«Да с коммерсантами все понятно, как оценить бухгалтера?», - это практически крик души каждого, назначенного ответственным за реализацию проекта по разработке системы оценки персонала на основе Kpi's.
А ведь на самом деле все не так сложно. Обслуживающие/обеспечивающие процессы/подразделения подчиняются всем общепринятым коммерческим законам и, соответственно, поддаются измерению.
Они могут и должны найти свое место в общей стратегической карте компании, в том числе с разложением аналитики:
- по перспективам BSC (Balanced Scorecard - карта сбалансированных показателей), если компания придерживается данной методики проектирования модели Kpi's (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности)
- по процессам (Tableau de bord - панель приборов, а фактически - панель показателей) - это уже обязательно, иначе не получится, так как процессы (деятельность обслуживающих подразделений) слишком разные, а, следовательно, требуют разные измерители.
Рис. 1. Пример сводной стратегической карты компании
Основные проблемы, с которыми сталкиваются разработчики системы оценки результативности/эффективности, даже не методического характера, а - концептуального. И это хорошая новость, так как, немного изменив концепцию, мы сразу попадем в зону абсолютной прозрачности задачи. Но сначала об ошибках...
Наиболее распространенные подходы к организации процесса разработки показателей для обеспечивающих подразделений:
- начать с выработки функциональных стратегий. Звучит красиво, но за формулировкой стратегических целей разработчики чаще всего обращаются к руководителям соответствующих подразделений (больше-то некуда J), чем «подставляются по-полной». Встречное предложение: «Дайте мне формализованную стратегию компании и я впишу туда стратегию своего подразделения», - самая щадящая форма отказа от сотрудничества.
- попросить у руководителей подразделений разработать показатели оценки результативности по подразделению - в целом и по каждому сотруднику - в частности. В лучшем случае на выходе: перечень показателей с расплывчатыми формулировками, которые не поддаются формализованной оценки и имеют очень опосредованное отношение к целям/задачам компании.
- начать описывать процессы. Дело долгое и неблагодарное, а реализовав данную инициативу, можно с удивлением заметить, что жизнь изменилась, и пора все актуализировать.
- переписать все должностные инструкции, изложив «все по-честному». Те же процессы, но вид «сбоку».
- «разрисовать дерево целей компании и путем декомпозиции дойти до показателей обслуживающих подразделений». Чаще всего руководителя подобного проекта увольняют через 6-9 месяцев с момента старта. Руководителям высшего и среднего звена требуется не менее года, чтобы избавиться от нервного тика, при виде всего, что изложено в древовидной форме, и заставить себя не нервничать на безобидные упоминания ряда терминов: kpi, BSC, оценка эффективности и т.д.
А теперь меняем концепцию. Отталкиваемся от самого названия категории злосчастных подразделений/процессов - «обслуживающие подразделения». Их задача - обслуживать:
- бизнес в целом: бухгалтерия, юристы, - формируя обязательную отчетность и защищая интересы компании
- основные процессы, предоставляя соответствующую специализированную профессиональную поддержку и обеспечивая максимальный комфорт персоналу компании (всему! в том числе и сотрудникам других обслуживающих подразделений).
Концентрируемся на целевом функционале обеспечивающих процессов (именно процессов, а не подразделений!) и посмотрим на них с точки зрения среза BSC, кратко обозначив, что должно скрываться за каждой перспективой, примененной к анализу эффективности деятельности:
- • BSC: Клиенты. Из сказанного ранее очевидно, что с клиентами все понятно. Рынок определен, конечный состав потребителей, имеющих определенные ожидания по качеству предоставления услуг. С измерения степени клиентоориентированности мы и начнем проектирование kpi-модели оцени результативности деятельности обслуживающих подразделений и их сотрудников.
- • BSC: Процессы. Обслуживающие подразделения являются частью компании и должны подчиняться определенным правилам организации деятельности - должны соблюдаться регламенты (это раз!), несоблюдение регламентов измерить можно. Загруженность процесса (это два!) - достаточно ли потенциала обслуживающего подразделения для обеспечения оказания услуг надлежащего качества всем клиентам? Проще говоря, достаточно ли сотрудников в каждом обслуживающем подразделением и его оснащенности для того, чтобы реализовать требуемый функционал. Это так же измеримо, и измеряется с хорошей точностью!
- • BSC: Персонал & Развитие. Здесь вообще все очевидно - подразделения должны быть наполнены профессионалами, а для того чтобы быть профессионалом необходимо обучаться, оптимизировать свою деятельность и деятельность всего подразделения. Сюда же очень хорошо вписываются функциональные политики в области развития персонала, хотя бы на уровне понимания того, рассматриваем ли мы наши обеспечивающие подразделения, как внутренний рынок труда (к вопросу о поощрении развития кросс-компетенций сотрудников с предоставлением им возможности сменить свою специализацию).
- • BSC: Финансы (перемещено в конец перечня намеренно). Во-первых, Каждый обслуживающий процесс что-то стоит (бюджет на содержание обслуживающего подразделения) - это стоимость услуг, потребляемых компанией. Масштаб потребления и качество предоставляемых услуг - понятны, а, следовательно, всегда можно сопоставить с рыночными ценами соответствующих аутсорсинговых компаний. Это не означает, что мы должны всегда делать выбор в пользу аутсорсинга, но на что-то ориентироваться нужно.
Во-вторых, обслуживающие подразделения управляют бюджетами, которые им необходимы для реализации своих услуг (оплата кадровых агентств, закупка IT-техники, закупка канцелярии и прочее). Эффективность управления этим бюджетом - тоже измеримый параметр.
Как было сказано ранее, начнем с оценки клиентоориентированности каждого обслуживающего процесса и сформируем бонусные карты сотрудников каждого подразделения.
Рис. 2. Сводная карта оценки обслуживающих подразделений. Клиентоориентированность
Данная статья открывает целый методический цикл, посвященный вопросу оценки обслуживающих/обеспечивающих подразделений. Распределение подразделений по категориям процессов: управление, основное, обслуживающее, - весьма условно и зависит:
- от отраслевой принадлежности
- от специфики организации деятельности.
В целях данного материала мы будем отталкиваться от деятельности абстрактной торгово-производственной компании, и рассмотрим методику оценки обслуживающих подразделений:
- Управление финансами и экономикой (бухгалтерия в том числе)
- IT-департамент
- HR-департамент
- Юридический отдел
- Административно-хозяйственный отдел
- Секретариат
Полная версия материала выложена на сайте www.kpiexe.ru