Система сбалансированных показателей - это...?
Захотелось поделиться, на мой взгляд, очень удачным решением в области управления по целям. Сколько раз читал и слышал про систему сбалансированных показателей, пару раз был на тренинге, достаточно много времени посвятили изучению этого вопроса у себя в компании. А ощущения, что эта теория рабочая все как-то не приходило. Было постоянное ощущение, что «вот она красивая теория и прописанные «правильно» цели», а «вот она жизнь». Я решил, что ни я, ни бизнес не созрели еще до красивой концепции управления по сбалансированным показателям и на этом успокоился на пару лет.
Новая задача
Некоторое время назад ко мне обратились с просьбой разработать систему для сбора и мониторинга показателей команды из 80ти торговых представителей. В ходе решения этой задачи я сделал несколько важных выводов.
На первый взгляд, все достаточно просто.
- Есть несколько показателей. Например: товарооборот по выбранным группам товаров, валовая прибыль, представленность на полках, активная клиентская база и другие.
- Есть оргструктура команды. Каждый показатель вышестоящего сотрудника суммируется из его личных достижений и достижений его подчиненных.
- За достижение плановых значений некоторых показателей любому сотруднику должна быть возможность установить размер денежных бонусов. Фактическое значение бонусов начисляется пропорционально фактическому значению показателя.
- По каждому сотруднику должна быть возможность просмотреть текущее положение дел: прогноз выполнения плана в разрезе показателей, прогноз заработанных бонусов, какая ежедневная результативность должна быть для достижения планового значения и т.п.
- Текущее значение показателя вышестоящего сотрудника должна быть возможность развернуть по показателям подчиненных.
Первое что приходит на ум: написать пачку отчетов и свести результаты в один управленческий отчет. Прикинул производительность - считаться будет в лучшем случае минут 40. Прикинул какие настройки пользователю дать - в параметрах можно будет заблудиться. А если пользователь захочет (а он обязательно захочет) ввести новый показатель - весь отчет переписывать?!!...
Простое решение = правильное решение
Начал думать, что именно хочет заказчик, чтобы изменить формулировку задачи. А заказчик, оказывается, хочет инструмент, позволяющий эффективно реализовать управление по целям. Прекрасно! При этом, инструмент должен позволять легко вводить новые показатели, убирать старые, и должна быть возможность анализировать и сравнивать прошлые периоды (иначе как выставлять плановые показатели). И о чудо! Пришло осознание, что в такой формулировке мы получим хорошо «приземленный» вариант системы сбалансированных показателей.
Чем больше я об этом думал, тем больше открытий для себя делал.
Оказывается, незачем тужиться и рожать сначала миссию, потом стратегию, потом тактические цели и декомпозировать их до сотрудников. Это просто неэффективно, так как обычно, когда мы доходим до конкретных задач сотрудников, либо цели более высокого порядка меняются, либо мы понимаем, что они все-таки были изначально неправильно сформулированы.
Оказывается, достаточно дать руководству удобный и достаточно простой инструмент постановки и мониторинга достижения целей! Вспомните, в детстве мы играли в конструктор. Одну деталь прикрепляем к другой - о, что-то получилось.
Понятно. А если теперь сюда вот эту прикрепить. Мммм. Получается самолет, как раз, как я и хотел! Похожим образом будет действовать и руководитель: давайте попробуем внедрить показатель Товарооборот. Проходит время и мы замечаем, что клиенты с небольшим товарооборотом обделены вниманием и начинают разбегаться. Ну все понятно, давайте отбалансируем показателем Активная клиентская база. И так далее.
В итоге, такими итерациями руководство выстраивает как раз сбалансированную систему показателей. И верифицирует правильность этой системы своим представлением о том, какое состояние дел в компании должно быть. Получается, никого не мучая, руководитель сам определяет правильность выбранного стратегического направления развития компании. По-моему, просто чудесно!
В итоге
Задачу решили и в течение двух недель внедрили у заказчика. По прошествии полугода имеем следующую картину: в компании работает около 100 показателей, при этом программистам потребовалось написать всего лишь 12 запросов, по 2 часа на запрос. Остальные запросы ввели ответственные пользователи на основе
существующих. Расчет и выставление планов на следующий месяц занимает 1 день. Премиальная часть на конец месяца известна сразу как закончился месяц...
В итоге, я пришел к выводу, что двигаться к управлению по целям гораздо удобнее «снизу вверх» или «от простого к сложному». Нам же обычно навязывают другой подход: от непонятного и сложного, к простым и конкретным задачам. И все неудачи списывают на наше неумение формулировать стратегические цели.
По новой технологии, сначала определяемся с набором устраивающих нас показателей методом проб и ошибок, благо это легко позволяет делать мой инструмент на всем известной платформе 1С: KPITool. Затем останавливаемся и понимаем, что в полученных показателях сформулированы тактические цели.
Группируя их и отвечая самим себе на вопрос «а зачем нам это», выходим на более высокий стратегический уровень.
По-моему круто!