Войти / Зарегистрироваться
Веселов Андрей:
Повышаю продажи! Быстро.

Оценка персонала обслуживающих подразделений: BSC & Tableau De Bord & Kpi

«Да с коммерсантами все понятно, как оценить бухгалтера?», - это практически крик души каждого, назначенного ответственным за реализацию проекта по разработке системы оценки персонала на основе Kpi's.

А ведь на самом деле все не так сложно. Обслуживающие/обеспечивающие процессы/подразделения подчиняются всем общепринятым коммерческим законам и, соответственно, поддаются измерению.

Они могут и должны найти свое место в общей стратегической карте компании, в том числе с разложением аналитики:

  • по перспективам BSC (Balanced Scorecard - карта сбалансированных показателей), если компания придерживается данной методики проектирования модели Kpi's (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности)
  • по процессам (Tableau de bord - панель приборов, а фактически - панель показателей) - это уже обязательно, иначе не получится, так как процессы (деятельность обслуживающих подразделений) слишком разные, а, следовательно, требуют разные измерители.

Стратегическая карта компании, объединяющая методики kpi-моделирования BSC и Tableau de bord, содержащая сводную оценку деятельности подразделений компании

Рис. 1. Пример сводной стратегической карты компании


Основные проблемы, с которыми сталкиваются разработчики системы оценки результативности/эффективности, даже не методического характера, а - концептуального. И это хорошая новость, так как, немного изменив концепцию, мы сразу попадем в зону абсолютной прозрачности задачи. Но сначала об ошибках...

Наиболее распространенные подходы к организации процесса разработки показателей для обеспечивающих подразделений:

  • начать с выработки функциональных стратегий. Звучит красиво, но за формулировкой стратегических целей разработчики чаще всего обращаются к руководителям соответствующих подразделений (больше-то некуда J), чем «подставляются по-полной». Встречное предложение: «Дайте мне формализованную стратегию компании и я впишу туда стратегию своего подразделения», - самая щадящая форма отказа от сотрудничества.
  • попросить у руководителей подразделений разработать показатели оценки результативности по подразделению - в целом и по каждому сотруднику - в частности. В лучшем случае на выходе: перечень показателей с расплывчатыми формулировками, которые не поддаются формализованной оценки и имеют очень опосредованное отношение к целям/задачам компании.
  • начать описывать процессы. Дело долгое и неблагодарное, а реализовав данную инициативу, можно с удивлением заметить, что жизнь изменилась, и пора все актуализировать.
  • переписать все должностные инструкции, изложив «все по-честному». Те же процессы, но вид «сбоку».
  • «разрисовать дерево целей компании и путем декомпозиции дойти до показателей обслуживающих подразделений». Чаще всего руководителя подобного проекта увольняют через 6-9 месяцев с момента старта. Руководителям высшего и среднего звена требуется не менее года, чтобы избавиться от нервного тика, при виде всего, что изложено в древовидной форме, и заставить себя не нервничать на безобидные упоминания ряда терминов: kpi, BSC, оценка эффективности и т.д.

А теперь меняем концепцию. Отталкиваемся от самого названия категории злосчастных подразделений/процессов - «обслуживающие подразделения». Их задача - обслуживать:

  • бизнес в целом: бухгалтерия, юристы, - формируя обязательную отчетность и защищая интересы компании
  • основные процессы, предоставляя соответствующую специализированную профессиональную поддержку и обеспечивая максимальный комфорт персоналу компании (всему! в том числе и сотрудникам других обслуживающих подразделений).

Концентрируемся на целевом функционале обеспечивающих процессов (именно процессов, а не подразделений!) и посмотрим на них с точки зрения среза BSC, кратко обозначив, что должно скрываться за каждой перспективой, примененной к анализу эффективности деятельности:

  • BSC: Клиенты. Из сказанного ранее очевидно, что с клиентами все понятно. Рынок определен, конечный состав потребителей, имеющих определенные ожидания по качеству предоставления услуг. С измерения степени клиентоориентированности мы и начнем проектирование kpi-модели оцени результативности деятельности обслуживающих подразделений и их сотрудников.
  • BSC: Процессы. Обслуживающие подразделения являются частью компании и должны подчиняться определенным правилам организации деятельности - должны соблюдаться регламенты (это раз!), несоблюдение регламентов измерить можно. Загруженность процесса (это два!) - достаточно ли потенциала обслуживающего подразделения для обеспечения оказания услуг надлежащего качества всем клиентам? Проще говоря, достаточно ли сотрудников в каждом обслуживающем подразделением и его оснащенности для того, чтобы реализовать требуемый функционал. Это так же измеримо, и измеряется с хорошей точностью!
  • BSC: Персонал & Развитие. Здесь вообще все очевидно - подразделения должны быть наполнены профессионалами, а для того чтобы быть профессионалом необходимо обучаться, оптимизировать свою деятельность и деятельность всего подразделения. Сюда же очень хорошо вписываются функциональные политики в области развития персонала, хотя бы на уровне понимания того, рассматриваем ли мы наши обеспечивающие подразделения, как внутренний рынок труда (к вопросу о поощрении развития кросс-компетенций сотрудников с предоставлением им возможности сменить свою специализацию).
  • BSC: Финансы (перемещено в конец перечня намеренно). Во-первых, Каждый обслуживающий процесс что-то стоит (бюджет на содержание обслуживающего подразделения) - это стоимость услуг, потребляемых компанией. Масштаб потребления и качество предоставляемых услуг - понятны, а, следовательно, всегда можно сопоставить с рыночными ценами соответствующих аутсорсинговых компаний. Это не означает, что мы должны всегда делать выбор в пользу аутсорсинга, но на что-то ориентироваться нужно.
    Во-вторых, обслуживающие подразделения управляют бюджетами, которые им необходимы для реализации своих услуг (оплата кадровых агентств, закупка IT-техники, закупка канцелярии и прочее). Эффективность управления этим бюджетом - тоже измеримый параметр.

Как было сказано ранее, начнем с оценки клиентоориентированности каждого обслуживающего процесса и сформируем бонусные карты сотрудников каждого подразделения.


Сводная карта оценки обслуживающих подразделений. Клиентоориентированность

Рис. 2. Сводная карта оценки обслуживающих подразделений. Клиентоориентированность


Данная статья открывает целый методический цикл, посвященный вопросу оценки обслуживающих/обеспечивающих подразделений. Распределение подразделений по категориям процессов: управление, основное, обслуживающее, - весьма условно и зависит:

  • от отраслевой принадлежности
  • от специфики организации деятельности.

В целях данного материала мы будем отталкиваться от деятельности абстрактной торгово-производственной компании, и рассмотрим методику оценки обслуживающих подразделений:

  • Управление финансами и экономикой (бухгалтерия в том числе)
  • IT-департамент
  • HR-департамент
  • Юридический отдел
  • Административно-хозяйственный отдел
  • Секретариат

Полная версия материала выложена на сайте www.kpiexe.ru



Крутицкая Елена Александровна
Тэги: Оценка персонала обслуживающих подразделений оценка обслуживающих подразделений BSC Tableau De Bord Kpi



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг crm ССП целевое управление эффективность обучение брендинговое агентство бизнес тренинг предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент Литягин mbo менеджмент грейды нейминг агентство нейминговое агентство ТОиР брендинг агентство результативность бизнес-процессы пиар эффективность бизнеса качество стоимость показатели пиар агентство создание бренда разработка бренда бюджетирование мастер-класс реклама система мотивации название торговая марка неймер брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России брендинг цена управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта