«Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю», - так говорил Архимед

«В этом мире нет ничего абсолютного, даже абсолютных дураков. Весь вопрос во времени, которое будет потрачено на решение задачи... Кому-то для этого просто не хватает жизни», - так говорят представители современного ученого сообщества

ИХ обучают, ИМ закупают CRM-системы и клиентские базы, оплачивают телефонные переговоры, толпы психологов заняты описанием образа «лучшего/успешного», рекомендованного к розыску HR-службой; консультанты работают над выведением формулы монетарного эликсира вечного драйва...

А ОНИ - не продают...

Задача из серии «про успех»:

Дано:

Есть бизнес, в основе которого заложена определенная идея (бизнес-идея + стратегия) и технология ее реализации (процессы)

Технология реализации бизнес-идеи функционально систематизирована и укомплектована в организационно-функциональную структуру, которая и есть - Компания

У бизнеса есть цели и ключевая из них - продавать, как можно больше

«Продавать» - это процесс, нашедший свое место в структуре Компании. Как и все прочие процессы, он укомплектован специалистами, задачи которых: искать «кому продать» и, обязательно «продать»

Вопрос:

Что нужно сделать, чтобы процесс продаж функционировал бесперебойно, обеспечивая непрерывный рост поступления денежных средств на расчетные счета организации?

Эту задачу ежедневно решают менеджеры каждой компании. Их внимание приковано к небольшой квартирке организационно-функционального дома, населенной людьми, от результативности которых зависит коммерческий успех всего бизнеса. Руководители компаний, казалось бы, делают все от них зависящее, что бы жильцы этой квартиры... 

с энтузиазмом выполняли свой профессиональный долг в соответствии с установленными правилами корпоративного общежития:

• Энтузиазм профессиональной деятельности поддерживается непрерывностью процесса обсуждения и пересмотра функциональной зависимости величины благодарности компании за проявленный профессионализм от размера «добытого» результата

• Правила корпоративного общежития требуют гарантий получения результата, а это достигается:

• постоянной работой над повышением прозрачности процессов деятельности наших дорогих жильцов - совершенствование технологии процесса продаж

• непрерывным развитием их компетенций через обучение и тренировки, львиная доля которых приходится на доведение усовершенствованной технологии продаж до понимания тех, кто будет в ней жить и зарабатывать на жизнь себе и компании... 

Параллельно с процессом совершенствования технологии процесса продаж и развития мастерства его исполнителей, увеличивается популяция экспертов, готовых посвятить свою жизнь благородной, но не безвозмездной, идее повышения эффективности любого бизнеса... 

Вам не кажется, что все это напоминает эксперимент?

...над подопытным материалом, коим являются специалисты коммерческого подразделения? Посмотрите на весь процесс «совершенствования» со стороны:

• вот есть ОНИ (коммерсанты), которые должны демонстрировать определенный результат

• и вот есть ТЕ, которые разрабатывают и реализуют условия, в/на которых должна осуществляться деятельность тех, которые ОНИ (коммерсанты)

Безусловно, с ними (коммерсантами) советуются и спрашивают их мнение, прежде чем самостоятельно принять окончательное решение и провести необходимые изменения в их профессиональной деятельности. А далее следуют наблюдения и замеры динамики изменения результатов. А потом, при необходимости, вносятся дополнительные коррективы в процесс, и опять: наблюдения и замеры...

Ну чем не эксперимент?

А бывает и такое, что по факту проведения очередных корректив, профессиональный состав коммерческого подразделения (исходный подопытный материал) требует замены, в виду:

• естественной убыли - увольнения по собственному желанию

• насильственного выведения из эксперимента - увольнение по факту признания профессиональной непригодности

Они, они, они, - именно это местоимение чаще всего употребляется руководителями, при описании того, что происходит с процессом продаж. Такое впечатление, что коммерсанты - это «люди за стеклом», которые по определению всем должны, слегка «недалекие» и «склонные к вредительству». И вот от этих людей зависит коммерческий успех компании

А если предположить, что проблема в чем-то другом?

