Комментарии от РАТНЕР Геннадий

На главную > Форум > от РАТНЕР Геннадий

Статьи / Грейды или KPI?

Оценка статьи: 5
Автор абсолютно прав: нельзя эти технологии смешивать и сопоставлять: оценка должностей, грейдирование/ранжирование дают возможность установить монетарную ценность сотрудника и относительно компании, и с учётом рынка труда. А у тех, кто работает на результат или содействует результативности, СЛЕДУЮЩИМ ЭТАПОМ вводятся KPI.
Много должностей, оцененных по грейдам, выполняющих чисто технологические функциии, не имеют показатели результативности.
Они имеют в соответствии со своим грейдом (и позицией внутри него) должностную ставку, равную минимальному гарантированному уровень ЗП (оклад)плюс плановая переменная премия,которая , зависит от качества выполнения должностных обязанностей и корпоративных стандартов.
Так что база зарплаты создаётся ОЦЕНКОЙ ДОЛЖНОСТИ И СОТРУДНИКА В НЕЙ. А уж потом - всё остальное...

07.09.2011 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Эффективность управления персоналом руководителя подразделения

Если методы и стиль работы руководителя структурного подразделения соответствует среднему уровню должностных требований, конечно, вводить денежные показатели не стоит. Но! Масса примеров, когда это нужно делать: вводить КАЧЕСТВЕННЫЕ KPI - показатели выполнения работником, в т.ч. и руководителем, его должностных обязанностей. Подробно посмотрите примеры этих KPI на сайте www.lama.org.ua.
Практика внедрения системы СОПОТ показывает, что на эти показатели завязывают ~ 20% плановой ЗП.

13.08.2011 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Ключевые показатели эффективности (KPI) работают лучше, когда . . .

Когда KPI бесполезны:
1. Когда базовые параметры оплаты труда (ставки и их структура) установлены неграмотно.
2. Когда динамика роста ЗП от эффективности KPI не отражает задач стимулирования.
Перефразируя И. Адизеса, KPI- вишни в вишнёвом пироге. Но если пирог - из навоза, он вишнёвым не будет...
Так что, уважаемые коллеги, KPI - всегда только ЧАСТЬ Системы мотивации. Не умаляя их важности, не будем забывать об остальных мотивационных компонентах.
Кстати, часть должностей и не предусматривает планирования каких бы то ни было показателей. А остальные компоненты системы у них (оценка должностей, санкции за нарушение корпоративных и технологических стандартов) - присутствуют!

13.08.2011 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Система мотивации для небольшой компании

Ответ на

Ответ на

Когда Вам, предпринимателю, необходимо для компании что-то спроектировать и построить, Вы приглашаете архитектора и строителя (с их знаниями и ресурсами), а не осваиваете эти специальности сами и сами не строите... Знаете: всё будет дорого и в конечном счёте - развалится.
Почему же Вы считаете возможным САМОСТОЯТЕЛЬНО создать систему оперативного планирования и стимулирования персонала?
Или - не имея СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА, выслушиваете СОВЕТЫ, как и что вам опять-таки нужно освоить и САМОСТОЯТЕЛЬНО построить систему управления персоналом...
Типичная болезнь малого и среднего бизнеса (групный такие ошибки делает редко - цена ошибок - велика!) в нарождающейся отечественгой рыночной экономике.
Ищите ГОТОВУЮ систему. Не тратьте деньги, время и нервы на работу, с которой непрофессионалу справиться НЕВОЗМОЖНО!

Только где же ее взять то, готовую систему? Сколько консалтинговых компаний, столько и систем. Консалтинг при этом не дешевый, а результат неопределенный.

Готов за три-четыре дня внедрить на Вашем предприятии систему стимулирования и оплаты труда. Система - для малого и среднего бизнеса. Ознакомиться с ней можно на сайте www.lama.org.ua Результат гарантированный. Система недорогая. Готов ответить на Ваши вопросы. В Москве есть наше представительство (см. на сайте).

21.03.2011 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Насколько полезна на практике оценка "360 градусов"?

