1. Введение

Кратко о важности KPI в управлении проектами.

• Основной задачей внедрение kpi в процесс управление проектом является контроль над этапами проекта для снижения рисков и срывов сроков, качества выполнения и финансовой стабильности на протяжении всего проекта и получения результатов. KPI является лишь основной для правильного и критического анализа ситуации и не может работать в отрыве от остальных методов и инструментов проектного управления.

Зачем внедрять KPI: контроль эффективности, прозрачность, мотивация команды.

• Зачем внедряем KPI? Прежде всего это ориентиры для исполнителя и заказчика, чтобы было единое понимание, когда и что должно быть получено. Также это прозрачность взаимоотношений между командой, руководством и клиентом, что в свою очередь повышает лояльность самого клиента, а также мотивацию команды. Она понимает как и куда двигается, с каким темпом, чего ждут от каждого сотрудника команды и какого вознаграждение за проделанную работу и успех в целом.

 2. Что такое KPI в проектах?

• Определение KPI (ключевые показатели эффективности).

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которые помогают измерить успешность достижения целей компании, отдела или сотрудника.

Основные характеристики KPI:

• Измеримость – показатели должны быть количественными (например, "увеличить продажи на 20%").
• Конкретность – четко определяют, что именно оценивается.
• Достижимость – должны быть реалистичными.
• Релевантность – соответствовать стратегическим целям бизнеса.
• Ограниченность по времени – привязаны к определенному периоду (месяц, квартал, год).
• Ответственность – четко определены сотрудник или сотрудники, которые должны отчитываться за данный показатель

Отличие KPI проектов от операционных KPI.

В отличии от операционных KPI проектные могут решать несколько задач. На примере строительства: мы можем анализировать сроки при разработке сметы, заключении договоров, закрытия актов. В тоже время и применительно к тем же этапам календарно-сетевого графика, мы можем анализировать также стоимости, т.е. бюджеты. Это позволит нам при расхождении и ретроспективном анализе проекта строительства найти неточности планирования и устранить в дальнейшей работе.

Т.е. задача контроля проекта сводится не только на текущий контроль, но и на помощь в принятии решений для дальнейших подобных проектов в части более точного планирования.

3. Зачем внедрять KPI в проекты?

• Контроль выполнения целей.

Прежде всего стоит отметить, что цель и показатели KPI отличаются между собой тем, что цель, как мы выражаемся, есть желаемое «состояние» в будущем. Т.е., к примеру, цель можно интерпретировать «снижение рисков проекта». В это состояние уже измеряется теми самыми показателями и KPI, которые мы закладываем в суть цели. Т.е. они должны быть уже четко выражены в конкретных линейках, т.е. KPI.

• Раннее выявление рисков и отклонений.

На стадии планирования проекта и разработки показателей также возможно формирование карты рисков и средств митигации, определить вероятности наступления, воздействия в денежном и репутационном выражении, определить план действий для снижения вероятности и снижения стоимости воздействия, а также провести анализ обеих величин. Мы можем применить причинно-следственный анализ из ТРИЗ, который будет описан в другой статье. Ссылки будут привечены позже.

• Улучшение управленческих решений

Как и говорилось ранее основная задача внедрения оценки по целям и KPI это не только анализ текущего состояния, но и корректировка правил и процессов компании для будущего планирования. Если есть устоявшиеся правила и алгоритмы планирования проектов, и они со временем перестают быть актуальными, то на что же можно ориентироваться? Меняются технологии, внутренние и внешние факторы, всё влияет на данные правила.

Вот здесь и приходит аналитическая информация из ретроспективы по предыдущим проектам. Хорошо сформированная и структурированная информация станет необходимым инструментом для проведения подобных изменений.

• Повышение мотивации и ответственности команды.

Как и в любом проекте, основным ядром является команда. Если цели будут составлены для формальности, то сотрудникам будет сложно понимать, какую роль они играют, в чем их ответственность и сроки. Это приводит к выгоранию, так как представляется бесцельной рутиной в бесконечном формате. Если же команда четко понимает сроки, ответственных, и более того, цели команды входят в глобальную цель или проект, то поднимается важность выполнения задач каждым участником.

4. Этапы внедрения KPI в проекты

4.1. Определение целей проекта

• Связь KPI со стратегическими целями компании.