Мысль, безусловно, крамольная. Но, если так много компаний, используя один и тот же шаблонированный процесс повышения эффективности продаж, не добились существенных результатов, то почему бы не предположить, что улучшаем «не совсем то» или «не совсем так»?

Расскажу одну занимательную историю, расслабляйтесь и отдыхайте...

Я иногда провожу тренинги личностного роста, основная тематика которых самоопределение и избавление от сдерживающих шаблонов жизни. Прогресс нашей жизни обеспечивается людьми, живущими вне шаблонов, смело ставящими под сомнение не только любое правило, разработанное людьми, но и любой закон природы (когда-то считалось, что Земля плоская!)

Каждый участник тренинга приходит со своим запросом, со своим тупиком. Большинство из них созрели морально для создания собственного бизнеса, и они приносят в аудиторию сомнения в собственных силах. Кто-то попал в финансовую ловушку и уверен, что выйти из нее не возможно, но очень хочется. В общем, все очень разные

Но мне запомнился один парень, которого привела на тренинг сюриалистическая проблема (для подобного мероприятия) - он регулярно не выполняет план продаж и ему сложно разговаривать со своим руководителем

Уверена, что Вы мне не поверите. Я сама тогда не поверила своим ушам и глазам, но парень - вот, и он «уже плохо спит, так как постоянно ищет возможности выполнить этот план»

 Думаете, что это был сумасшедший? - Нет! Читайте дальше, это был Мастер!

Парень приехал в Москву после окончания технического ВУЗа, работал в Макдоналдсе, потом в торговых залах магазинов крупных сетей, специализирующихся на продаже бытовой техники, ну и, наконец, он продолжил свою деятельность менеджером по продажам в дистрибьюторских  компаниях. На момент нашего знакомства ему уже исполнилось 29 лет, он ведущий менеджер по продажам в монобрендовой компании, реализующей кондиционеры и климат-системы. По состоянию на начало 2008 года Дмитрий (имя изменено) оценивал свою карьеру и свой доход на «отлично». Потом случился кризис, который, по его оценкам, не сильно повлиял на динамику его личных продаж, но вот кризис закончился, а вместе с ним закончились и продажи.

Во время тренинга, к некоторым участникам (в зависимости от их проблемы), я применяю метод шокотерапии - очень жестокое психологическое давление на самую болевую точку. Это помогает им прорваться через их тупик. Конечно, я же их и вывожу из состояния абсолютного шока и потом им позволено звонить лично мне в любое время суток, если они вдруг почувствуют малейшие признаки психологического дискомфорта

Дмитрию было стыдно показываться на глаза начальнику и обсуждать отсутствие результата. Ему было стыдно перед собой за собственную недееспособность, у него развивался комплекс вины и ощущение собственной никчемности. Единственная помощь, которую я могла ему оказать: в безопасной обстановке, страхуя, быстро «протащить» по всем закоулкам ада, до которых он еще не дошел. Необходимо было включить его защитную систему, ту, что позволяет нам голосом, руками и ногами отстаивать свое мнение, которое нужно еще найти и сформулировать

На несколько минут Дмитрий погрузился во все прелести общения с профессиональным маразматиком, требующим результата любой ценой (со мной). Я кричала на него, давила, используя знакомый ему коммерческий сленг, только набор вопросов в этом прессинге был абсолютно нормальный:

• Сколько месяцев срывается план продаж и насколько он не выполняется? - диагностика изменения динамики продаж

• Кто из клиентов «отвалился»? - диагностика изменений региональных продаж

• Почему нет новых клиентов? - диагностика конкурентоспособности товара

• Что ты делаешь, что не продаешь? - диагностика процесса

• и т.д. 

