Насколько полезна на практике оценка "360 градусов"?

Илья, у меня есть опыт применения оценки "360 градусов" в рамках аттестации персонала розничной компании. Порядка 500 человек. Аттестация длилась около 6 недель (т.к. организатором всех мероприятий был 1 человек, нужно было его физическое присутствие).По затратам времени именно на "360 градусов" определиться трудно, т.к. в комплексе применялось несколько методик.
Основная полезность "360 градусов" - помогает повысить объективность оценки.
Одинаковую анкету по оценке заполняли: сам аттестуемый, непосредственный руководитель, коллеги по подразделению; подчиненные-анонимно. Можно еще привлечь коллег из других подразделений, которые являются внутренними клиентами для данного подразделения.
Но, в принципе, затраты времени зависят от количества вопросов в анкете. Это для тех, кто отвечает.

Затраты времени аналитиков завися от того, какие данные надо собрать. Исходя из этого и анкета составляется.
Если мы хотим просто оценить конкретных людей - это одно. Если хотим еще получить аналитические данные о работе подразделений и эффективности управления, то конечно, времени придется потратить больше - на разработку опросника и на анализ результатов.

В общем, если толково составить опросник, то затраты времени стОят того. Только часто такое мероприятие проводить не целесообразно.

Виктория, скажите, руководители и коллеги анонимно ставили оценки?
Если анонимно, то никто не защищен от сведения личных счетов. И можно ли доверять в этом случае такой оценке?
Если же не анонимно, то тут наоборот, люди могут побояться дать честную оценку, поскольку потом могут получить "ответ" от обиженного. Тем более, если он старше по должности.
И еще, сколько всего людей (в сумме) оценивали одного человека?

Без программного обеспечения провести аттестацию 360 практически невозможно. И дело не только во временнЫх затратах. Главное - невозможно обеспечить анонимность оценок (гарантия искренности ответов), конфиденциальность результатов, построение рейтинга сотрудника в группе сопоставимых должностей и т.д. Да и Библиотеку компетенций с балльными характеристиками нужно иметь.
Мы неоднократно проводили Аттестации. Три группы аттестуемых численностью по 25-30 чел, у каждого 12-15 критериев и 10-12 экспертов (начальник, коллеги, подчинённые).
Аттестацию проводит ОДИН(!) человек - HR-менеджер. Продолжительность: подготовка (заполнение базы), раздача/сбор Анкет = один день.
Ввод оценок = один чел, три часа.
Печать, раздача ЗАПЕЧАТАННЫХ (!) Анкет = пара часов.
Представление итогов аттестации соответствующим трём руководителям - полчаса.
А далее - руководители изучают, готовят свои решения, проекты решений Директорского уровня и пр.
Посмотрите наш сайт в личке: там всё подробно расписано и показано в скриншотах.

Ответ на Илья, коллеги ставили оценки не анонимно.
Руководителей же подчиненные оценивали анонимно.
Одного человека оценивали от 5 до 10 людей (в зависимости от размеров структурного подразделения), критериев оценки 5-7 (в зависимости от должности).
Что касается сведения счетов, то в оценке 360гр. заложена субъективность.
Но я никогда не применяю эту методику как самостоятельную. А только при комплексной оценке персонала, совместно с другими методами. А заключительный этап - собеседование с аттестационной комиссией.
На котором уже можно все уточнить. Всё это занимает время, но такие аттестации и нет смысла проводить больше 1 раза в 2-3 года.

Что касается рейтингов, и балльных характеристик и запечатанных конвертов...
Это зависит от того, кто какие цели преследует, проводя аттестацию.
Я считаю (и мне всегда удавалось найти в этом понимание у руководителей компаний), что основные цели комплексной аттестации персонала: показать топ-менеджменту общее состояние человеческих ресурсов в компании, выявить системные проблемы и тенденции; определить кадровый резерв и "балласт"; сделать выводы и наметить мероприятия. Это бессмысленно "точно вешать в граммах". Отдача от аттестации зависит от правильной постановки ее целей, соответствующего составления опросников и умения делать выводы.
Я считаю, что такие аттестации важнее именно с точки зрения оценки общего состояния персонала.

Для регулярной оценки же отдельных сотрудников мне больше нравится управление по целям (KPI и SMART-задачи). SMART-задачи можно ставить на разные временные периоды. В этом случае почти полностью исключен субъективизм, оценка проводится часто (KPI, по крайней мере, ежемесячно).

Коллеги! Прошу Вас проконсультировать каким методом подчитывать результаты полученных данных и как формируется отчет по оценке 360 градуссов?

1. Руководителей малого и среднего бизнеса "аттестации ... с точки зрения оценки общего состояния персонала" не интересуют. И им не нужен ПРОЦЕСС.Им нужен РЕЗУЛЬТАТ, ВНЕДРЯЕМОЕ РЕШЕНИЕ, а не советы и общие теоретизирования.
2. Необходимо чётко разграничить понятия и методики:
а) оценка ДОЛЖНОСТЕЙ по их ценности для конкретной компании (допустим, по Э.Хэю;
б) оценка СОТРУДНИКОВ для определения их РЕЙТИНГА в сопоставимой группе должностей - по методике 360 градусов: простой, малозатратной, со специализированным ПО. На этой основе определённая ранее стоимость ДОЛЖНОСТИ можно дискриминировать/персонифицировать. Это будет базовая/плановая/номинальная/с учётом среднерыночной зарплата конкретного СОТРУДНИКА.
в) Величину плановой зарплаты каждого сотрудника (назовём её Ставкой, в отличии от Оклада - минимальной гарантированной зарплаты) распределим долями по его степени влияния на различные (коллективные и/или личные, количественные и/или качественные) показатели, за которые он отвечает, на которые он влияет и за результативность которых он будет получать ФАКТИЧЕСКУЮ, заработАНную им плату. Вот это будет оплата труда за результативность KPI.
Да не забыть тут о ТЕМПЕ РОСТА зарплаты относительно роста РЕЗУЛЬТАТОВ KPI! Наиважнейший показатель управления фондом оплаты труда, о чём уважаемые теоретики-консультанты практически и не упоминают(почему-то...)
Резюме:Так было, так есть и так будет. А всё остальное - теоретизирование, неудачные компиляции "ихних" учебников и пр., и пр.

Ответ на Уважаемый Геннадий, а Вы сами-то откуда свой ответ "скомпиллировали"? Дело в том, что Ваш ответ к обсуждаемому здесь ВОПРОСУ не имеет НИКАКОГО отношения.

Ответ на Я так и понял, что Вы проводите аттестацию ради аттестации... Да к тому же как Вы получите объективную НЕ АНОНИМНУЮ оценку от коллег?! Это ж какой раздрай будет в коллективе после такой аттестации!!! В описании требований к процедуре проведения круговой аттестации(Масачуссетский технологический институт)чётко написано: АНОНИМНОСТЬ оценок и КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ результатов. Это раз.
Второе: кроме задач оптимизации кадровых решений (ротации персонала, целей обучения и пр.) есть ещё одно важное: грейдирование для определения базовой (плановой) зарплаты относится к ДОЛЖНОСТЯМ, а не к персоналиям. А 360 позволяет в рамках одной должности или группы сопоставимых должностей построить рейтинг СОТРУДНИКОВ, позволяющий дискриминировать должностную ставку каждого относительно коллег.
Так что, уважаемая В.В., гляньте, как правильно пишется слово, которое Вы закавычили, и не делайте консультантам замечания - это функция модератора, а не Ваша. Тем более, что Вы, похоже, к связи методики 360 с системой стимулирования "не имеете НИКАКОГО отношения".