Войти / Зарегистрироваться

Внедрение KPI-управления в производственной компании ВИТЕК

"Витек" - крупнейший в Уральском регионе поставщик и производитель снеков, кондитерских изделий, попкорна, кукурузных палочек и хвороста. Компания работает на рынке уже более 20 лет. На предприятии всегда контролировались финансовые и экономические показатели, но была разрозненность: цели, которые ставили учредители не доходили в виде конкретных показателей и задач до руководителей подразделений и их подчиненных.  Поэтому  возникла необходимость во внедрении системы, которая могла бы формализовать и увязать цели компании c показателями и задачами каждого отдела или сотрудника. Система должна была затронуть процессы стратегического управления и систему мотивации персонала.

В рамках проекта были поставлены следующие задачи:

  • Повышение эффективности работы сотрудников;
  • Разработка системы показателей для оценки работы отделов и сотрудников;
  • Автоматизированный сбор, расчет и хранение данных по показателям.

В связи с чем, мы остановились на методологии целевого управления (MBO - Management By Objectives) и сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard). Первоначальным этапом при внедрении системы стало обучение руководителей подразделений выбранной методологии. В рамках данного этапа мы выбрали сотрудничество с компанией "Волгасофт". Обучение позволило ознакомить руководителей с основными принципами управления по целям и разработки ключевых показателей деятельности (KPI - Key Performance Indicators). Обучение длилось 2 рабочих дня и проходило по принципу рабочей сессии, в рамках которой осуществлялась декомпозиция существующей стратегии и целей компании до задач и показателей сотрудников и подразделений. Были разработаны показатели деятельности  (KPI) до уровня отделов, сформированы принципы управления качественными показателями, методы формирования задач по принципу SMART, внутренние оценки персонала в соответствии с методом 360 градусов, а также принципы построения вознаграждения, в зависимости от конечного результата сотрудника.

Во время рабочей сессии по принципу «мозгового штурма» сотрудники разделялись на команды и решали основные вопросы по разработке ключевых показателей деятельности (KPI), направленных на достижение стратегических целей компании и разграничение зон ответственности между отделами и сотрудниками за эти показатели. Таким образом, система показателей разрабатывалась силами самих сотрудников под руководством тренера, что позволило значительно уменьшить сопротивление и ускорить процесс адаптации персонала к новой системе.

В течение месяца по результатам рабочей сессии были подготовлены итоговые KPI для руководителей подразделений, затем руководители смогли самостоятельно разработать систему оценки для своих подчиненных. В зависимости от компетенций сотрудника было выбрано разное количество показателей, за которые он отвечает. Например, для специалистов  - это 5-6 показателей, для линейных руководителей -7-10 показателей.

Следующим этапом стала актуализация стандартов и регламентов компании. Регламенты уже существовали в компании, теперь их необходимо было переработать: прописать основные понятия целевого управления, (например, что является нормой в компании, что ниже ожидаемого), обозначить ответственных за актуализацию показателей и принципы их согласования.

Параллельно обсуждался период адаптации сотрудников к новой системе и разрабатывался стандарт целевого управления. Это документ, описывающий операционный цикл планирования: бюджетов по проектам, задачам, оценки сотрудников и др. Вся информация была сведена  в единый регламент, где был описан стандарт целевого управления.

На этапе автоматизации  была выполнена интеграция решения "1С:Управление по целям и KPI" в уже существующую учетную систему. Большую часть времени на данном этапе заняла подготовительная работа, связанная с документацией, планированием этапов, заполнением справочников, формул для расчета вознаграждения. Реализация этапа потребовала около 2-х недель и в итоге мы были готовы вести учет в автоматизированной системе для 50 должностей.

Первоначально оценка по сотрудникам велась в тестовом режиме в течение 2-х циклов планирования, и после система целевого управления перешла в промышленную эксплуатацию.  На данном этапе у нас оценивается работа сотрудников, подводятся ежемесячные итоги, и осуществляется балансировка системы. Первоначальные показатели стали пересматриваться и корректироваться.  Оценка персонала производится еженедельно и к концу месяца выводится общий итог. В большинстве отделов изначально стояли только количественные показатели, но мы быстро поняли, что этого недостаточно и, таким образом, были разработаны качественные показатели, например, для таких отделов как: логистика, снабжение, производство и другие.

Оценить точный эффект от внедрения системы достаточно сложно, однако, стоит отметить ряд заметных улучшений. Премия у сотрудников перестала восприниматься, как «должное». Появилось понимание, что премиальная часть вознаграждения напрямую зависит от результатов труда сотрудника. Вклад сотрудника оценивается с помощью конкретных и измеримых показателей.

Фиксация задач и поручений в программе и назначение конкретного срока их исполнения позволила повысить ответственность сотрудников, а руководителям объективно оценивать работу своих подчиненных. Так как ранее задачи давались, но нигде не фиксировались, по истечению какого-то времени забывались, что сильно тормозило процесс взаимодействия между руководителями и подчиненными. Сейчас времени для контроля задач и поручений уходит намного меньше.

Также у каждого сотрудника ведется учет в программе по количеству отработанных часов, что позволяет рассчитать итоговую премию и реальную зарплату сотрудников, в зависимости от количества отработанных часов в автоматическом режиме.

Немаловажным в системе целевого управления является возможность разработать матрицы для оценки сотрудников, не только по основным отделам, но и вспомогательным: системного администратора, службы по работе  с персоналом, бухгалтерии и т д. То есть все привязаны к результату и общему успеху компании.

Среди основных затрат по проекту стоит выделить: стоимость лицензий на программный продукт и стоимость работы проектной команды. В нашем случае за внедрение системы был назначен  ответственный руководитель проекта (он же руководитель IT службы), который отвечал за своевременность выполнения этапов проекта.

Одним из ключевых факторов для успеха проекта является заинтересованность в нем первых лиц компании, в нашем случае учредителя. Это гарантирует, что проект уже имеет успех на 50 процентов.

Таким образом, были выявлены следующие эффекты от проекта:

  • Сократились сроки постановки и контроля задач. Это привело к повышению уровня исполнительной дисциплины;
  • Цикл планирования стал прозрачным, появились конкретные сроки выполнения показателей по компании;
  • Регламентация цикла планирования позволила уже с первого числа приступать к выполнению поставленных целей. Это позволяет сотрудникам всегда понимать, какого результата им нужно достигнуть;
  • Появилась уверенность в достоверности информации. Теперь показатели едины, а способы их расчета автоматизированы или регламентированы;
  • Возможность оперативного формирования отчетности позволила сразу ежемесячно оценивать степень достижения стратегических целей предприятия.

С внедрением системы целевого управления деятельность компании «Витек» стала более прозрачной, а система вознаграждения простой и понятной, поскольку каждый сотрудник знает, каким образом оценивается результат его работы.

Белов Александр Германович



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление kpi-управление вебинар мотивация персонала управление персоналом продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция bsc целевое управление ССП эффективность обучение crm нейминг тренинг брендинг incosol оценка персонала бизнес оплата труда kpi-менеджмент предприятие Литягин брендинговое агентство mbo менеджмент грейды результативность бизнес-процессы стоимость качество пиар эффективность бизнеса ТОиР показатели пиар агентство система мотивации реклама консалтинг управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом мастер-класс бюджетирование брендинг агентство нейминговое агентство pr kpi-drive ideasfirst нейминг агентство стратегия банк hr интернет-семинар
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта