Войти / Зарегистрироваться

Оценка персонала обслуживающих подразделений: BSC & Tableau De Bord & Kpi

«Да с коммерсантами все понятно, как оценить бухгалтера?», - это практически крик души каждого, назначенного ответственным за реализацию проекта по разработке системы оценки персонала на основе Kpi's.

А ведь на самом деле все не так сложно. Обслуживающие/обеспечивающие процессы/подразделения подчиняются всем общепринятым коммерческим законам и, соответственно, поддаются измерению.

Они могут и должны найти свое место в общей стратегической карте компании, в том числе с разложением аналитики:

  • по перспективам BSC (Balanced Scorecard - карта сбалансированных показателей), если компания придерживается данной методики проектирования модели Kpi's (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности)
  • по процессам (Tableau de bord - панель приборов, а фактически - панель показателей) - это уже обязательно, иначе не получится, так как процессы (деятельность обслуживающих подразделений) слишком разные, а, следовательно, требуют разные измерители.

Стратегическая карта компании, объединяющая методики kpi-моделирования BSC и Tableau de bord, содержащая сводную оценку деятельности подразделений компании

Рис. 1. Пример сводной стратегической карты компании


Основные проблемы, с которыми сталкиваются разработчики системы оценки результативности/эффективности, даже не методического характера, а - концептуального. И это хорошая новость, так как, немного изменив концепцию, мы сразу попадем в зону абсолютной прозрачности задачи. Но сначала об ошибках...

Наиболее распространенные подходы к организации процесса разработки показателей для обеспечивающих подразделений:

  • начать с выработки функциональных стратегий. Звучит красиво, но за формулировкой стратегических целей разработчики чаще всего обращаются к руководителям соответствующих подразделений (больше-то некуда J), чем «подставляются по-полной». Встречное предложение: «Дайте мне формализованную стратегию компании и я впишу туда стратегию своего подразделения», - самая щадящая форма отказа от сотрудничества.
  • попросить у руководителей подразделений разработать показатели оценки результативности по подразделению - в целом и по каждому сотруднику - в частности. В лучшем случае на выходе: перечень показателей с расплывчатыми формулировками, которые не поддаются формализованной оценки и имеют очень опосредованное отношение к целям/задачам компании.
  • начать описывать процессы. Дело долгое и неблагодарное, а реализовав данную инициативу, можно с удивлением заметить, что жизнь изменилась, и пора все актуализировать.
  • переписать все должностные инструкции, изложив «все по-честному». Те же процессы, но вид «сбоку».
  • «разрисовать дерево целей компании и путем декомпозиции дойти до показателей обслуживающих подразделений». Чаще всего руководителя подобного проекта увольняют через 6-9 месяцев с момента старта. Руководителям высшего и среднего звена требуется не менее года, чтобы избавиться от нервного тика, при виде всего, что изложено в древовидной форме, и заставить себя не нервничать на безобидные упоминания ряда терминов: kpi, BSC, оценка эффективности и т.д.

А теперь меняем концепцию. Отталкиваемся от самого названия категории злосчастных подразделений/процессов - «обслуживающие подразделения». Их задача - обслуживать:

  • бизнес в целом: бухгалтерия, юристы, - формируя обязательную отчетность и защищая интересы компании
  • основные процессы, предоставляя соответствующую специализированную профессиональную поддержку и обеспечивая максимальный комфорт персоналу компании (всему! в том числе и сотрудникам других обслуживающих подразделений).

Концентрируемся на целевом функционале обеспечивающих процессов (именно процессов, а не подразделений!) и посмотрим на них с точки зрения среза BSC, кратко обозначив, что должно скрываться за каждой перспективой, примененной к анализу эффективности деятельности:

  • BSC: Клиенты. Из сказанного ранее очевидно, что с клиентами все понятно. Рынок определен, конечный состав потребителей, имеющих определенные ожидания по качеству предоставления услуг. С измерения степени клиентоориентированности мы и начнем проектирование kpi-модели оцени результативности деятельности обслуживающих подразделений и их сотрудников.
  • BSC: Процессы. Обслуживающие подразделения являются частью компании и должны подчиняться определенным правилам организации деятельности - должны соблюдаться регламенты (это раз!), несоблюдение регламентов измерить можно. Загруженность процесса (это два!) - достаточно ли потенциала обслуживающего подразделения для обеспечения оказания услуг надлежащего качества всем клиентам? Проще говоря, достаточно ли сотрудников в каждом обслуживающем подразделением и его оснащенности для того, чтобы реализовать требуемый функционал. Это так же измеримо, и измеряется с хорошей точностью!
  • BSC: Персонал & Развитие. Здесь вообще все очевидно - подразделения должны быть наполнены профессионалами, а для того чтобы быть профессионалом необходимо обучаться, оптимизировать свою деятельность и деятельность всего подразделения. Сюда же очень хорошо вписываются функциональные политики в области развития персонала, хотя бы на уровне понимания того, рассматриваем ли мы наши обеспечивающие подразделения, как внутренний рынок труда (к вопросу о поощрении развития кросс-компетенций сотрудников с предоставлением им возможности сменить свою специализацию).
  • BSC: Финансы (перемещено в конец перечня намеренно). Во-первых, Каждый обслуживающий процесс что-то стоит (бюджет на содержание обслуживающего подразделения) - это стоимость услуг, потребляемых компанией. Масштаб потребления и качество предоставляемых услуг - понятны, а, следовательно, всегда можно сопоставить с рыночными ценами соответствующих аутсорсинговых компаний. Это не означает, что мы должны всегда делать выбор в пользу аутсорсинга, но на что-то ориентироваться нужно.
    Во-вторых, обслуживающие подразделения управляют бюджетами, которые им необходимы для реализации своих услуг (оплата кадровых агентств, закупка IT-техники, закупка канцелярии и прочее). Эффективность управления этим бюджетом - тоже измеримый параметр.

Как было сказано ранее, начнем с оценки клиентоориентированности каждого обслуживающего процесса и сформируем бонусные карты сотрудников каждого подразделения.


Сводная карта оценки обслуживающих подразделений. Клиентоориентированность

Рис. 2. Сводная карта оценки обслуживающих подразделений. Клиентоориентированность


Данная статья открывает целый методический цикл, посвященный вопросу оценки обслуживающих/обеспечивающих подразделений. Распределение подразделений по категориям процессов: управление, основное, обслуживающее, - весьма условно и зависит:

  • от отраслевой принадлежности
  • от специфики организации деятельности.

В целях данного материала мы будем отталкиваться от деятельности абстрактной торгово-производственной компании, и рассмотрим методику оценки обслуживающих подразделений:

  • Управление финансами и экономикой (бухгалтерия в том числе)
  • IT-департамент
  • HR-департамент
  • Юридический отдел
  • Административно-хозяйственный отдел
  • Секретариат

Полная версия материала выложена на сайте www.kpiexe.ru



Крутицкая Елена Александровна
Тэги: Оценка персонала обслуживающих подразделений оценка обслуживающих подразделений BSC Tableau De Bord Kpi



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление kpi-управление вебинар мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc эффективность ССП целевое управление обучение crm тренинг брендинг incosol оценка персонала нейминг kpi-менеджмент бизнес оплата труда Литягин предприятие mbo менеджмент брендинговое агентство грейды бизнес-процессы результативность эффективность бизнеса стоимость качество пиар пиар агентство показатели реклама бюджетирование консалтинг ТОиР система мотивации мастер-класс управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом ideasfirst kpi-drive pr нейминг агентство брендинг агентство hr нейминговое агентство оценка стратегия банк
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта