Как правильно выбрать показатели, на которые ориентировать сотрудников? Как при этом обеспечить исполнение стратегии роста и платить только за то, что действительно вносит вклад в достижение стратегических целей, не наращивая необоснованно затраты на оплату труда, ведь как правило, стратегия предусматривает еще и сокращение удельных затрат?
|
ПРАВИЛА, КОТОРЫХ НЕОБХОДИМО ПРИДЕРЖИВАТЬСЯ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
Назначение системы мотивации:
Принципы системы мотивации: Объективность - размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; Предсказуемость/управляемость - работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; Адекватность - вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; Своевременность- вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения); Значимость - вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; Справедливость и прозрачность - правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Критерии выбора показателей для включения в систему мотивации: Ø Будут ли разработанные показатели мотивировать сотрудников на поведение, желаемое для организации? Ø Какой вклад вносят сотрудники в повышение эффективности компании/подразделения? Ø Как оценивается качество работы потребителями результатов (каковы основные претензии)? Ø Как эффективные сотрудники смогут заработать больше?
Больше следует платить тем сотрудникам, которые: 1. Берут на себя ответственность за конечный результат |
Исходя из нашего опыта, наиболее сложными при разработке системы мотивации являются следующие моменты:
- выбор показателей и привязка оплаты труда к количественным показателям объемов;
- выбор показателей оценки качества выполняемых работ;
- правила расчета переменой части оплаты труда в зависимости от степени достижения целевых значений показателей.
В настоящей статье мы разберем обозначенные вопросы и постараемся предложить некоторые решения, способные значительно облегчить процесс разработки системы мотивации, ориентированной на стратегию роста.
Условно-постоянная часть оплаты труда
Стратегия роста предполагает увеличение объемов продукции и услуг, производимых компанией. Как при этом должны вести себя затраты, в частности, нас интересуют затраты на оплату труда? Увеличиваться прямо пропорционально росту объемов? Однако эффективная стратегия подразумевает, что темп роста доходов должен значительно превышать темп роста расходов, а это значит, что увеличенные объемы работ должны выполняться теми же ресурсами, то есть, не нанимая дополнительный персонал. Как мотивировать сотрудников на выполнение увеличенного объема работ - задача непростая.
Для отдельных категорий сотрудников она легко решается за счет введения сдельной оплаты труда: больше выработка, следовательно, и зарплата больше. Такие условия вполне подходят в случаях, когда возможно применять сдельные расценки, например для работников у станка, заготавливающих стандартные детали или водителей рейсовых автобусов.
А как быть с бухгалтерами, юристами или, например, сотрудниками ИТ-отдела? Обычно увеличение нагрузки, или объемов работ, для данных специалистов без существенного увеличения заработной платы нередко вызывает сопротивление со стороны сотрудников и чаще всего обходится компании в дополнительные штатные единицы, то есть, дополнительные расходы на найм, адаптацию, обучение и содержание новых сотрудников, причем возможно и не полностью загруженных работой. Применять сдельные расценки за каждый рассмотренный договор или починенный компьютер нереально, ведь эти сотрудники не могут напрямую влиять на объемы выполняемых работ (ну если только не ломать специально компьютеры, чтобы выполнить поставленные показатели).
Однако и для таких ситуаций есть решение, как мотивировать сотрудников на принятие дополнительной нагрузки. Основная идея состоит во введении «условно-постоянной» части заработной платы или, так называемой, «надбавки за интенсивность». То есть, к текущему окладу применяется надбавка, рассчитываемая в зависимости от «драйверов интенсивности», или, другими словами, показателей, влияющих на загрузку работника. В качестве таких драйверов могут выступать такие показатели, как «Численность персонала компании», «Количество контрагентов», «Количество юридических лиц», «Количество единиц техники».
Рис. 1. Условно-постоянная часть дохода сотрудника
При таком подходе по достижению заранее определенных значений драйверов постоянная часть заработной платы увеличивается на также заранее определенную сумму, и только по достижению максимального уровня нагрузки на одного человека принимается решение о найме еще одного сотрудника.
Пример 1.
