Техники командообразования в обучении лидеров. Новый взгляд на тимбилдинг.

Галина Сартан, канд.психол.наук,
Автор книги «Тренинг командообразования», изд-во Речь, 2005.
sartangn@gmail.com

«Некоторые люди находят тысячи причин,
почему они не могут сделать того, что хотят,
в то время как им нужна всего-то одна причина:
почему они могут это сделать»

«Все должно быть настолько просто,
насколько это возможно, но не проще...»

Глава 1.
Распространенная ошибка в теории группового развития

Существуют общепринятые этапы групповой динамики. Наиболее полной из распространенных классификаций можно считать развитие группы, состоящее из 5 этапов:

• Forming - Знакомство, создание коллектива или вхождение в сложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса.
• Storming - Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, первый кризис в отношениях
• Norming - Установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода. На этой стадии важно ощущение справедливости.
• Performing - Активный и плодотворный период деятельности группы. Важно использовать "по максимуму" ее возможности, но предупреждать развитие привыкания и усталости.
• Усталость, уход - может наступить даже при благоприятной атмосфере в группе, если они связаны с личными обстоятельствами участников.

Ошибка данной теории, как впрочем, и всех других, освещаемых в современной литературе, заключается в том, что они описывают только первую стадию групповой динамики, которая является основой командообразования. Если группа проходит только ее, то она остается группой людей с разными личными целями, которым приходится работать вместе по установленным правилам определенное время. Создание команды не происходит по нескольким причинам:

1. У членов группы преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами - от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель - материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группы и компании в целом его мало интересует.
2. Нет общегрупповой ответственности. Члены группы тяготеют передать ответственность за результат руководителю (лидеру).
3. В группе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Члены группы ждут приказаний от руководителя или постановки задач от лидера. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом члены подобной группы могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.
4. Общение членов группы поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» - руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри группы по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование - это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.
5. За каждым членом группы закрепляется одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда группа превращается в компанию, кружок и т.п. (см. текст дальше).
6. Группа не может гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает ее в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под первую стадию развития группы).
7. Кризис во взаимоотношениях в подобной группе выражается в конфликте против кого-то. Члены группы не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Члены группы комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения. Это является для них стимулом к объединению. Объединение для достижения целей предприятия в подобной группе подменяется объединением против кого-то. (Этот вид конфликта ошибочно воспринимается много тренерами за конфликт перехода к формированию команды. На самом деле в технологии командообразования этот вид конфликта затормаживает создание команды).

Данная группа может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.

Большое количество коллективов длительное время пребывает на этой первой стадии развития группы. При этом их эффективность невелика, так как члены группы не могут на этой стадии развития использовать всего, заложенного в них потенциала. И хотя во время тимбилдингов, распространенных тренингов командообразования эти образования называют командами, таковыми они не являются.

Подобные группы можно разделить по стилям управления:

1. «Компания» - существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри группы. Старается выглядеть «хорошим парнем», сводит до минимума управленческие приемы - планирование, отчетность, совещания и т.п. Группа при этом хорошо объединяется для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т.п.), но обладает низкой продуктивностью в достижении рабочих результатов.
2. «Комбинат» - беспрекословное подчинение ее членов своему лидеру-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы.
3. «Кружок» - руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. По сути это даже не группа, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.
4. «Клика» - члены абсолютно доверяют своему лидеру-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Члены подобной группы в основном пассивны и ведомы, так как инициатива «снизу» не поощряется.
5. «Анархия» - все в группе знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел группы, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные группы в однородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства не задается смысл их существования.

В компаниях подобные группы, находящиеся на первой стадии развития, могут существовать достаточно долго, особенно, если их существование подпитывается эффектом подмены понятий - сотрудникам внушают, что из них создали эффективную команду. При этом в так называемых «командах», как правило, складываются следующие негласные нормы поведения:

Поиск быстрых решений - большая часть внимания уделяется отрицательным моментам в работе. При этом ищут быстрого решения проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

Перекидывание ответственности на других - сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются скинуть ответственность за происшедшее с себя. Ищут «козлов отпущения» внутри своего коллектива или в других отделах компании. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне - в других сотрудниках, других отделах.