Находясь под эмоциональным давлением, Дмитрий не смог различить диагностическую подоплеку сцены, он слышал лишь то, что его опять «размазывают» за то, что он плохо продает. Но «размазывают» гораздо болезненнее и делает это «уже неизвестно кто». И в какой-то момент он начал защищаться. Агрессивно защищаться, так как это и должно происходить, когда на нас, извините, «наезжают»:

- Да потому, что наш товар в 1,5 раза дороже, чем у конкурентов! - парень уже не сидел, а стоял, крича на меня во весь голос

- Конечно, дороже! За качество нужно платить! А тебе слабо объяснить все преимущества наших кондиционеров над китайским ширпотребом?!, - я продолжала инсценированный скандал

- Да, твою мать, нет никакого качества! Уже давно нет! И китайского ширпотреба нет! - Дима размахивал руками, он начинал отстаивать свой профессионализм

- Ты на рынке себе вентилятор, что ли купил, а заодно с продавцом обсудил преимущества китайской техники над ...ской?! - съязвила я

- Нет! Сам анализ провел: технические характеристики, условия поставок и расчетов, гарантийный срок эксплуатации! Нет у нас больше никаких аргументов! Даже дизайном отстаем от китайского «ширпотреба», у которого все характеристики лучше, чем у нас! Поверьте мне, я в этом разбираюсь, у меня образование инженерское, как раз по климатической технике, - парень выдохся, он явно не привык конфликтовать

- Дима, все. Выходим из образов. Остался только один вопрос. Ты сейчас с нами, Дим? - я искала подтверждения,  что парень вернулся. - Сколько своей жизни ты собираешься еще потратить на чужой бизнес, склонный к суициду?

Через несколько часов тренинг закончился. Дима попросил уделить ему еще время

А вот теперь самое интересное, с точки зрения тематики статьи

Он подтвердил, что уже полностью пришел в себя, и действительно расстался со своей проблемой. Теперь он уже говорил о компании, в которой работает

- Я не понимаю, какой смысл увеличивать план продаж, если мы даже меньший не выполняем. Это бред какой-то: сочинить сказочные цифры, вписать в сказочный бюджет, понимать, что все это не сбудется, но искренне верить в чудо. Я работаю в компании уже три года. Три года назад, действительно, это был лучший товар на рынке. Но потом начали появляться новые бренды. Мы же торгуем только одним. Нет развития товарного ряда. Такое впечатление, что НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) головного офиса ушел на пенсию в полном составе

Коммерсант искренне переживал за компанию!

- Вот Вы сказали, что этот бизнес умирающий? - он оживился. - Но я не понимаю, они же постоянно вкладывают деньги:

• в прошлом году SAP внедрили - иностранцами, которых нанял головной офис, бухгалтерия сразу приросла на трех человек

• CRM-систему - в этом году. Кому она нужна - не совсем понятно, мы теперь и свои таблички заполняем и в систему все переносим

- А зачем свои-то таблички заполняете? - взыграло мое профессиональное любопытство

- Так нам сделки-то свои нужно отслеживать! CRM-система внедрена в точном соответствии с требованиями, предъявляемыми центральным офисом, или кем-то еще. Нам никто ни каких вопросов не задавал. Система умная, - Дима язвил. - Все знает: когда мне звонить, кому мне звонить, кому и когда мне писать. Жаль сама не продает. Кстати, когда начинают разбираться, почему «не звонил» и «не писал», это отдельное шоу. Как я могу объяснить, что если я сейчас позвоню этому товарищу, то его можно будет надолго вычеркнуть из клиентской базы?! А когда каких-то «обзвонщиков» наняли... какая красота была, объясняться потом с клиентами, что это за девушки им звонили! Бред какой-то!