Рассмотрим указанный подход на примере сотрудника ИТ-отдела – специалиста технической поддержки help desk. При текущем уровне оклада 40 000 рублей сотрудник help desk обслуживает 35 единиц техники (в данном случае количество единиц техники и будет драйвер интенсивности), при этом методом бенчмаркинга или экспертным путем было рассчитано, что один сотрудник может обслуживать до 75 единиц техники. Стратегия роста предусматривает постепенный рост объемов производства и рост численности сотрудников компании и, соответственно, рост количества техники, которую необходимо обслуживать. При этом по мере роста компании у руководства компании есть выбор: нанимать дополнительных сотрудников службы поддержки или добавлять нагрузку существующим. При введенной условно-переменной части оплаты труда у сотрудников также есть выбор: принять на себя дополнительную нагрузку за определенную прибавку или нет. В случае, когда количество единиц техники заработная плата составит 44 000 рублей), 51-60 единиц еще 12% или 6 000 рублей (заработная плата составит 50 000 рублей). Решение о найме дополнительного сотрудника принимается после того, как количество единиц техники на 1 специалиста help desk превысит 75.
Данная система мотивации является прозрачной и понятной для сотрудника и в сравнении с произвольно назначаемыми премиями и значительно больше побуждает к эффективному труду. Кроме того, очевидно, что для компании гораздо проще и экономичнее замотивировать текущих сотрудников на выполнение увеличенного объема работ, чем брать новичков, учить их, вводить в курс дела, затрачивая значительно больше ресурсов и зачастую отвлекая на их обучение текущих сотрудников.
Переменная часть оплаты труда
Стратегия роста предусматривает обычно не просто рост объемов, а одновременное улучшение качества продукции, повышение стандартов клиентского обслуживания, повышение эффективности и сокращение себестоимости.
Если мы хотим замотивировать сотрудников на реализацию обозначенных стратегических целей, то в систему их показателей необходимо включать качественные показатели. Подойти к выбору этих показателей можно следующим образом: на верхнем уровне разрабатывается системы целей и показателей компании в целом, затем она каскадируется на уровень подразделений. На основе системы целей и показателей подразделения, а также результатов анализа функций и процессов, которые выполняет конкретный сотрудник, разрабатывается система целей и показателей для сотрудника. Причем из всего многообразия показателей, которыми возможно измерить его деятельность, рекомендуется выбирать не более 3-5. Исходя из нашего опыта, для сотрудников бэк-офиса – это, как правило, показатели следующих типов: «Качество» (обычно измеряется количеством ошибок или отклонений от заданных стандартов или оценкой по результатам анкетирования клиентов и/или сотрудников), «Сокращение сроков» (обычно измеряется средним временем на совершение типовой операции, например, «средний срок подбора персонала» для сотрудника HR-подразделения), «Соблюдение регламента» (измеряется количество случаев нарушений или отклонений от установленных регламентов и процедур). Все выбранные показатели должны быть связаны со стратегическими целями и мотивировать сотрудников только на то, что действительно необходимо для реализации стратегии. 
Рис.2: «Подход к определению качественных показателей»
Расчет премии за выполнение показателей
Ранее в данной статье мы рассмотрели пример расчета оплаты труда сотрудника за выполнение количественных показателей (объема работ), путем введения «условно-постоянной» части оплаты труда. Теперь перед нами встает следующая задача: как рассчитать премию за выполнение качественных показателей? Как выйти на итоговую сумму заработка, которую необходимо выплатить сотруднику?
Исходя из общих принципов системы мотивации, обозначенных ранее в настоящее статье, требования к схеме расчета премии могут быть сформулированы следующим образом:
1) Схема должна учитывать достижение нескольких КПЭ, назначенных одному сотруднику;
2) Схема должна предусматривать, что у каждого КПЭ может быть разный вес;
3) Расчет премии должен учитывать фактическую степень достижения целевого значения по каждому КПЭ, то есть уровни: «хорошо», «допустимо», «плохо»;
4) Все расчеты должны быть простыми и прозрачными, чтобы сотрудник мог самостоятельно рассчитать причитающуюся ему сумму премии.
В нашей практике мы довольно часто встречали системы мотивации, когда были разработаны хорошие показатели: адекватные, справедливые, действительно оценивающие вклад каждого сотрудника в достижение целей компании, но схема расчета премии по ним была настолько сложной и запутанной, что не была до конца понятна и сотрудникам отдела, осуществляющего расчет премии, не говоря уже о всех остальных сотрудниках, вследствие чего такая система мотивации просто не работала.
