Чем занимается отдел стратегического планирования?

На главную > Статьи и публикации > Стратегическое управление

«Чем занимается отдел стратегического планирования?» - у каждого «бизнес-читателя» спонтанно проявится свой первый ассоциативный ответ на этот вопрос, также как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте... В статье предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами... Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо...

Например, Джек Уэлч просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO. Возможно иное мнение, что подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. ... Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? - Также как в случае любого другого подразделения, - от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.

В статье предлагается посмотреть эволюцию взглядов классиков жанра, Д.Нортона и Р.Каплана: их точка зрения в 2006 году и в 2010 году, и через призму классиков «роли - процессы» посмотреть на небольшой фрагмент рынка (предположим, что этот фрагмент - фрактал рынка с двух сторон: со стороны компаний, ищущих руководителей отделов стратегического планирования и предъявляющих определенные (симптоматичные J) функциональные требования к ним, и со стороны сотрудников, занимавших эти должности и сообщающих о своем функциональном опыте в этой области в открытых интернет-источниках.

О названии... Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок... В разных компаниях подразделения называются по-разному: отдел стратегического планирования, офис стратегического менеджмента, департамент стратегического развития, управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не содержит акцент только на стратегическом планировании, как это часто у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента, как его зону ответственности. На текущий момент, в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

Так какова же функциональность ОСМ и что такое ОСМ, - это больше штабная функция «при генерале», настоящем стратеге, или источник идей развития, управления изменениями в соответствии со стратегическими приоритетами или что-то еще...?

В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Гарвард Бизнес Ревью за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье, название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1. Разработка и ведение карт показателей

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей

1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП

1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей

1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП

1.5. правильное использование ПО для ССП

1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП

1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов

1.8. контроль процессов разработки карт показателей

1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения

2. Координирование стратегии в организации

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии

2.2. систематическое управление координированием

2.3. согласованность стратегии с подразделениями

2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами

2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб

2.5.1. планирование и бюджетирование

2.5.2. распределение кадровых ресурсов

2.5.3. управление знаниями

3. Пересмотр стратегии

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии

3.1.1. подготовка, - выявление стратегических проблем с помощью ССП

4. Разработка стратегии

4.1. анализ конкурентной стреды

4.2. сценарное планирование

4.3. совещания по стратегии, организация и проведение

4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии

4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует)

5. Реализация стратегии

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП

5.2. управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует)

5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации)

5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует)

6. Получение новых знаний о стратегии

6.1. сравнительная оценка

6.2. обмен знаниями о передовых методиках

6.3. обучение и управление преобразованиями

6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП

В последней книге, выпущенной в 2010 году, «Награда за блестящую организацию стратегии», классики уже несколько по иному представили функционал, - роли, процессы и ответственность ОСМ, где большая роль отведена интегративным функциям ОСМ:

Роль ОСМ	Процессы стратегического менеджмента	Ответственность ОСМ
Архитектор	Определение модели стратегического менеджмента и правил	управляет процессом
Архитектор	Разработка процесса управления стратегией	управляет процессом
«Владелец» процесса	Разработка стратегии	управляет процессом
	Планирование стратегии
	Приведение организации в соответствие со стратегией
	Анализ и корректировка стратегии
Интегратор	Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета	Интеграция с процессами финансового директора
	Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами	Интеграция с процессами директора по производству, логистике, и т.п. операциям
	Обеспечение связи с отделом управления персоналом, ИТ- отделом	Интеграция с процессами директора по персоналу, IT-технологиям
	Коммуникация стратегии	Интеграция с процессами отдела корпоративных коммуникаций
	Управление стратегическими инициативами	Интеграция с процессами отдела управления программами
	Обмен лучшим опытом	Интеграция с процессами директора по управлению знаниям

Далее из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, заявившие, что им нужны руководители подразделений, функциональность которых мы исследуем, и через призму «роли - процессы ОСМ» проанализируем функциональные требования. Конечно, не факт, что указанные функциональные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее, прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений, со всеми выше упомянутыми оговорками.

И, в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

Пример функциональных требований к руководителям/ключевым сотрудникам подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников)