Дима помолчал, тяжело вздохнул

- Да, Вы правы. Как я не видел, что все к концу идет? Нас еще и зарплатой попрекают. Причем всей: «Вот Вы не напродавали, и не видать теперь всем бонусов!», - кого-то очень смешно спародировал Дима. - То, что я на себя не смог заработать, тогда как другие свою зарплату получили - это нормально! Я же  бонусы на всех не заработал! Вот я животное неблагодарное!

Мы поболтали еще немного и разошлись, пожелав друг другу удачи

Конечно же я урезала, как смогла, наш разговор, но, уверена, что и из того, что Вы прочитали, можно сделать много полезных выводов

Что важно для коммерсанта

Обратите внимание, что полностью отсутствует нытье по поводу материальной недооцененности, зато красочно описаны все демотивирующие факторы

Давайте вернемся к изначальному выводу, что все упражнения над процессом продаж напоминают глобальный эксперимент на локальной территории. Если коммерсанты для нас «за стеклом», то для них «за стеклом» вся компания, которая тратит заработанные ими деньги

Коммерсанты прекрасно понимают, что основное зарабатывающее звено - это они. Есть продажи - есть бизнес. Нет продаж - нет бизнеса. Они на консоли бизнеса! Не важно, какое место определено для них в организационно-функциональной структуре, важно, что деньги втекают в компанию через них. Через все остальные места, извините, деньги только вытекают

Конечно же, товар тоже важен для бизнеса. Его нужно создать и передать в процесс продаж. Но продать можно только то, что можно продать (извините за тавтологию). Кто формирует требования к товару, к его потребительским свойствам? Какое участие коммерсанты принимают в этом процессе? Могут ли они на что-то повлиять?

Сам процесс продаж: какие решения оставлены на усмотрение коммерсантам? Насколько этот процесс регламентирован? Если он прописан до мелочей, то, извините, мне жаль Ваших менеджеров по продажам и финансовый результат Вашей компании

Эта немногочисленная группа сотрудников безропотно делит с компанией все коммерческие риски, так как основная составляющая их вознаграждения - это бонусы с продаж

Смотрите, какая замечательная история получается:

• коммерсанты получают товар, который им выдали

• их обязали осуществлять свою деятельность в соответствии с технологией, которую кто-то разработал

• им установили нормативы результатов деятельности, которые они должны выполнить

Извините, но все это напоминает: «Выкопай яму, глубиной 2 метра, за 3 часа. Копай вилкой - это важно. И движения у тебя должны быть на четыре такта - это тоже важно!». Ну и на ком лежит ответственность за отсутствие ямы через 3 часа, если исполнитель копал вилкой и на четыре такта?

Клиентский рынок сейчас весьма сложен. Инструменты продаж, которые работали еще пару лет назад, сегодня могут сбоить. То, что получается реализовать у одной компании, вполне может не заработать у другой. Нужно постоянно искать новые решения, и найти их могут только коммерсанты

Развитие компетенций. Кто закупает обучение для коммерсантов? Насколько оно ими востребовано? Кто решает, что им нужно развить тот или иной навык?

А если просто выделить бюджет развития и предоставить Вашим менеджерам право самим формировать учебный план?

Вот здесь можно проявить настойчивость и потребовать, чтобы этот бюджет они потратили целевым образом, предварительно аргументировав, почему они выбрали тот или иной семинар/тренинг/курс. Тоже касается и развития самой технологии продаж. Пусть они скажут, что им необходима система. Необходима для работы, а не для того, чтобы их контролировали

Я осознаю, спорность ряда утверждений, далее мы к этому вернемся

Клиентоориентированность - это только для клиентов? Компании должны быть клиентоориентированы - это постулат, не требующий доказательств. Но воспринимается этот лозунг однобоко. Почему бы не заставить быть клиентоориентированной всю компанию?! Не в плане своевременной выписки счетов клиентам, а в плане организации своей деятельности

