И. Л. Аверченков.
www.testing-it.ru
Эффективность программ корпоративного обучения давно уже стала головной болью заказчиков тренингов, чего нельзя сказать об их продавцах.
Заказчик сейчас все чаще требует от исполнителей результатов в виде повышения продаж, сокращения расходов или чего-нибудь еще более осязаемого, чем впечатления участников или другие элементы широко известной модели Киркпатрика. При этом достаточно часто позицию заказчика можно считать вполне утилитарной и сориентированной на получение результата при минимальных затратах на преодоление трудностей, вызванных кризисом или несовершенством системы управления.
Ситуацию на рынке услуг консалтинга персонала и бизнес образования можно представить в числе прочих и в следующих особенностях.
- Заказчики требуют от тренинговых компаний решения проблем, которые часто относятся к сфере компетенции консалтинговых организаций или требуют комплексных решений.
- Руководство тренинговых организаций стремится продать имеющиеся продукты и всячески доказывает, что это именно то, что нужно заказчику.
- Фирмы, действительно решающие проблемы покупателя, ломят цену по полной программе и, таким образом, результат получают крупные игроки рынка, а спрос многих средних фирм на эффективный консалтинг и результативное обучение остается неудовлетворенным.
- Заказчик часто не понимает своих внутренних проблем и находится на позиции: «я вам плачу бабки, вот и делайте то, что мне надо, а меня не трудоустраивайте».
- У обучаемых сотрудников наблюдается отсутствие мотивации на повышение своей личной эффективности путем освоения новых методов работы.
Остановимся на последней особенности подробнее.
При представлении программы в начале тренинга, как правило, не вызывают никакого энтузиазма у участников объяснения тренера, какие конкретно результаты могут быть достигнуты после обучения, зато заинтересованность и огонек в глазах появляются после того, как озвучивается форма проведения занятий, содержащая какие-то аналогии с чем-то хорошо известным.
Например, если тренер минут 10-15 рассказывает продавцам, насколько процентов могут вырасти у них продажи после прохождения тренинга, все они, обычно, пребывают в полусонном состоянии или начинают испуганно переговариваться.
Когда же ведущий сообщает, что одним из методов будет какой-нибудь бизнес-хоккей или пинг-понг, аудитория начинает демонстрировать проблески интереса.
Понять реакцию контингента обучаемых, в общем-то, не трудно. Если они освоят и успешно внедрят методы повышения продаж, им сразу увеличат план, что далеко не всегда сопровождается повышением зарплаты. Можно констатировать, что планирование «от достигнутого» стало реальностью не только в печально известной советской действительности.
При подобной организации труда было бы по крайней мере странно ожидать от тренинговой компании результатов, выраженных в денежных единицах.
Существуют и другие демотивирущие факторы. Они, как правило, требуют изменения системы управления организацией в ходе активного сотрудничества консультантов, тренеров и руководства компании-заказчика.
Перечислим те из них, которые нам представляются наиболее распространенными.
Материальные демотивирующие факторы.
- Планирование от достигнутого
- Обеспечение стабильно высокого дохода исполнителям при минимальном числе продаж. Может иметь место при продаже дорогостоящих товаров: дорогих авто, мебели, ювелирных изделий и пр.
- Полная «сдельщина» - сколько продал, столько получи (агенты по недвижимости, агенты по страхованию).
- Оклад, обеспечивающий жизненный уровень значительно выше прожиточного минимума (госслужащие, крупные компании).
Нематериальные демотивирующие факторы.
- Монотонность работы.
- Отсутствие карьерного роста, взаимосвязанного с ростом зарплаты.
- Неблагоприятный для сотрудников стиль руководства как на уровне непосредственного начальника, так и на уровне фирмы в целом.
- Отсутствие умения потреблять при высоком заработке. Это тоже иногда имеет место, если персонал набирается преимущественно невысокого образовательного и общего культурного уровня.
- Отсутствие нематериальных приоритетов в жизни (образование, карьера, престиж, статус и пр.)
С некоторыми из перечисленных факторов мы столкнулись в одной из подмосковных компаний по продаже мебели.
