Источник: www.lama.org.ua
Давайте вспомним: ОТКУДА ВЗЯЛАСЬ ПРОЦЕНТНАЯ МОТИВАЦИЯ?
В начале девяностых пришедшие на отечественный рынок иностранные компании бурно развивали первые продажи. Ненасыщенный рынок проглатывал все что угодно.
Тогда, при формировании инфраструктуры продаж, стояла главная задача - создать опорные точки. И первые продажи, старт рынка хорошо мотивировала оплата процентом от продаж. Но - на четко определенный срок, после которого закрепление на рынке, развитие инфраструктуры даёт возможность формировать планы продаж - и по старым (история продаж есть), и по новым (динамика уже проще прогнозируется). И оплата процентом будет приносить больше вреда, чем пользы.
К тому же, деньги на расчетный счет - не факт результата работы продавца. Это хоть и показатель, но не единственный. Часто главное в результативности работы - это привлеченный/удержанный клиент, а вовсе не пресловутый «процент с продаж», который и с экономической точки зрения становится все менее и менее привлекательным для компании и, как палка о двух концах, бьет по всем - и по менеджерам, и по их работодателям.
Менеджеры-продавцы «девяностых» со временем открыли собственные бизнесы либо ушли в руководство отечественных компаний. Стали генеральными, коммерческими, директорами по продажам. И «на автомате» перенесли многое из того, что было ими ранее освоено и оценено как работающее. В том числе и процентную мотивацию, у которой есть масса подводных камней:
1. Оплата процентом к обороту, тем более, к прибыли никакого отношения не имеет!
С одной стороны, цена должности продающего установлена с учётом рыночной. С другой стороны, есть задания, которые Руководитель поручил ему выполнить, и цена, которую он за это платит. А всё остальное - от незнания, неумения.
Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, самостоятельно, за счёт только своих усилий, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.
И наоборот: перешагнув «планку дохода» за счет непредвиденно успешной продажи, работник теряет мотив к труду.
2. Объём продаж и трудоёмкость сделок, как правило, не связаны между собой, т.к. при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
- Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают зарплату.
- При мелких продажах менеджер также незаслуженно теряет в заработке, и руководству
приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его опять-таки под плановую зарплату.
3. Процентная мотивация невыгодна при появлении в ассортиментной линейке нового, гораздо более продаваемого продукта.
Происходит то же, что и при росте рынка: зарплаты вырастают неоправданно, а если ввести дифференцированные (различные) проценты - менеджеры не продают новый продукт так активно, как надо было бы.
А снижать проценты нельзя: в практике отечественных компаний менеджерами это расценивается как отбирание заработанного.
4. Процентная мотивация невыгодна при одновременной работе по новым и по старым клиентам.
Работа со старыми клиентами идет в ущерб работе с новыми, и на работу по новым менеджеры по продажам не мотивированы.
5. При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду:
- На пике продаж она незаслуженно велика, можно меньше работать и больше получать, а это демотивирует.
- При «падении» рынка несмотря на рост затрат и усилий менеджеров падают и зарплаты, что их также демотивирует: стараются все больше - а получают все меньше и меньше.
6. Ставить зависимость зарплаты от дохода неверно ещё и потому, что в крупном супермаркете и в «магазине на углу» выручка может отличаться в сотни раз, зарплата же может отличаться на 20-30% (но не в разы и, тем более, не в десятки раз).
Итак, рано ли, поздно - но план, план и еще раз план! Пусть и с разбивкой на месячный или квартальный, укрупнённый или расчётный, но! всегда с привязкой оплаты к показателю "процент выполнения плана", "эффективность KPI".