Внутренний ключевой (VIP!) клиент компании - это коммерческое подразделение. Все остальные подразделения обслуживают деятельность персонала этого подразделения. Вы сформулировали план продаж, позвольте теперь коммерсантам сказать, что им нужно, для того, что бы они этот план выполнили. Выслушайте, обсудите, примите и зафиксируйте в Kpi's, влияющих на сумму начисляемого вознаграждения сотрудников не только коммерческого подразделения, но и всех остальных, обеспечивающих бесперебойную комфортную работу продавцов

то не означает, что коммерсанты должны стать неприкасаемыми. Их kpi's - это объем продаж и соблюдение требований, предъявляемых к оформлению сделки, чтобы она являлась сделкой, а не «сливом товара». Спора о том, чьей обязанностью является заполнение авансового отчета о командировке, возникать не должно - это ответственность и функция бухгалтера, а не того, кто продает! 

Организация деятельности в компании в целом - вот что должно находиться под пристальным вниманием руководства

Коммерсанты прекрасно понимают, что их продажи должны окупить не только их рабочие места и их вознаграждение, но и всю инфраструктуру бизнеса. Большим заблуждением будет считать, что менеджеров по продажам не должно касаться, куда тратятся заработанные ими деньги. Если инфраструктура бизнеса избыточна и неразумна - это для коммерсанта один из самых сильных демотивирующих факторов, который практически невозможно ликвидировать повышением вознаграждения. Эти люди слишком хорошо понимают, что все непонятные подразделения/люди, дорогостоящие проекты организационного развития, пышные корпоративные вечеринки, беспричинные тренинги командообразования, - все это окупается торговой наценкой, которую необходимо «продать» клиенту

У Вас много претензий к деятельности коммерческого подразделения? К деятельности других подразделений должно быть еще больше! Научитесь предъявлять и их

Теперь к не беспочвенным возражениям...

Да, я здесь привела пример из жизни коммерсанта, который действительно настоящий коммерсант. Я красочно описала глупости, которые творятся в одной взятой компании. Что касается примера компании: подобный букет глупостей встречается не так редко, многообразие цветочной гаммы дает возможность узнать знакомые «цветочки», растущие на собственном поле

Что же с коммерсантом, который, действительно, выглядит идеалом...

Называть вещи своими именами - это полезный навык

Менеджер по продажам - самое распространенное название для должности сотрудника коммерческого подразделения. Категории бывают разные: старший, ведущий, клиент-менеджер, - но все сотрудники, при этом, считаются продавцами!

Вот здесь кроется ошибка, которая расширяет перечень демотивирующих факторов

Не все менеджеры по продажам продают

Приглядитесь по внимательнее, некоторые ведут операторскую работу по оформлению сделок. Они ни куда не звонят, редко с кем встречаются и на рост продаж могут повлиять только фактом того, забыли они или нет напомнить клиенту о том, что он давно ничего не покупал

Вот для этой категории «менеджеров по продажам» имеет смысл разрабатывать какие-то регламенты деятельности. Но заказывать разработку и принимать в эксплуатацию эти регламенты, являющиеся частью технологии процесса продаж, должны те, кто действительно продает, кто развивает клиентскую базу, с которой далее работают операторы

Прочувствуйте разницу: первая категория «менеджеров по продажам» не продает, а только обслуживает клиентские сделки! Если что-то случилось на рынке и продажи упали, бесполезно трепать нервы этим сотрудникам. Исправить положение могут только те, кто действительно продает

Когда эти две категории специалистов смешиваются в один компот под названием «продажники», рассыпается все, так как возникает недопустимая уровниловка. У этих категорий сотрудников, называйте их как хотите, должны быть разные принципы формирования вознаграждения, разные показатели оценки деятельности, разный статус в компании (официальный, а не понятийный!)