Например, однажды нам пришлось столкнуться с такой схемой расчета премии, согласно которой премия рассчитывалась как взвешенный процент от базовой суммы премии, которая в свою очередь определялась как установленный для каждой категории сотрудников процент от оклада. При этом взвешенный процент вычислялся с учетом веса каждого из КПЭ сотрудника и степени достижения целевых значений КПЭ, рассчитываемой в зависимости от попадания в диапазоны 80%- 100% или 100% - 120% как процент перевыполнения целевого значения для соответствующего диапазона. С одной стороны такая схема учитывает все КПЭ, назначенные сотруднику, их веса и фактическую степень достижения целевого значения, но с другой такую систему даже сложно описать, не то чтобы понять рядовому сотруднику и самостоятельно произвести все эти расчеты. А это является необходимым условием, чтобы система мотивации не стала для сотрудника «черным ящиком», а сотрудник мог самостоятельно управлять своей деятельностью, опираясь на свои расчеты: «Если я обеспечу такой-то уровень показателя, то я получу дополнительно в виде премии столько – то рублей».
В ходе работы над одним из проектов по разработке системы мотивации, нам удалось разработать простую и понятную схему расчета премии по показателям, так называемую «балльную систему», которую в дальнейшем мы успешно применяли и на других проектах.
В данной системе за основу взята балльная оценка значений КПЭ, где каждому уровню достижения целевого значения присваивается определенный балл. Для расчета премии необходимо определить фактические уровни достижения целевого значения по каждому показателю и просуммировать баллы, назначенные за их достижение.
Следует отметить, что к назначению баллов за достижение каждого уровня показателей необходимо подойти очень внимательно: во-первых, через баллы необходимо учесть вес каждого показателя, во-вторых, предусмотреть связь между набранными баллами и денежной суммой премии. Связь между баллами и премией может быть определена, например, как «1 000 рублей за каждый набранный балл» или как «1 балл = 1 % к фиксированному окладу».
Пример балльной системы расчета показателей для сотрудника отдела подбора персонала приведен в таблице 1.
Таблица1.
|
Показатель |
Ед. измерения |
Фактическое значение |
Целевое значение |
Балл |
|
1. Скорость заполнения вакансии |
дни |
19 |
Хорошо – 20 |
9 |
|
Норма – 40 |
5 |
|||
|
Плохо – 60 |
0 |
|||
|
Неудовлетворительно – более 80 |
-5 |
|||
|
2. Прохождение кандидатами испытательного срока |
% |
82 |
Хорошо – 90 |
6 |
|
Норма – 80 |
4 |
|||
|
Плохо – 60 |
0 |
|||
|
3. Затраты на подбор персонала |
Экономия % бюджета |
- 8 |
Хорошо –20 |
5 |
|
Норма – 0 |
2 |
|||
|
Плохо – перерасход |
0 |
В рассматриваемом примере видно, что показатель «Скорость заполнения вакансии» имеет бОльший вес по сравнению с другими показателями, т.к за его достижение причитается больше баллов. При этом за неудовлетворительное выполнение данного показателя может быть предусмотрен и отрицательный балл, который уменьшает премию за достижение остальных показателей.
В примере, исходя из достигнутых уровней достижения целевых значений:
19 дней по первому показателю, что соответствует уровню «Хорошо» и оценивается в 9 баллов,
82% по второму показателю, что соответствует уровню «Норма» и оценивается в 4 балла,
-8% по третьему показателю, что соответствует уровню «Плохо» и оценивается в 0 баллов
сотрудник за расчетный период набрал 9+4+0 = 13 баллов.
Предположим, что в данном примере схема пересчета баллов в премию была принята «1 балл=1% к окладу», соответственно в расчетном периоде в дополнение к фиксированному окладу 60 000 рублей, сотрудник получит премию за выполнение показателей 60 000*13%=7 800 рублей.
Максимально возможная премия за выполнение всех показателей на уровне «Хорошо» составила бы 9+6+5=20% к окладу или 12 000 рублей
Описанная схема достаточно проста и понятна сотрудникам и одновременно отвечает все требованиям, предъявляемым к системе мотивации. Ее применение хорошо зарекомендовало себя на практике.
В данной статье мы предложили несколько достаточно простых, но эффективных решений сложных задач по мотивации сотрудников, стоящих перед компанией. Разумеется, предложенные варианты не являются единственно верными, и остается большой простор для творчества при создании систем мотивации на базе показателей в каждой конкретной компании.