Аверченков Игорь Леонидович
web: www.testing-it.ru
Кризис, как известно, подкрался незаметно и разразился совершенно неожиданно для всех управленческих структур и организаций, как государственных, так и частных. В результате всем топам практически во всех отраслях экономики пришлось в пожарном порядке предпринимать срочные меры против падения объемов продаж, сокращения доходности и числа клиентов, искать пути снижения издержек и пр.
Не миновала эта тяжелая участь и только что поднявший голову отечественный ритейл, который наконец начал весьма медленно и неохотно избавляться от въевшихся в нашу торговлю традиций «ненавязчивого» совкового сервиса.
В первом десятилетии нового века сетями было в основном завершено освоение городов-миллионников и стотысячников. Далее перед руководством проявившихся в кокурентных баталиях сетевых монстров (X5 Retail Group, «Копейка», «Магнит» и др.), а также перед менеджментом игроков второго эшелона («Самохвал», «Мосмарт», «Гроссмарт») уже возникали новые горизонты борьбы за прибыль в условиях стабильного и поделенного рынка.
Однако, опять появилась новая беда в виде этой никому еще толком не понятной капиталистической напасти, к тому же всеми напрочь уже забытой за последние десять лет. Марксизм в вузах у нас теперь не преподают и о периодически повторяющихся кризисах экономики капитализма знают только немногочисленные экономисты-теоретики. Как с этими кризисами бороться они, понятное дело, представляют слабовато, так как со времен Рузвельта все кризисы просто, как когда-то чума, проходили сами собой, выкосив самых слабых и хилых, а заодно и сильных и здоровых.
Что касается сетевого ритейла, то его представителям, как и всем остальным субъектам экономической деятельности, отныне приходится только мечтать о спокойной и свободной конкуренции и остается трудиться над проблемой выживания в этой плохо предсказуемой ситуации.
Выживать, однако, удается далеко не всем. Куда-то пропала челябинская сеть «Незабудка» (на самом деле ясно куда), недавно стало известно о закрытии магазинов «Смак» и «Мосмарт». «Гроссмарт» и саратовские «В яблочко» тоже канули в небытие.
Поговорим о причинах.
Главной задачей, закономерно поставленной самим фактом начала строительства капитализма в России перед зародившимся в девяностые годы сетевым ритейлом был экстенсивный рост путем ввода в действие все новых и новых торговых объектов в местах потенциально высокого спроса. Подобная стратегия, конечно, приносила от 60 до 80% годовой прибыли в условиях быстро растущего рынка. Ведущие игроки открывали десятки и сотни новых магазинов ежегодно.
С кредитами проблем не было, так как надежность финансовых вложений в розницу у банкиров особых сомнений не вызывала.
Стратегические прогнозы, исследования и планирование возможных потрясений вообще никого не интересовали, так как нужно было обеспечить захват территорий как можно быстрее, пока это не сделал кто-то еще.
И тут кризис. Кредиты полетели, рост прекратился, долгов по старым займам - немерено, свободных денег нет, средство для их поиска стало уже международным стандартом «рыночного» поведения - просить у государства.
К вопросу о других способах повышения эффективности бизнеса в сложной ситуации вернемся позднее, а пока рассмотрим некоторые особенности современного положения в розничной торговле, ставшего следствием инертной стратегии механического роста, реализуемой сетевыми компаниями на протяжении последних 10 - 12 лет.
1. Как было отмечено выше, банки прекратили предоставлять кредиты организациям из реального сектора экономики вследствие кризиса на фондовых рынках. Произошло это в основном в октябре 2008 года.
2. В результате накопления долгов розничные сети пошли на увеличение сроков платежей своим поставщикам за уже введенные в сеть товары (оплата выполняется на 30 и более дней позже, чем до кризиса).
3. Эти и другие действия: повышения входных бонусов иногда до 80% от стоимости товара, ценовое давление и др., - привели к массовым искам к сетевым компаниям со стороны поставщиков. К «Горссмарту», например, было подано более 100 исков на сумму более 300 млн. рублей. Можно считать, что между сетями и поставщиками устанавливаются «окопные» взаимоотношения, основанные не на деловом партнерстве, а на ведении затяжных военных действий.
4. Все это стимулировало очередной рывок цен в октябре 2008 года. Его следствием стало падение объемов продаж в результате снижения спроса.