Хорошая новость заключается в том, что это первая точка, в которой требуется приложить усилия, на пути к получению заданного результата. Три маленьких организационных вопроса, позволяющих сделать существенный прорыв:

• выделить продающих (коммерсантов) из общей массы продавцов

• изменить принципы формирования вознаграждения по категориям: «продающие» и «не продающие»

• разработать показатели оценки результативности по выделенным категориям

Эти минимальные преобразования позволяют существенно снизить конфликты внутри коммерческого подразделения. Вы устанавливаете справедливый статус-кво - это не мало. А то, что это можно сделать, не потратив ни копейки - так все по закону Архимеда!

Следующим шагом начните проводить изменения во всей компании, выстраивая деятельность «в угоду процессу продаж». Возьмите за основу требования, которые коммерсанты («продающие» менеджеры по продажам) предъявят к деятельности прочих подразделений

Аккуратно выстроенная (просьба не путать с «жестко регламентированной») деятельность компании, по-хозяйски распоряжающейся своими деньгами - это лучшая немонетарная мотивация для всех сотрудников. А на достойное монетарное вознаграждение в такой компании всегда будет достаточно денег

Начните советоваться с коммерсантами, создайте условия, чтобы они пошли на контакт, выйдя из угла, в который их загнали, слушайте их конструктивную (другой не допускайте!) критику организации деятельности компании, и проводите изменения: постепенно и экономно!

Не все то, что дорого и долго - эффективно!

--------------------------------------------------------

Напоследок хотелось бы поговорить о любимых всеми KPI's-ах

Бонусные карты и все, что с ними связано

Полезность KPI's для бизнеса можно сравнить с действием биологически активных добавок на живой организм. БАДы действительно безопасны и полезны, но при условии, что их все-таки употребляют в меру и «по делу»

Системы KPI's и бонусные карты - это все инструменты, которые должны служить бизнесу. Они - для бизнеса, а не бизнес - для них! К сожалению, достаточно часто эта простая истина теряется, и тогда начинается настоящий театр абсурда: системы внедряются ради систем

«Наше решение позволит Вам реализовать любые аналитические задачи», - излюбленный лозунг IT-поставщиков

Как бы это ни было смешно, но такое впечатление, что многие компании принимают этот лозунг близко к сердцу и действительно начинают реализовывать «любые аналитические задачи», а точнее - все, какие приходят в голову. На выходе получается громоздкая система, требующая к себе внимания дорогостоящих специализированных сотрудников, да еще и отвлекающая на себя основные производственные силы. По итогам годовой эксплуатации, частенько, эти системы просто разваливаются и компании просто «слепнут»

Но, давайте оставим будущее, которое наступит только через год, и поговорим о том, как это может работать в течение года после внедрения

Еще один пример из жизни:

Мужчина эмоционально рассказывал, сколько времени и денег было потрачено на разработку и внедрение чудо-системы. Ему явно нравилась идея, заложенная в ней, и детализация, позволяющая «увидеть любой сбой». Отдельные 15 минут разговора было потрачено на то, чтобы доказать верность проведенных расчетов окупаемости проекта - в течение года все денежки, сторицей, должны были «отбиться»... 

- Но жизнь сложилась иначе, - продолжал мужчина. - Платим мы теперь больше, а работать все перестали вообще! Им вообще ничего не интересно.

Повествование было интригующим. Уже хотелось увидеть эту чудо-систему, на которую ушло столько сил и денег и внедрение которой дало эффект, противоположный ожидаемому

- А можно посмотреть на продукт работы системы? - задала я вопрос

- Да, конечно.  Я Вам сейчас распечатаю несколько форм, выборочно...

- Можно по коммерческому подразделению? Сразу по менеджеру по продажам? У Вас же продажи упали, как я понимаю?

- Считается, что так. Я, например, не вижу особых проблем. Конкуренты, между прочим, вообще ниже ватерлинии. Так, что не всегда эмоциональное восприятие обстоятельств нужно принимать за  чьи-то ошибки. Я считаю, что благодаря этой системе мы, как раз, не упали совсем, - рассуждал мужчина, вдумчиво глядя в монитор и интенсивно клацая мышью

Вот и первое противоречие: начали с жалобы на то, что они (сотрудники) перестали работать, а закончили тем, что благодаря тому же фактору, компания еще остается на плаву...