Рынок (спрос) Роли процессы ОСМ	Крупный розничный банк, начальник управления стратегического планирования и бизнес - анализа	Страхование, начальник отдела стратегического планирования	Нефтехимия, гл. специалист/ эксперт управления страт. планирования и развития бизнеса
АРХИТЕКТОР: Определение модели стратегического менеджмента и правил		Разработка форматов и методики стратегического планирования в компании и её подразделениях;
АРХИТЕКТОР: Разработка процесса управления стратегией			Разработка и актуализация процесса и инструментов стратегического планирования в Компании.
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Разработка стратегии	предоставление аналитических заключений для разработки стратегии развития бизнеса (новые направления бизнеса, каналы привлечения и обслуживания и пр); маркетинговый анализ, отраслевой анализ, анализ деятельности банка, математическое моделирование подготовка стратегии развития банковской сети; определение параметров для планирования развития банковской сети; разработка стратегии развития банка	Анализ факторов, влияющих на спрос на страховые услуги и важных с т.з. формирования стратегии; Разработка документов стратегического планирования, в т.ч. стратегии высокого уровня, стратегии развития бренда и иных в т.ч. совместно с профильными подразделениями;	Анализ бизнес-идей, оценка новых возможностей и предложений по развитию и росту Компании Разработка корпоративной стратегии
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Планирование стратегии			Обеспечение функционирования процесса стратегического планирования Управление процессом стратегического планирования в Компании
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Приведение организации в соответствие со стратегией	оптимизация региональной структуры;		Анализ стратегических инициатив и инвестиционных проектов Анализ инвестиционных идей и бизнес-планов перспективных инвестиционных проектов. Оценка целесообразности создания совместных предприятий, сделок M&A и разработка схем долгосрочного взаимодействия со стратегическими партнерами. Оценка стратегической целесообразности и экономической эффективности инвестиционных проектов и других стратегических мероприятий. Формирование портфеля стратегических проектов для обеспечения долгосрочного развития бизнеса Совместная разработка (со структурными подразделениями) стратегий бизнес-единиц и функциональных стратегий. Участие в работе над определением и обоснованием целевых инициатив по развитию существующих направлений деятельности Компании
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Анализ и корректировка стратегии			Мониторинг и анализ активности основных конкурентов на российском и европейском рынке Обновление корпоративной стратегии
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета		Взаимодействие с финансовым блоком в части сопровождения и развития финансовой модели развития компании;
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами	функциональное развитие точекбанковской сетии направлений обслуживания клиентов;
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами
ИНТЕГРАТОР: Коммуникация стратегии		Организация проведения стратегического диалога в компании, взаимодействие с блоками и подразделениями для обеспечения проведения страт. диалога; Подготовка презентационных материалов.
ИНТЕГРАТОР: Управление стратегическими инициативами	разработка business case для всех стратегических бизнес инициатив Банка; развитие взаимоотношений с партнерами - системами денежных переводов и системами моментальных платежей (новые направления взаимодействия) внедрение стратегии развития банка
ИНТЕГРАТОР: Обмен лучшим опытом

В качестве резюме можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.

Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.

Рынок (предложение) Роли процессы ОСМ	Начальник отдела стратегического планирования	Начальник департамента стратегии	Директор департамента стратегического планирования
АРХИТЕКТОР: Определение модели стратегического менеджмента и правил	Организация отдела стратегическогопланирования и развития (регламенты, методология, структура, процессы взаимодействия) Внедрение системы стратегическогоуправления в холдинге.	формирование корпоративной системы тратегического планирования,	Управление Департаментом стратегического планирования, планирование деятельности и отчетность по исполненным работам; Управление сотрудниками Департамента стратегического планирования, обучение, ротация и наем сотрудников; Внедрение в ДЗО единой методологии стратегического планирования;
АРХИТЕКТОР: Разработка процесса управления стратегией	Разработка рекомендаций по внедрению процесса стратегического планирования в компании, корпоративной стратегии, стратегии бизнесов и форматов.	Разработка нормативно-методической документации по планированию;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Анализ и разработка стратегии	Стратегическийанализ, Конкурентный анализ, business intelligence Подготовка документов стратегического развития для Совета директоров	проведение стратегического анализа (PEST, SWOT и т.д.); определение стратегических рисков,	Анализ изменений макросреды (в том числе: макроэкономическая статистика, административно-политическаядеятельность, изменения в законодательной и нормативной базе); Сводный анализ внешних возможностей и угроз; Оценка инжиринговых, проектных, строительных, коммерческих и иных компетенций компании с точки зрения выхода на новые рынки, расширения и повышения качества предоставляемых услуг; Определение и анализ конкурентов компании (в том числе: положение на рынке, компетенции, статистическая информация, стратегия, сильные и слабые стороны относительно компании); Формирование актуальной базы данных и анализ потенциальных клиентов компании (в том числе: положение на рынке, инвестиционные планы, планы развития, внутренний порядок принятия решений); Проведение экономического моделирования деятельности компании; Определение сценарных условий для процесса бизнес-планирования компании и ее дочерних обществ. Определение возможных целевых значений по контрактации, выручке и другим показателям деятельности компании и ДЗО в зависимости от тенденций на рынке;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Планирование стратегии	стратегическоепланирование, организационное и финансовое моделирование, Управление процессом разработки корпоративной стратегии		Участие в формировании среднесрочных Ключевых показателей эффективности (КПЭ) по функциональным направлениям деятельности, с учетом сценарных условий и стратегии развития компании; Предоставление ДЗО информации из баз данных Департамента, необходимой для разработки стратегий. Сопровождение разработки и согласование стратегий ДЗО;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Приведение организации в соответствие со стратегией	Разработка тактических планов бизнес единиц (активов холдинга) на основе стратегическогоплана и концепции Разработка организационно-структурного решения и модели холдинга Разработка новых структурных и процессных решений на всех уровнях управления холдингом	разработка предложений по снижению рисков; разработка ежегодного плана деятельности компании (приоритетные направления деятельности, задачи, КПЭ, план-графики реализации проектов), участие в проекте реструктуризации компании; оптимизация функционала (внутри компании, с заводами); повышение эффективности модели управления;	Определения необходимости, оценка возможностей и эффективности альянсов с партнерами компании; Анализ эффективности бизнес-процессов компании;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Анализ и корректировка стратегии		мониторинг стратегических рисков, актуализация и мониторинг исполнения корпоративной стратегии; постановка системы контроля исполнения планов; проведение мероприятий по повышению эффективности деятельности Компании;	Мониторинг состояния и формирование прогнозов изменений на традиционных и перспективных рынках присутствия компании, а также на связанных рынках. Мониторинг и организация оценки технологических новшеств и научных тенденций; Мониторинг и корректировка сценарных условий деятельности компании и ДЗО с учетом изменения ситуации на рынке; Мониторинг показателей деятельности компании и бизнес-единиц. Проведение анализа причин отклонений фактической деятельности от стратегических целей и инициирование корректирующих воздействий на деятельность или корректировки стратегии компании и/или ДЗО; Сбор информации и подготовка отчетности об исполнения стратегии компании и ДЗО. Проведение бенчмаркинга, сравнительного анализа компании с лидерами рынка инжиниринговых услуг;
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами
ИНТЕГРАТОР: Коммуникация стратегии	Управление IR и отношениями с акционерами		Обеспечение координации стратегии компании и ДЗО. Разработка и доведение до ДЗО согласованных условий совместного развития; Координация информационного обмена между ДЗО в процессе стратегического планирования.
ИНТЕГРАТОР: Управление стратегическими инициативами		управление внутрикорпоративными проектами; участие в проекте постановки серийного производства	Исследование и оценка потенциальных партнеров компании (поставщики оборудования и услуг, проектные и инжиниринговые организации) Изменение эффективности бизнес-процессов компании;
ИНТЕГРАТОР: Обмен лучшим опытом

