Необходимость в планировании ключевых показателей работы розничного магазина

Автор: Новосёлова Наталия, руководитель
проектов консалтинговой группы «Супер-Розница»
Источник: http://www.retailclub.ru/manage/333.html

Заканчивается финансовый год. Для многих предприятий розничной торговли этот год оказался нелегким. Казалось бы, успешные розничные сети, достаточно уверенно чувствующие себя на рынке и активно развивающиеся, приостановили свое развитие и вынуждены пересматривать имеющиеся планы по развитию и соответственно, корректировать ключевые показатели работы.  

Как правило, в крупных розничных предприятиях краткосрочным и перспективным планированием занимаются профильные специалисты, в обязанности которых входит анализировать предыдущие показатели работы для более корректного составления планов на следующий год.

Когда же розничное предприятие состоит из одного или двух небольших магазинов не всегда предприниматель может уделить должное внимание вопросам перспективного планирования.

При проведении обучающих программ для управляющих магазинов обращает на себя внимание тот факт, что на вопрос: «Какие показатели работы розничного магазина Вы планируете?» в основном перечисляют ключевые показатели работы только слушатели, работающие в крупных розничных сетях. Предприниматели и директора небольших розничных предприятий зачастую затрудняются ответить на этот вопрос или называют только один показатель - выручку торговой точки. Часто от многих приходится слышать, что когда появляются «лишние» деньги, тогда они и думают куда и во что их вложить. Именно в этот момент у многих из них возникает решение об открытии новой торговой точки.

Решение принимается, но зачастую показатели работы нового объекта своевременно не планируются. Для более успешной работы и во избежание разочарований при открытии нового магазина хочется порекомендовать предпринимателям кроме товарооборота прогнозировать и другие показатели работы.

Как правило, работа розничных предприятий планируется и оценивается по следующим ключевым показателям:

1. Товарооборот в целом по предприятию и с разбивкой по товарным категориям.
2. Маржинальный доход в целом по предприятию и с разбивкой по товарным категориям.
3. Среднедневное количество покупателей.
4. Сумма среднего чека.
5. Рентабельность продаж.
6. Товарооборот с 1 кв. метра торговой или общей площади.
7. Оборачиваемость товаров.
8. Товарооборот на одного сотрудника магазина.
9. Постоянное присутствие топовых позиций в продаже.

Вышеуказанные показатели планируются и анализируются как в целом по компании, так и с разбивкой по магазинам. Отклонения от выполнения планов анализируется как в абсолютных значениях, так и в процентном выражении.

Практика показывает, что планирование и анализ  ключевых показателей торговой деятельности позволит руководителю оперативно выявлять «слабые» места и отслеживать динамику и направление происходящих изменений.

Пример. Образец сравнительного анализа продуктового супермаркета за месяц. 

Данный отчет по продажам является ежедневным отчетом, который попадает на стол руководителя. Отчет позволяет анализировать ежедневные данные  по:

• выручке магазина за дату и выручку накопительным итогом с начала месяца;
• количеству покупателей;
• средней стоимости покупки;
• среднему значению вышеуказанных показателей.

Кроме того, в отчете сравниваются показатели текущего месяца с предыдущим и выводятся отклонения в абсолютном и процентном выражении по всем показателям.

Для наглядности в виде графика отображена динамика ежедневной валовой выручки и направленность динамики по: месячному товарообороту, общему и среднему количеству покупателей, средней стоимости покупки.

Стоит обратить внимание и серьезно заняться  планированием  и анализом товарооборота, маржинального дохода, оборачиваемости товарных запасов, рентабельности продаж, постоянного присутствия  самых продаваемых позиций  по товарным категориям.

Планирование ключевых показателей по товарным категориям очень важно для формирования системы мотивации категорийных менеджеров. Практика показывает, что когда категорийные менеджеры узнают, что их заработная плата начинает зависеть  от их конкретной работы, начиная с закупок товара и заканчивая продажами - наблюдается существенный рост товарооборота в целом по компании.

Чем же руководствоваться  при утверждении плановых показателей  для магазинов? Прежде всего, руководитель розничного предприятия должен сформулировать основные принципы выставления плановых заданий для магазинов, с учетом опыта работы и специфики розничного предприятия. 

Может быть несколько подходов  формирования планового задания  на период. На практике приходилось сталкиваться с  несколькими вариантами.

Например, при  планировании, показателей работы для нескольких магазинов: 

1. Предоставляют каждому из магазинов возможность сформировать самим план на предстоящий период. Обосновывая это тем, что они на месте лучше разбираются в ситуации, знают что повлияет на выполнение плана и что предпринимают конкуренты. А затем директорам магазинов предлагают защитить плановые цифры.
2. Делят поровну между магазинами плановое задание, чтобы выполнить план по компании. «Нажимают» на директоров магазинов, требуют выполнения и перевыполнения плана любыми способами. Кто-то план перевыполнит, а кто-то недовыполнит, но в целом все будет хорошо. Затем награждают отличившихся и наказывают отстающих.
3. Оценивают фактическое изменение конкурентного окружения около каждого из магазинов и показатели выполнения плана в предыдущие периоды. Анализируют статистику продаж по магазинам за аналогичные периоды прошлого года с учетом тогда сложившейся ситуации. Добавляют к этим цифрам примерно 12% на инфляцию и полученный результат берут за плановую цифру на следующий год.
4. Добавляют к фактическому выполнению показателей работы за прошлый год, процент инфляции и добавляют еще процентов пятнадцать прироста на предстоящий год.
5. Иногда  при планировании показателей учитывают возможности и способности каждого из директоров магазинов. Завышают одним, занижают другим -  чтобы хоть как-то вытянули. Считается нормальным, что за отстающих выполнят план директора передовых магазинов.

Случай из практики.

При проведении диагностики розничной сети из четырех магазинов,  выяснилось, что как такового планирования показателей  на год по товарообороту,  размеру наценки, среднему чеку, отдачи с квадратного метра и других в компании не было.  Некоторые показатели невозможно было спрогнозировать из-за существующей проблемы  с программным обеспечением. Товарооборот же, который фиксировался по всем магазинам в XL на протяжении нескольких лет, тоже не планировался на год. Руководитель розничной сети сравнивал фактически полученный товарооборот в целом по компании с аналогичным периодом прошлого года в момент начисления заработной платы персоналу компании.  Всему персоналу магазинов, бухгалтерам, категорийным менеджерам выплачивалась премия при условии получения общего  товарооборота по компании не менее товарооборота прошлого года. 

Стоит заметить, что при диагностике деятельности розничной сети в рамках консалтингового проекта, выяснилось, что в конце прошлого года открылся новый магазин, выручка которого не прогнозировалась на текущий год. Товарооборот нового магазина стабильно повышался в течение текущего года. При этом, товарооборот в целом по розничной сети не превышал прошлогодних показателей, т.е. фактически товарооборот розничной сети в текущем году упал по сравнению с прошлым годом, при официально существующей инфляции в 12%.

Результат работы магазинов за месяц сравнивался с аналогичным месяцем прошлого года.  Причем, если товарооборот розничной сети был таким - же, как и в прошлом году - то считалось, что план выполнен - и персонал всех магазинов получал премию. Планы по товарообороту для каждого магазина не устанавливались. Соответственно, персонал не был ориентирован на результат.

В ходе проекта, мы совместно с руководителем установили план на следующий месяц по товарообороту  в целом по розничной сети и в разрезе каждого магазина, основываясь на статистику продаж за аналогичный период прошлого года. В первой же декаде месяца, один из магазинов установил личный рекорд продаж, превысив более чем в два раза свою среднедневную выручку. Другие магазины тоже добились повышения товарооборота. Администраторы магазинов стали беспокоиться о своевременной доставке товара с центрального склада, стали интересоваться датой прихода нового товара, т.е. реально повысилась активность персонала в достижении плановых показателей работы магазинов, соответственно повысились соответствующие показатели розничной сети.

Каждая из компаний самостоятельно определяется с методом планирования своей работы. Очевидно одно - планирование ключевых показателей должно осуществляться  как минимум на год  и начинать планировать ключевые показатели на следующий год нужно уже сейчас.

Только не стоит искусственно завышать показатели, ведь если они у Вас завязаны на мотивацию исполнителей, не нужно «подрезать им крылья» в желании повысить свой уровень заработной платы за счет добросовестной и качественной работы по выполнению  плановых задач.

Найдите возможность проанализировать работу текущего года и выстроить систему планирования, необходимую для перспективного развития компании в году следующем.