В том или ином виде также существуют стратегические цели у компании. У крупных организаций обычно определены миссия, видение, стратегия и стратегические цели и показатели. Опускаясь ниже в функциональные задачи, к которым можно отнести и управление проектами, мы сталкиваемся с возможностью привязки стратегических целей с проектными. Это позволяет собирать сквозную аналитику от уровня компании до уровня проекта. Т.е. выявлять влияние показателей проекта на достижение стратегических целей компании в целом. К примеру: для строительной компании определена цель «своевременное выполнение работ», определен показатель «среднее отклонение КСГ не более 1%». Система и разработанная в компании методика позволят собрать данные по всем проектам и сравнить с KPI данной цели, что позволит увидеть, достигаем ли мы нашей стратегической цели при управлении каждым проектом.

• Методика SMART для постановки измеримых целей.

Применение методики SMART позволяет сделать критическую оценку тому набору показателей, которые разработаны и могут использоваться в оценке проекта и его этапов. Обратим внимание, что для целей могут применятся послабления, так как они в большей степени описывают состояние, которое определяется четкими KPI. Вкратце представим подход:

SMART – это стандартный подход к формулированию эффективных целей и KPI. Каждая буква аббревиатуры обозначает ключевой критерий:

·        Конкретный (Specific)

o   Показатель должен быть четко определен, без расплывчатых формулировок.

§ Пример плохой KPI: "Улучшить работу команды"

§ Пример SMART-KPI: "Количество ошибок в отчетах не более 3%"

 

·        Измеримый (Measurable)

o   Цель должна содержать количественные показатели для оценки прогресса.

§ Пример плохой KPI: "Повысить удовлетворенность клиентов"

§ Пример SMART-KPI: " NPS Уровень удовлетворенности клиентов 90%"

 

·        Достижимый (Achievable)

o   Цель должна быть реалистичной с учетом доступных ресурсов.

§ Пример плохой KPI: "Увеличить продажи в 5 раз за месяц"

§ Пример SMART-KPI: "Ежемесячное увеличение продажи на 15% за квартал"

·        Релевантный (Relevant)

o   Цель должна соответствовать стратегическим задачам проекта или компании.

§ Пример плохой KPI: "Запустить мобильное приложение" (для производственного предприятия)

§ Пример SMART-KPI: "Внедрить систему контроля качества на производственной линии"

·        Ограниченный по времени (Time-bound)

o   Цель должна иметь четкие сроки выполнения.

§  Пример плохой KPI: "Повысить квалификацию сотрудников"

§  Пример SMART-KPI: "Обучить 100% сотрудников отдела работе с новой CRM до 1 декабря 2025 года"

4.2. Выбор ключевых показателей

• Критерии выбора KPI (релевантность, измеримость, достижимость).
• Группы KPI:
  • Финансовые (ROI, бюджет, экономия).
  • Временные (соблюдение сроков, отклонения от графика).
  • Качественные (удовлетворенность клиента, соответствие требованиям).
  • Ресурсные (загрузка команды, эффективность использования ресурсов).

4.3. Разработка системы измерения

• Источники данных (отчеты, CRM, Jira, Excel).

Источниками данных для полученной системы показателей может быть любая структурированная система, включая таблицы, СУБД, системы управления проектами, CRM и прочие. Главная задача, чтобы данные не были настолько сложно получаемые, что ценность нивелировала бы с важностью.

Также источниками могут быть и различные экспертные оценки, которые могут вручную заноситься в системы оценки. Но тут включается человеческий фактор и возможна предвзятая оценка.

• Частота контроля (еженедельно, ежемесячно).

Частота оценки очень важна: если получать и показывать данные слишком часто, то сотрудники будут проводить время не за работой, а за слежением изменений в показателях. С другой стороны, она не должна быть очень растянутой по времени, тогда в таком случае будет теряться оперативность вмешательства. Возможны варианты, при которых показатели и цели делятся на ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные в зависимости от задачи создания системы KPI и ответственных. Очень редко использовались на уровне недели и дня. Это больше прерогатива систем анализа данных.

• Инструменты для автоматизации.

Существуют различные продукты для реализации системы оценки. Их можно условно разделить на системы корпоративного уровня, где есть большая организационная структура, десятки тысяч сотрудников и много больше показателей. Также к системе присоединены десятки ИТ источников данных. В нашей практике мы используем продукт KPI Suite, который позволяет создавать подобные системы KPI и декомпозицией сверху вниз, согласованием и прочими специфическими функциями.