Ее руководству мы предложили сотрудничество в связи с ощутимым снижением продаж.
Уже после первого знакомства с ситуацией выяснились следующие достаточно распространенные проблемы.
Продавцы для магазинов набираются, в основном, из числа приезжих, так как желающих из числа коренных жителей находится не много - большинство жителей предпочитает работать в Москве, до нее 20 мин. электричкой.
Директор фирмы (он же владелец) отличается авторитарностью решений и периодически нагоняет на всех страху при помощи ненормативной лексики, поскольку болеет за свое детище - поднятую с рубля фирму, в которой толком никто ничего не делает.
Не делают они толком ничего, в том числе и от того, что с продажи одного дорогущего гарнитура продавец получает полтора-два своих оклада, что позволяет ему иметь стабильный месячный доход тысяч в 50 - 70. Зачем ему, спрашивается, увеличивать объем продаж для озабоченного проблемами директора?
В результате все продавцы сидят в состоянии полного отупения с 10 до 17 часов, когда в магазинах наконец появляются первые посетители и начинается хоть какое-то оживление.
Менеджменту среднего звена все эти трудности тоже, в общем-то, параллельны, т. к. зарплаты и премии выплачиваются без задержек и урезаний.
Увольнений никто не боится, поскольку можно перейти в конкурентную фирму, в которой жизнь, наоборот, бьет ключом и продажи не снижаются.
Когда-то в компании существовал тренинговый центр, но был скоропостижно закрыт за ненадобностью в связи с низкой посещаемостью занятий персоналом. Возможно, под влиянием некоторых ностальгических настроений от его существования директор затребовал в нескольких кадровых агентствах бизнес-тренера на зарплату в 35 тыс. р. с возможностью выходов в выходные, когда работают определенные смены продавцов.
Обращения эти особого успеха не имели, поскольку рекомендованные тренеры с неплохой квалификацией приезжими не были и решать проблему низкой мотивации персонала с зарплатой в 2 - 3 раза превышающей им предложенную никто из них не соблазнился.
Те же, кто и был готов к рекультивации запущенного болота всеобщего пофигизма, не устраивали руководство компании по причине их явной неспособности к решению проблемы.
Директору одного из кадровых агентств, наконец, надоели стенания, как направляемых кандидатов, так и директора, в конечном итоге расторгнувшего договор. Рекрутер позвонил нам и предложил попробовать решить проблему как-нибудь по-другому с учетом его финансового интереса. Соглашение было чисто джентльменским ввиду невысокой перспективности объекта. Однако, мы решили попробовать.
Одна из трудностей состояла в подборе аргументации для директора о несоразмерности его требований и ожидаемого результата. За 35 тыс. р., естественно, решать задачу повышения объемов продаж никто бы не стал.
К тому же, было изначально очевидно, что одними тренингами обойтись вряд ли получится, нужны эффективные консалтинговые решения.
Мы были уверены в своих возможностях их найти и внедрить до получения результата, необходимого заказчику. В то же время, у нас не было уверенности, что он окажется способным и пожелает платить за эти услуги. Так работает наш рынок сегодня - с одной стороны - как бы найти что подешевле и заплатить за «Мерседес» по цене «копейки», с другой - кто-то действительно продает «Мерседесы», а кто-то впаривает «копейку» по цене «мерса».
Наверное, поэтому все меньшей популярностью пользуются так распространенные в первом десятилетии нового века чисто психологические тренинги, построенные по принципу: «сядьте в круг и расскажите о своих проблемах».
Но вернемся к нашим мебельным делам.
Директору компании был предложен вариант сотрудничества с оплатой наших услуг по принципу «за результат». При этом мы провели предварительную диагностику, позволяющую установить уровень продаж фирмы ДО проведения наших мероприятий и согласовали стоимость работ для минимального прироста объемов реализации товара. Планируемые мероприятия имели комплексный характер, то есть необходимо было применять как консалтинговые методы, так и программы обучения персонала.
В качестве объекта был определен один из магазинов, где было зафиксировано максимальное снижение продаж.