В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.

Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений, не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант, заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика системы. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления - дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет...

Проекты развития, проекты оптимизации бизнес-процессов (особенно, управленческих бизнес-процессов), - являются реальными рычагами проведения тех изменений в компании, которые поддерживают достижение ее стратегических целей. И классики это подтверждают, когда говорят, что стратегия реализуется бизнес-процессами и проектами. Без функционала управления проектами развития (страт. инициативами), роль ОСМ остается экспертно-рекомендательно-координационной: разработать и красиво оформить стратегические документы, провести анализ того ли иного и оформить его красиво, дать рекомендации вероятностного характера с альтернативными сценариями, расшифровать, оформить и передать генеральную установку сверху вниз, передать суммарный отклик в красивой диаграмме снизу вверх. В этом случае весь груз реализации стратегических инициатив переносится на функциональных менеджеров, которые не всегда готовы или заинтересованы к дополнительной проектной нагрузке.

На мой взгляд, существующие на данный момент «ОСМ-ы» - являются все-таки в большей мере штабами при реальном стратеге-генерале, чем центром управления изменениями и развитием. Может доверия не заслуживают еще? Хотя идеал видится в другом, - в согласованных, сбалансированных, поддержанных и системой мотивации и дирижерской палочкой «генерального дирижера», поддержанных ресурсами стратегических целях и показателях, стратегических инициативах (программах, проектах) развития, вовлеченных топ-менеджерах, командных усилиях персонала, во всеобщей и всепобеждающей любви и уважении.

Третьяк Сергей Васильевич

★★★★★
Голосов: 1

Оценка статьи: 5
"существующие на данный момент «ОСМ-ы» - являются все-таки в большей мере штабами при реальном стратеге-генерале, чем центром управления изменениями и развитием. Может доверия не заслуживают еще? "

Видимо, проблема в другом. Генералы наших "песчаных карьеров" не готовы к совещательной работе с делегированием полномочий на стратегическое управление, т.е. "я решил", "я сказал" становится основным методом строительства бизнеса, а ССП, MBO и прочие технологии, инструменты и методики применяются исключительно как элемент престижа, современности, "хождения в ногу". Примерно как декоративная катана - модно, значит в доме должен быть самурайский меч. Не важно, что декорация, главное - "перед пацанами не стыдно".

Ответить

09.03.2011 | Зверев Борис Николаевич

Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела

Третьяк Сергей Васильевич

Предложить статью ✎