений. Критериями результативности являлась укомплектованность подразделений в пределах от 80 % и выше, оценка результативности осуществлялась в соответствии со специальной шкалой. На основании шкалы оценки результативности можно было планировать улучшение результативности процесса на следующий отчетный период.
На Рис.1 представлена шкала оценки результативности.

Шкала оценки результативности

Рис.1.

Далее были определены методы оценки зрелости процесса, т.е., планирования необходимых улучшений. Оценка зрелости процесса осуществлялась ежемесячно по сводному показателю оценок результативности процесса и хода процесса, по точкам измерения (KPI).

Методика определения зрелости процесса представлена на Рис.2.

Оценка зрелости		Метод оценки зрелости
Оценка результативности процесса		Сравнение фактических результатов с утвержденными нормативами (%)
Оценка хода процесса
Зр.=	Рез.+Ход
	2

где: Зр. - оценка зрелости процесса, %; Рез. - оценка результативности процесса, Ход - оценка хода процесса.

Рис.2.

Оценка зрелости процесса производится по шкале, изложенной в таблице (Рис.3)

Шкала оценки и планирование улучшения зрелости процесса

Рис.3.

Далее мы разрабатываем систему премирования подразделений, в зависимости от показателей зрелости процесса, которые мы рассчитываем на основе KPI's процесса.

Таким образом мы описываем и определяем KPI's для каждого бизнес-процесса, существующего в компании.

В заключение хочется добавить, что основные трудности при внедрении системы мотивации по KPI заключались в полном отсутствии в начале работы регламентов бизнес-процессов и автоматизированных средств управления ими, сопротивлении персонала всему новому и незнакомому, воспринимаемому обычно негативно, не всегда ясное понимание ситуации владельцев бизнес-процессов при определении репперных точек. Все это значительно увеличивает временные, материальные и человеческие ресурсы, затрачиваемые на внедрение системы.

Не смотря на все это, скажу, что эффективность внедрения системы велика, так как позволяет сотрудникам работать на достижение конкретных результатов, система понятна, прозрачна и весьма работоспособна. Изначально, имея желание внедрения в компании системы KPI, следует провести тщательный анализ, а также прогноз последствий внедрения, и быть готовым к долгой, кропотливой, трудоемкой, масштабной, но очень благодарной работе.