Небольшие условно простые системы оценки, которые просто замещают таблицы, предаваемые «по-старинке» через почту и другие сервисы. Эти системы легко поддерживаются внутренними силами, и переход с таблиц не составляет труда, однако помогает производить целеполагание в разы быстрее, учитывая процессы согласования, оценки и расчета бонусов сотрудников при необходимости.

4.4. Внедрение KPI в процессы управления

• Интеграция в методологию (Agile, Waterfall, Hybrid).

Достаточно просто внедрять показатели для варианта управления проектами Waterfall, так как этапы по времени известны и можно их оцифровать. С случае со SCRUM, Agile можно предложить оценивать по стримам и результатам установленных задач, т.е. это не противоречит основной логике, но при этом срок четко определен по-методологии применяемой в конкретной организации или проекте. Тоже самое можно сделать в Hybrid варианте, что является просто синтезом обеих ранее указанных вариантов.

• Распределение зон ответственности (PM, Team Lead, Executives).

Давайте прежде всего определим «зачем» нужны зоны ответственности и чем они нам могут помогать. В общем виде весь проект может исполняться огромным количеством сотрудников и с разными ролями. Как ранее упоминалось, у каждой цели и KPI должен быть ответственный, и этот ответственный отвечает за исполнение показателя и его фактические результаты. Но задачи на каждом уровне могут отличаться объемом, поэтому их начинают разбивать на подзадачи и давать на выполнение команды. Что же нам необходимо сделать, чтобы не терять фокус на задаче и не попадать в рутину? Для этого можно сделать дополнительные показатели, так называемые «групповые». Т.е. непосредственно каждый исполнитель в проекте имеет не только свои собственные показатели, но и групповые, т.е. консолидирующие результаты его деятельности и группы в целом. Групповые могут иметь больший вес для руководителя группы, PM, Team Lead, и меньший, для подчиненных сотрудников

• Настройка регулярной отчетности и dashboards.

Отчетность и дашбоарды имеют различные исторические аспекты, но, по сути, предоставляют возможность тем или иным сотрудникам получать больше информации для принятия правильного решения. Отчеты — это прародители дашбоардов. С увеличением доступности информации из различных систем, мы все оперативнее получаем данные и быстрее можем принимать нужные корректирующие решения и действия. Т.е. снижение времени и стоимости сбора данных позволило нам видеть, что происходит в условно реальном режиме времени. С другой стороны, есть риск скатиться в «постоянное наблюдение» за цифрами в ущерб основной работе.

4.5. Мотивация и вовлечение команды

• Связь KPI с премированием и оценкой персонала.

Для компании основная задача это исполнение свое миссии, в том числе для коммерческой организации, извлечение прибыли из деятельности. С другой стороны, задачей сотрудников является получение прибыли от своей деятельности. Лучшим вариантом работы компании и сотрудника является совместная однонаправленная деятельность, т.е. цели компании и сотрудника должны совпадать векторами, а лучше, когда часть целей и KPI компании внедрены в систему оценки самих сотрудников. Это позволит сотруднику больше зарабатывать, а соответственно быть мотивированным на цели компании.

• Как избежать "игры в цифры" и манипуляций показателями.

Игра в цифры - мы сталкивались с ситуациями, когда плановые значения показателей определялись самими сотрудниками. Во всех случаях результат был один – сотрудники ставили себе такие плановые значения, которые они однозначно могут выполнить. Но удовлетворило бы саму компанию – ни в коем случае. Сами сотрудники в большинстве случаев стараются не рисковать и устанавливать значения так, чтобы бонусы были 100% выплачены. Для избегания подобных ситуаций можно вовлечь в согласование и установку значений сотрудника его руководителя, а возможно и нескольких, при матричной структуре. Есть много других способов решения данной проблемы, но это тема отдельной статьи.

Манипуляция показателями такой же вариант отсутствия контроля над целеполагаением сотрудников или планирования снизу вверх. Одним из способов решения данной проблемы это разработка регламентов и методики планирования сверху вниз, когда руководитель декомпозирует сверху полученные цели и показатели на свой участок и сотрудников. При этом согласовываются значения самих целей и показателей.

 

5. Типичные ошибки при внедрении KPI

• Слишком много показателей → потеря фокуса.

По практике на уровне компании можно определить не более 10-15 целей стратегического уровня. В случае превышения теряется фокус и физически сотрудникам сложно понимать систему в целом. А на уровне сотрудника, не важно какого уровня, фокус будет сохраняться при определении до 7 показателей. В противном случае либо времени на понимание своей оценки будет больше уходить, чем того требуется и ценность теряется. Более того, в некоторых случаях, это вызывает недоверие со стороны сотрудников. В одной из компаний было определено более 200 целей. После нескольких вопросов и предложений с нашей стороны, их сократили до 20, а оставшиеся просто были перераспределены в подцели основных 20.

• Недостоверные данные → ошибочные решения.

Как мы упоминали ранее, важным фактором при анализе результатов это фактические данные. Идеальным решением является автоматическое получение, так как при экспертной оценке, т.е. ручном вводе, эти данные могут быть сфальсифицированы, просто внесены ошибочно, иметь предвзятую оценку и прочее. Лучшим способом является автоматизированное получение из других ИТ систем, либо контроль со стороны руководителя или руководителей.

• Отсутствие гибкости → KPI не адаптируются к изменениям.

Система KPI разработанная на определенном этапе жизни компании не является конечной версией. При изменение внешней и внутренней среды появляются новые обстоятельства, которые должны найти отражение, т.е. должны быть включены в систему. Более того, при достижении целей формируются новые цели для организации, соответственно для сотрудников. С другой стороны, если менять цели раз в месяц, то достаточно сложно будет сотрудникам ориентироваться в долгосрочной перспективе. Соответственно нужно понимать, что система целей и KPI не будет статичной, но при этом она не должна быть такой же динамичной, как и задачи сотрудников.

• Игнорирование человеческого фактора → демотивация команды.

Основным фактором демотивации в нашей практике являлось непонимание сотрудниками целей компании, их роли, их вклада в общую деятельность, а также непонимание, как можно расти внутри компании и получать больший доход. Больший доход должен быть связан с большей пользой для компании от деятельности конкретного сотрудника. Поэтому, как говорилось выше, чем более четко определены цели, тем больше пространство деятельности и предложений конкретного сотрудника. Сотрудник может выступить с инициативой, взять больше обязанностей, пойти вверх по карьерной лестнице, а соответственно увеличить свой доход, дав больше для своей компании.

6. Примеры KPI для разных типов проектов

• IT-проекты (время разработки, количество багов, NPS заказчика).
• Строительные проекты (сроки сдачи, соблюдение сметы, безопасность).
• Маркетинговые кампании (ROI, конверсия, охват).

7. Заключение

• KPI – не панацея, а инструмент.

Это прекрасный инструмент, который при грамотном использовании принесет только улучшения в компанию. Это линейка развития вашей компании и ваших сотрудников. Используя ее, вы не только придадите новую динамику развития, но и существенно поменяете атмосферу деятельности вашей организации.

• Важность регулярного пересмотра и адаптации метрик.

Не упускайте возможности критично посмотреть на систему, задать вопросы, «почему мы решили так?», «зачем нужен этот показатель?», «как данная цель связана с другими целями?». Не идите на компромиссы, если что-то не понятно или кажется странным. Если вы задались таким вопросов, значит и у других мог возникнуть такой вопрос.

• Как начать: пилотный проект → масштабирование.

Внедрение, с нашей точки зрения, можно/стоит начинать с определения стратегических целей и показателей. После того, как определены направления развития компании, цели и показатели можно декомпозировать, т.е. спускать сверху вниз по зонам ответственности, на подразделения и другие части организационной структуры. Когда мы доходим до задач формирования карт оценки показателей и включения в них целей и показателей, то мы выбираем самые лояльные подразделения, где не будет сильного сопротивления со стороны сотрудников и руководителя. С них можно и начинать создавать систему лояльности и денежного поощрения. Но также хотелось бы предостеречь интеграторов и консультантов, от применения сразу же данной системы мотивации. Сперва, несколько месяцев, стоит производить расчеты, смотреть, насколько они отвечают требованиям компании и подходят в целом для сотрудников, получить обратную связь. Только после этого масштабировать на большие зоны и полноценно оценивать и поощрять сотрудников.

8. Дополнительные материалы

• Шаблоны KPI для проектов.
• Список ПО для автоматизации (Jira, Trello, MS Project).
• Книги и статьи по теме.