Зажужжал принтер

- Вот, пожалуйста, смотрите, - мужчина развернул ко мне монитор. - Вот форма задания, здесь задачи: на месяц, на неделю, на день. Ну, Вы понимаете, что есть какие-то ежедневные задачи, а есть то, что нужно и можно сделать в течение недели или месяца. И вот каждый руководитель, каждый месяц заполняет этот перечень задач на каждого своего сотрудника, потом - еженедельные задачи, и каждый день до 11:00 должен быть сформирован план работ сотрудника на день. Каждая задача, вот, пожалуйста, - мне протянули распечатку, - это форма задачи

У меня по спине побежал холодок. На мониторе и в распечатке был изображен портрет чуда, но чуда апокалипсического

- Я правильно поняла, что Коммерческий директор каждый день заполняет это? - я показала пальцем на монитор. - И делает он это в такой детализации, - кивок в сторону распечатки

- Да. И Коммерческий и Финансовый. Все делают по своим подчиненным, а потом вышестоящий руководитель контролирует, что «напланировал» своим подчиненным его непосредственный подчиненный. Ну: топ-менеджер просматривает, какие задачи поставил своим подчиненным менеджер, который ему подчиняется. Все просто и абсолютно прозрачно! Вы еще где-нибудь такое видели?

Перед глазами возникали процессы, которые это чудо разваливает на отдельные, никак не связанные куски. «Вот так осиновый кол! Прямо в сердце бизнеса», - других ассоциаций не возникало

- Сколько времени у руководителя занимает работа по планированию задач? - я проигнорировала вопрос собеседника, задав свой

- У нас рабочий день начинается в 10:00 и все карточки должны быть заполнены до 11:00. Час в день потратить на планирование работы подразделения, я считаю, нет никаких проблем, - заранее возразил собеседник

- Конечно, как минимум, это означает, что ключевые продавцы не продают 5 часов в неделю, а учитывая, что бизнес компании распространяется по всей территории России, то удаленные регионы просто должны выпасть из плана продаж, если только Ваши менеджеры не приезжают в офис к 8:00 или не начинают работать прямо из дома или из пробки на дороге. Вы анализировали динамику снижения региональных продаж?

- Нет, - мужчина был несколько обескуражен

- Вы заменили получасовые производственные совещания, на которых сразу решались проблемные вопросы, на часовое заполнение форм.  Я правильно понимаю? - уточняю я

- Да, у нас были получасовые непонятные сходки, и мы их формализовали. А откуда Вы это знаете?

- Вы бы не смогли так легко внедрить эту систему, если бы в компании не было какого-то другого утреннего регламентного процесса, связанного с планированием задач. Это могли быть только производственные совещания, - пояснила я свою позицию

- Теперь про показатели. Это чья задача? - я кивнула на распечатку

- Менеджера по продажам, - самоуверенность собеседника покинула его

- Здесь в задаче указано: «Подготовить материалы для встречи с контрагентами». И еще стоит сумма в графе бонус 1500 руб. Я правильно понимаю, что это означает, что если менеджер по продажам сложит в папку вот этот перечень документов, то он уже заработает 1500 руб.?

- Вы утрируете ситуацию! - мужчина повысил голос. - Уверен, что эти документы нужно сначала еще сделать, прежде чем «сложить в папку», - собеседник готовился начать скандал

- Вы мне скажите, заплатят менеджеру по продажам бонус или нет, если встреча с контрагентами не состоится?

- Заплатят, кончено, - ответил  собеседник

- А деньги откуда возьмутся на этот бонус?

- Ну, знаете, что, - опять вышел из себя идеолог системы, - я Вам, как Вы понимаете, только одну задачу распечатал, а там их достаточно! Я могу распечатать все!

- Да это необязательно. Этой задачи достаточно. Вы внедрили систему по освоению бюджета бонусного вознаграждения, которая, при этом, снесла рабочие процессы. Откуда взялись эти показатели?

- Мы, между прочим, использовали методику сбалансированных показателей! Этот показатель, в частности, из процессной перспективы!

Все, это был контрольный выстрел мне в голову

- Нет такой методики. Вернее, методика-то есть, но это чисто маркетинговый продукт. Мы в жизни не мыслим «перспективами». Жизнь гораздо проще. В ней деньги либо есть, либо нет. Ваши показатели, уверена, виртуозно сбалансированы между собой, но абсолютно не сбалансированы с бизнесом. Вы создали сверх-системную систему, одна беда - в ней жить невозможно...

Для эффективного управления бизнесом, необходимо научиться видеть компании, как живые системы. «Живые» - в том смысле, что они чувствуют:

• радуются - показатели результативности пошли вверх и все легко и просто

• устают - сезонный всплеск продаж, предусматривающий полную мобилизацию всех сил в обеспечение ритмичности взаимодействия с поставщиками и покупателями

• им бывает больно - кривые процессы, в которых всё и всем неудобно, в которых целые подразделения конфликтуют между собой, а сотрудники, возвращаясь домой, тянут за собой весь производственный негатив

Внедряя что-либо новое, нужно сосредоточиться на том, чтобы не разрушить то, что уже есть. Работать только на улучшение, на удобство

Показатели эффективности деятельности, образующие бонусную карту менеджера по продажам, должны фиксировать договоренности между компанией и сотрудником о том, за что выплачивается вознаграждение, что компания покупает у сотрудника

А покупает компания услуги по реализации определенного объема товара. Таким образом, в бонусной карте должно найти отражение:

• исполнение плана персональных продаж

• показатели, отражающие взаимоотношения с клиентами, в рамках сделки купли-продажи: дебиторская задолженность, соблюдение стандартов документального сопровождения сделки (последнее позволяет отличить сделку от «слива» товара)

Учитывая, что компании все-таки интересно исполнение совокупного плана продаж, то в персональные бонусные карты рекомендуется включать групповые показатели, например:

• исполнение объема продаж подразделением

• соблюдение норматива дебиторской задолженности

Эти групповые показатели «включают» внутренние процессы развития подразделения и взаимозаменяемости сотрудников. У менеджеров по продажам появляется интерес помогать друг другу: расти профессионально или подстраховать коллегу, если у него возникли личные проблемы, а нужно встретиться с клиентом

Все! Больше ничего сочинять не нужно. Как менеджер по продажам будет решать поставленные перед ним задачи - это уже компанию должно интересовать в меньшей степени. Пусть хоть в шаманский бубен бьет, главное, чтобы деньги в компанию шли потоком заданной интенсивности

Подсчет количества сделанных звонков, организованных и проведенных встреч - это уже напоминает слежку. Эти показатели имеют смысл для оператора, сидящего на телефоне, или для помощника, организующего встречи, но не для менеджера по продажам, который разделил с компанией ключевые коммерческие риски

Если же менеджер по продажам не продает ни при каких условиях, то, прежде чем внедрять для него какие-либо системы, нужно задуматься, а способен ли этот сотрудник продавать в принципе, потому что, если он не способен, то системы не помогут

---------------------------------------

Прежде чем попрощаться, последняя рекомендация... 

Задумайтесь о социальной справедливости. Присутствует ли она в Вашей компании? Что если потихоньку начать переводить весь персонал на условия расчетов, построенные по тем же принципам, что и у менеджеров по продажам: крошечный оклад и большой-большой бонус, и, конечно же, KPI'sы, отражающие результат деятельности... Звучит утопично? Просто подумайте над этим. Все к этому идет!

Удачи Вам и процветания Вашему бизнесу