Ответ на

Ответ на

1. Руководителей малого и среднего бизнеса "аттестации ... с точки зрения оценки общего состояния персонала" не интересуют. И им не нужен ПРОЦЕСС.Им нужен РЕЗУЛЬТАТ, ВНЕДРЯЕМОЕ РЕШЕНИЕ, а не советы и общие теоретизирования.
2. Необходимо чётко разграничить понятия и методики:
а) оценка ДОЛЖНОСТЕЙ по их ценности для конкретной компании (допустим, по Э.Хэю;
б) оценка СОТРУДНИКОВ для определения их РЕЙТИНГА в сопоставимой группе должностей - по методике 360 градусов: простой, малозатратной, со специализированным ПО. На этой основе определённая ранее стоимость ДОЛЖНОСТИ можно дискриминировать/персонифицировать. Это будет базовая/плановая/номинальная/с учётом среднерыночной зарплата конкретного СОТРУДНИКА.
в) Величину плановой зарплаты каждого сотрудника (назовём её Ставкой, в отличии от Оклада - минимальной гарантированной зарплаты) распределим долями по его степени влияния на различные (коллективные и/или личные, количественные и/или качественные) показатели, за которые он отвечает, на которые он влияет и за результативность которых он будет получать ФАКТИЧЕСКУЮ, заработАНную им плату. Вот это будет оплата труда за результативность KPI.
Да не забыть тут о ТЕМПЕ РОСТА зарплаты относительно роста РЕЗУЛЬТАТОВ KPI! Наиважнейший показатель управления фондом оплаты труда, о чём уважаемые теоретики-консультанты практически и не упоминают(почему-то...)
Резюме:Так было, так есть и так будет. А всё остальное - теоретизирование, неудачные компиляции "ихних" учебников и пр., и пр.

Уважаемый Геннадий, а Вы сами-то откуда свой ответ "скомпиллировали"? Дело в том, что Ваш ответ к обсуждаемому здесь ВОПРОСУ не имеет НИКАКОГО отношения.

Я так и понял, что Вы проводите аттестацию ради аттестации... Да к тому же как Вы получите объективную НЕ АНОНИМНУЮ оценку от коллег?! Это ж какой раздрай будет в коллективе после такой аттестации!!! В описании требований к процедуре проведения круговой аттестации(Масачуссетский технологический институт)чётко написано: АНОНИМНОСТЬ оценок и КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ результатов. Это раз.
Второе: кроме задач оптимизации кадровых решений (ротации персонала, целей обучения и пр.) есть ещё одно важное: грейдирование для определения базовой (плановой) зарплаты относится к ДОЛЖНОСТЯМ, а не к персоналиям. А 360 позволяет в рамках одной должности или группы сопоставимых должностей построить рейтинг СОТРУДНИКОВ, позволяющий дискриминировать должностную ставку каждого относительно коллег.
Так что, уважаемая В.В., гляньте, как правильно пишется слово, которое Вы закавычили, и не делайте консультантам замечания - это функция модератора, а не Ваша. Тем более, что Вы, похоже, к связи методики 360 с системой стимулирования "не имеете НИКАКОГО отношения".

19.01.2011 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Показатели KPI

Оплата труда сотрудников функциональных подразделений оптимально такая:
1. Есть перечень функций и обязанностей, которые должны выполнять сотрудники планового отдела, ООТиз, бухгалтерии и т.п.
2. За выполнение этих функций они должны получать зарплату в вилке среднерыночной региона и сферы деятельности компании и с учётом ценности должности для компании.
3. Необходимо сформировать перечень типичных повторяющихся ошибок и нарушений - корпоративных и узкопрофессиональных (привязанных к подразделению).
4. Установить за каждое нарушение материальную ответственность (снижение ПЛАНОВОЙ премии).
5. У руководителей функциональных подразделений ЧАСТЬ плановой зарплаты (Ставки) можно связать с корпоративными результатами, на которые они прямо или косвенно влияют (например: нач. планового отд. - с ритмичностью производства, нач. ООТиЗ - с оптимизацией издержек на оплату труда).
А назначать коллективные или индивидуальные KPI функционалам - только следовать моде на KPI (такое впечатление, что раньше - и двадцать лет назад, и сто - показатели не существовали...).
Подробно посмотрите в системе LaMa-СОПОТ - там есть подробные рекомендации, как это реально ВНЕДРИТЬ И ОСВОИТЬ.

15.12.2010 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Система мотивации для небольшой компании

Когда Вам, предпринимателю, необходимо для компании что-то спроектировать и построить, Вы приглашаете архитектора и строителя (с их знаниями и ресурсами), а не осваиваете эти специальности сами и сами не строите... Знаете: всё будет дорого и в конечном счёте - развалится.
Почему же Вы считаете возможным САМОСТОЯТЕЛЬНО создать систему оперативного планирования и стимулирования персонала?
Или - не имея СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА, выслушиваете СОВЕТЫ, как и что вам опять-таки нужно освоить и САМОСТОЯТЕЛЬНО построить систему управления персоналом...
Типичная болезнь малого и среднего бизнеса (групный такие ошибки делает редко - цена ошибок - велика!) в нарождающейся отечественгой рыночной экономике.
Ищите ГОТОВУЮ систему. Не тратьте деньги, время и нервы на работу, с которой непрофессионалу справиться НЕВОЗМОЖНО!

15.12.2010 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Ключевые показатели эффективности (KPI) работают лучше, когда . . .