Поиск виновных - при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

Суженное видение ситуации - у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видят работу компании в целом, замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.

Наличие «линейного» мышления - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

Неконструктивный вид конфликта - сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).

Лидерство - стиль руководителя близок к директивному, который сам руководитель в большинстве случаев считает демократическим. Он предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводит энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективных принятий решений. Основная информация у руководителя, делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам.

Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время остаются сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.

Отсутствие обучения (непрофессионально построенное обучение) - руководители компании не работают на своими лидерскими качествами, не развивают эффективное лидерство у своих подчиненных. В компании, как правило, отсутствуют тренинги обучения и развития персонала, или они проводятся традиционно и не связываются с реальными процессами в рабочих коллективах. Руководители не считают себя по сути лидерами, относятся к тренингам лидерства, как новомодной забаве, основное внимание уделяя выполнению планов, а не работе с персоналом. Когда в таких компаниях заказывают тренинги управления персоналом, то традиционно перечисляют в их содержании мотивацию, целеполагание, работу с конфликтами и т.п.. Но, обучение всем этим вопросам не предполагает обучение работе с коллективом сотрудников в целом, созданию эффективной команды. А отдельно от этого заявленные темы остаются только на бумаге и эффективно в работу компании внедриться не могут. Поэтому многие руководители говорят, что наизусть знают все темы тренингов управления персоналом, а на деле - руководят из рук вон плохо.

Печальные выводы:

По сути распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (1-2-дневные) закрепляют в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений. Те самые, которые мы перечислили выше. Это в худшем случае, если подобная группа существует долго. В лучшем случае, если группа только создается, - знакомят сотрудников между собой, улучшают их эмоциональные взаимоотношения (проводят тимбилдинги) Сотрудники зачастую после подобных тренингов командообразования начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, не относящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп. А если при этом в компании отсутствует система обучения, что на данный момент, происходит повсеместно, так как руководство начинает экономить именно на обучении и развитии персонала, то компания постепенно перестают быть единицей бизнеса и перерастает в одно из объединений, более напоминающее клубное.

Глава 2.
Новая теория групповой динамики (технология командообразования)

Мы имеем право утверждать, что создали новую теорию групповой динамики. Имеем это право потому, что более 7 лет проверяли ее действенность на самых разных группах. По книге, описывающей эту теорию (Г.Сартан «Тренинг командообразования», изд-во «Речь», 2005) были созданы десятки команд. Она стала настольной для профессиональных тренеров и преподавателей.

Развитие группы не ограничивается первой стадией, которая включает в себя этапы, которые излагают теоретики группового развития (см. главу 1). После них группа для создания команды должна пройти еще две стадии - переходную и продуктивную. В результате подобного развития получается команда, члены которой:

• разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, направленной на достижение целей, ради которых она была создана;
• имеют взаимодополняющие навыки;
• принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли);
• осознают свою принадлежность к данной общности (команде)
• имеют созданные изнутри общепринятые правила, нормы и обряды, делающие уникальным эту команду.
• Далее мы опишем выделенные нами стадии группового развития, которые необходимо пройти для создания команды по нашей технологии командообразования.

Переходная стадия включает в себя три этапа:
Первый этап - «открытый конфликт». Этот этап может начаться в случае изменения руководителем (лидером) своего стиля руководства и при условии полного прохождения группой всех этапов первой стадии. Члены группы начинают открыто выяснять соотношение личных целей и потребностей с целями и задачами других членов группы. Усиливается внутригрупповая тревога. Формальные правила и нормы, принятые на первой стадии, перестают выполняться.

Второй этап - «истощение конфликта». Члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Чем эмоциональнее протекает процесс, тем лучше. Важно, чтобы как можно больше членов группы высказали свои истинные чувства, мнения, убеждения. Когда этот процесс начинает напоминать «заезженную пластинку», т.е. повторяется в разных формах несколько раз и сами члены группы начинают это замечать, начинается состояние опустошения, эмоционального истощения. В группе может выделиться лидер (или эту роль может взять на себя руководитель), который начнет выводить группу из конфликта. Он начинает замечать неэффективные, повторяющиеся элементы поведения группы. Таким образом, он постепенно смещает внимание членов группы с эмоций на анализ поведения. Т.е. переводит группу на третий этап. Члены группы начинают узнавать свое неэффективное поведение. Только прожив и проанализировав неэффективное поведение группа может начать вырабатывать эффективные нормы и правила.

Третий этап - «выход из конфликта». Члены группы от эмоциональных форм выражения своих мнений переходят на позицию анализа. Руководитель (лидер) управляет процессом самоанализа и анализа общегруппового поведения, который проводят члены группы. На этой стадии члены группы идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы. Они вырабатывают новые групповые правила и нормы, за выполнение которых они же и отвечают. В группе происходит перераспределение ролей.

Продуктивная стадия включает в себя три этапа:

Первый этап - «ощущение группы». Члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей, а групповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений. Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель. Групповые нормы и правила переходят в разряд неосознанных и выполняются членами группы без формального контроля со стороны руководителя (лидера). Члены группы начинают пробовать различные роли, в зависимости от поставленных задач. Они не опасаются наказаний и ошибок, так как меняется отношение к ним. Каждый член группы становится важен и может раскрыться в полной мере перед остальными.

Второй этап - «креативный». Группа становится большим, чем каждый член, входящий в нее. Она начинает обладать свойствами, присущими команде. Члены команды начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем вне ее. Команда начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках компании.

Каждый член команды выполняет несколько ролей, которые изменяются в зависимости от поставленных задач. В команде дополнительно к руководителю выделяются несколько типов лидеров - операционный, эмоциональный, структурирующий, которые помогают в решении возникающий задач, дополняя друг друга.
Цели и задачи команды становятся для ее членов преобладающими над личными, так как у них появляется вера в то, что через них они могут достичь свои личные цели.

Члены команды принимают на себя ответственность за принятые решения и конечный результат.
В команде отсутствует принятие решения путем голосования. Это не значит, что принятие решений затягивается. Члены команды хорошо знают свой потенциал и в зависимости от задач, прислушиваются к тем, кто может выступить экспертом по их решению. Амбиции и самолюбие в команде уходят на второй план, они были проговорены и выявлены на второй стадии развития группы. Поэтому споры носят конструктивный характер.

Третий этап - «завершающий». Команда подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей (или цели). Члены команды понимают конечность своего существования, что усиливает консолидацию общегруппового опыта. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится членами группы с достижением личных целей.

На завершающем этапе усиливается роль руководителя (лидера). Он помогает членам команды аккумулировать полученные знания, анализирует вместе с ними пути достижения целей. Если команде предстоит существовать дальше, но с новыми целями и членами группы, то намечается план дальнейших действий по сохранению накопленного опыта.

Оптимистичные выводы.

Любую группу (не толпу, конечно) можно привести к созданию эффективной команды. Путь не быстрый и нелегкий. На нашем многолетнем опыте это можно сделать на тренинге командообразования минимально за 40 астрономических часов. Но при условии предтренинговой подготовки и готовности лидера группы к глобальным изменениям.

В режиме работающего предприятия также можно провести группу по всем трем стадиям развития и вывести на стадию создания команды. Нам это удавалось минимально за 3 недели. Но при условии полной поддержки со стороны руководства, регулярных групповых встреч, наличия единой достижимой цели для всех членов группы. Замечу, что наша работа не может быть результативной, если в компании отсутствует положительное отношение к обучению. Изменяться должны не только сотрудники, но и руководители. Изменения не происходят сами по себе, для того, чтобы изменяться, надо прилагать усилия. Руководители должны иметь мужество признать, что им необходимо развивать лидерские качества (даже, если они у них есть), обучаться на тренингах управления персоналом, на специальных тренингах для лидеров. Руководители должны постоянно заботиться об обучении и развитии персонала, готовить внутри своей компании эффективный кадровый резерв, способный создавать команды и управлять ими.