KPI-технологии. Оценка эффективности деятельности бизнеса: от головной компании до сотрудника филиала

Сложность разработки системы оценки эффективности бизнеса для компании холдинговой структуры связана не столько с определением набора показателей, способных достоверно оценить результативность процессов деятельности, сколько с технологией интеграции системы оценки по уровням иерархии бизнеса.

Данная проблема актуальна для компаний любой сферы деятельности. Неважно чем занимается компания, здесь вопрос в делегировании полномочий и распределении ответственности по уровням иерархии:

• Головная компания
• Региональная компания
• Филиал
• Сотрудник

Необходимо найти сбалансированное (с точки зрения здравого смысла) решение, предусматривающее:

• Во-первых: возможность определения нормативов результативности процессов (стандарты технологии реализации) из головного офиса (управляющего центра) на все уровни иерархии структуры бизнеса (вплоть до сотрудника удаленного филиала)
• Во-вторых: «дотянуть» достоверную информацию о фактической результативности каждой структурной единицы (в том числе сотрудника удаленного филиала), задействованной в реализации процесса, до уровня головной компании

«Сбалансированность с точки зрения здравого смысла» в данном случае означает недопущение информационных перегрузок на каждом этапе трансляции/консолидации данных, характеризующих качество исполнения процесса.

Слишком дорого и неразумно позволить сотрудникам головной компании погрязнуть в сочинительстве нормативов для показателей оценки деятельности рядовых сотрудников удаленного филиала. Они:

• либо «придумают» эти нормативы (возможно, применив формулы усреднения, не учитывая нюансы деятельности структурной единицы),
• либо запустят «тяжелый» процесс сбора справочных сведений из филиалов, выясняя факторы, определяющие итоговую результативность деятельности.

В Управляющей компании много подразделений, обладающих правом формировать запросы непосредственно к руководителям дочерних компаний или руководителям соответствующих/одноименных подразделений дочерних компаний. Шквал возникающей переписки создает информационный шум, единственным результатом которого является порождение взаимного недоверия и легкого налета ненависти.

Этот подход не добавляет прозрачности в понимании того:

• из чего складывается итоговая результативность процессов,
• где места концентрации сбоев в разработанной технологии реализации процесса («узкое горло» процесса)

А, следовательно, не имея достоверной информации о цепочке формирования нужного результата, невозможно разработать внятную программу повышения эффективности.

Реализация программ повышения эффективности, разработанные на информации о средней результативности процесса, вносят свою толику в его глобальную неэффективность:

• мы заставляем менеджеров искренне выяснять потребность посетителя, отстоявшего получасовую очередь, и все это время пока он стоял в очереди он пытался понять, на что уходит время при обслуживании одного клиента. Встреча с искренней улыбкой менеджера, отличника курсов конфликтологии, готового общаться с ним до бесконечности, может выбесить его до предела
• мы внедряем системы электронных очередей там, где их не было, но они появились, так как сложная система ранжирования запросов клиентов заставляет их ждать. И терпеливые клиенты ждут, сохраняя заветную бумажку с номером, и наблюдая, как все менеджеры/операторы заняты очень важными корпоративными вопросами, не отрываясь от мониторов, дабы не столкнуться глазами с клиентами, которых еще неделю назад могли бы обслужить в считанные минуты.
• можно продолжать приводить примеры и дальше, но уверена, Вам пришлось побывать по обе стороны клиентского бизнес-процесса: и тогда, когда необходимость исполнения корпоративного регламента не позволяла сосредоточиться на основной работе, и тогда, когда стали жертвами улучшений в офисе любимого банка и/или торговом зале магазина

А теперь к хорошим новостям...

Задача построения системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi's и с учетом по-процессного описания деятельности решаема.

Технология построения подобной системы описана на примере процесса расчетно-кассового обслуживания банка.

Не торопитесь прекращать чтение статьи в виду того, что деятельность Вашей компании не имеет отношения к банковской!

Технология описывает проектирование системы оценки результативности процесса, реализуемого в условиях сложной структуры бизнеса.

Если структура бизнеса вашей компании разветвленная, и включает филиалы, а, возможно, и региональные управляющие компании, то для полного понимания Вам нужно лишь мысленно заменить наименования показателей, использующихся для оценки результативности процесса:

• Привлечение вкладов населения - Объем продаж
• Страхование банковских карт - Объем продаж по новой товарной группе
• Международные переводы - Объем продаж по ключевой товарной группе
• Подключение к ДБО - Пользование клиентами новыми сервисами

Итак, Технология проектирования глобальной системы оценки эффективности для компании холдинговой структуры:

Технология описывает процессы:

• Проектирование kpi-модели процесса
• Тиражирование kpi-модели на все структурные единицы компании и по всем сотрудникам, задействованным в реализации процесса
• Наполнение данными kpi-модели (плановыми и фактическими)
• Проектирование системы оценки персонала
• Проектирование системы управления целевыми задачами
• Формирование информационных панелей (дашбордов)

Краткое описание последовательности и результатов проектирования в ролике (3 минуты):

Подробное описание технологии на сайте - www.kpiexe.ru