Когда система показателей является одним из звеньев комплексной системы оперативного планирования предприятием (по всей структуре сверху вниз, от ССП до KPI коллективных и индивидуальных. И оплаты за результаты деятельности.
Но если неверно определены Ставки сотрудников и/или правильные ставки неверно завязаны за KPI, или KPI назначены такие, на которые он не влияет... Никакие "понятные, измеряемые, ..." KPI не будут давать РЕЗУЛЬТАТ. Будет только "ПРОЦЕСС": "Мы внедрили оплату KPI!!!". Я с этим, к сожалению, встречался...
Так что СИСТЕМА, СИСТЕМА и ещё раз СИСТЕМА. В которой методика планирования KPI и оплата за результативность - её часть.

15.12.2010 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Насколько полезна на практике оценка "360 градусов"?

1. Руководителей малого и среднего бизнеса "аттестации ... с точки зрения оценки общего состояния персонала" не интересуют. И им не нужен ПРОЦЕСС.Им нужен РЕЗУЛЬТАТ, ВНЕДРЯЕМОЕ РЕШЕНИЕ, а не советы и общие теоретизирования.
2. Необходимо чётко разграничить понятия и методики:
а) оценка ДОЛЖНОСТЕЙ по их ценности для конкретной компании (допустим, по Э.Хэю;
б) оценка СОТРУДНИКОВ для определения их РЕЙТИНГА в сопоставимой группе должностей - по методике 360 градусов: простой, малозатратной, со специализированным ПО. На этой основе определённая ранее стоимость ДОЛЖНОСТИ можно дискриминировать/персонифицировать. Это будет базовая/плановая/номинальная/с учётом среднерыночной зарплата конкретного СОТРУДНИКА.
в) Величину плановой зарплаты каждого сотрудника (назовём её Ставкой, в отличии от Оклада - минимальной гарантированной зарплаты) распределим долями по его степени влияния на различные (коллективные и/или личные, количественные и/или качественные) показатели, за которые он отвечает, на которые он влияет и за результативность которых он будет получать ФАКТИЧЕСКУЮ, заработАНную им плату. Вот это будет оплата труда за результативность KPI.
Да не забыть тут о ТЕМПЕ РОСТА зарплаты относительно роста РЕЗУЛЬТАТОВ KPI! Наиважнейший показатель управления фондом оплаты труда, о чём уважаемые теоретики-консультанты практически и не упоминают(почему-то...)
Резюме:Так было, так есть и так будет. А всё остальное - теоретизирование, неудачные компиляции "ихних" учебников и пр., и пр.

15.12.2010 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Эффективность управления персоналом руководителя подразделения

Когда говорим об ответственности руководителя подразделения и его материальном стимулировании за ключевых показателях деятельности (именно так, а не "эффективности"), необходимо принять во внимание, что основные показатели работы подразделения (в продажах - объёмы, удержание клиентов, дебиторка и пр. ИЗМЕРЯЕМЫЕ KPI)- это и есть основные (но не всегда все) показатели руководителя.
Типичная схема его стимулирования: ~80% его зарплаты связать с КОЛЛЕКТИВНЫМИ (его отдела)KPI, а ~20 - за КАЧЕСТВЕННЫЕ показатели - качество выполнения им своих основных должностных обязанностей (качество планирования и координации работ, умение управлять сотрудниками, самостоятельностьв работе и т.д. - см. на нашем сайте "KPI качественные".
Причём включить ему необходимо именно те, в которых он "хромает", дабы он не только видел свои недостатки в менеджменте, но и - исправляя их - , поощрялся высшим руководством.

15.12.2010 | РАТНЕР Геннадий

Форум / Насколько полезна на практике оценка "360 градусов"?

Без программного обеспечения провести аттестацию 360 практически невозможно. И дело не только во временнЫх затратах. Главное - невозможно обеспечить анонимность оценок (гарантия искренности ответов), конфиденциальность результатов, построение рейтинга сотрудника в группе сопоставимых должностей и т.д. Да и Библиотеку компетенций с балльными характеристиками нужно иметь.
Мы неоднократно проводили Аттестации. Три группы аттестуемых численностью по 25-30 чел, у каждого 12-15 критериев и 10-12 экспертов (начальник, коллеги, подчинённые).
Аттестацию проводит ОДИН(!) человек - HR-менеджер. Продолжительность: подготовка (заполнение базы), раздача/сбор Анкет = один день.
Ввод оценок = один чел, три часа.
Печать, раздача ЗАПЕЧАТАННЫХ (!) Анкет = пара часов.
Представление итогов аттестации соответствующим трём руководителям - полчаса.
А далее - руководители изучают, готовят свои решения, проекты решений Директорского уровня и пр.
Посмотрите наш сайт в личке: там всё подробно расписано и показано в скриншотах.

29.06.2010 | РАТНЕР Геннадий