5. При высоком уровне долгов можно предполагать, что продолжится и активизируется поглощение региональных сетей крупными компаниями. X5 Retail Group, «Магнит», «Дикси» могут стать центрами монополизации розничной торговли. Это, в свою очередь будет способствовать дальнейшему снижению закупочных цен на продукцию поставщиков и росту цен в рознице.
6. Продолжается процесс сокращения количества существующих торговых объектов. За неполных шесть месяцев, - до начала 2009 г., - были закрыты 10 магазинов сети детских товаров «Банана - мама», за весь 2008 г. прекратили свое существование более 20 сетей розничных продаж. В 2009 г. существует реальная вероятность закрытия еще 50 сетей. Всего на российском рынке их действует около 300.
7. В первом квартале 2009 г. в 1, 5 раза сократилось количество вновь открываемых объектов формата «гипермаркет». Супермаркетов тоже открылось в 2 раза меньше, чем в первом квартале 2008г.
8. Произошло значительное снижение прибыли большинства крупных торговых организаций. Так, чистая прибыль «Копейки» еще во втором кватрале 2008 г. упала просто катастрофически - на 82, 5% по сравнению с итогами соответствующего квартала предыдущего года.
9. В 2009 г. предполагается снижение реальных доходов населения на 6%, что должно привести к новым потерям в уровнях доходности и прибыльности сетей. Попытки удерживать минимальные цены отрицательно сказываются на рентабельности бизнеса.
В сложившихся условиях наиболее актуальной становится проблема повышения эффективности всеми возможными способами за счет как внешних, так и внутренних ресурсов. Ресурсы эти могут быть не обязательно только финансовыми, но и чисто организационными.
Для решения проблемы результативности в кризисной ситуации могут использоваться такие направления работы как: получение помощи от государства, методы воздействия на покупателей, а также организационная оптимизация внутренней среды компании и порядка работы торговых объектов.
Что касается государственных кредитов, то рассчитывать на них руководству большинства сетей особенно не приходится, так как подобные вливания предназначены главным образом для крупных игроков розничного рынка, то есть таких как: X5 Retail Group, «Лента», «Седьмой континент», «Копейка», «Аптечная сеть 36,6», «Магнит», «Дикси» и некоторых других. Средним и мелким игрокам придется искать внутренние резервы для реализации антикризисных программ и мероприятий.
Конечно, наиболее популярным и результативным способом повышения объемов продаж в современном ритейле давно уже стали различные вариантом действий по привлечению дополнительного содержимого кошельков покупателей для покупки товаров, ранее игнорируемых потребителем.
Кризис заставляет находить как новые и нестандартные, так и давно проверенные ходы в борьбе за сохранение спроса.
Показателен в этом отношении опыт голландских сетей Albert Heijn. Их руководство использовало два мощных рычага воздействия для стимуляции у населения желания совершать покупки - футбол и его наиболее активных фанатов - детей и подростков.
В Голландии многие из тинейджеров и младших школьников буквально молятся на своих футбольных кумиров, собирая целые альбомы с их фотографиями и автографами.
Маркетологи сети бесплатно разослали на несколько десятков тысяч адресов комплекты фотографий футболистов национальной сборной. Однако, в комплектах этих не хватало портретов определенных игроков. Для пополнения коллекции нужно было сходить в ближайший супермаркет и купить там продукты. После предъявления чека на кассе, покупателю выдавалось очередное фото.
Как ни странно, эффект от акции превзошел все ожидания - за время ее проведения поток посетителей магазинов увеличился на 30% (http://liveretail.ru/articles.php?id=1028).
Скорее всего, для российских условий подобная акция не будет столь же эффективной, потому что наш покупатель не настолько зависим от каких-либо внешних факторов, и, кроме того, он, скорее всего, будет воспринимать подобные действия торговцев как попытку вынудить его отдать свои бабки без особой на то необходимости. То есть кампания указанного типа может восприниматься потребителями как очередное «кидалово», богатый опыт которых давно уже отбил у нас охоту бездумно выкладывать деньги не за реальную услугу, а за ее видимость.
Другое дело, что может оказаться достаточно эффективным использование фактически предоставляемых выгод от приобретения товара или услуги, предлагаемых совершенно другой отраслью. Новомодное слово кобрэндинг еще не стало достаточно широко применяемым инструментом для повышения спроса во времена кризиса, но использование его может стать одним из вариантов целенаправленного воздействия на покупателя.
Например, клиентам банка BSVG в начале 2009 г. предлагалось следующее - тот, кто приобретал пакет услуг «Престиж», получал дисконтную VIP - карту сети «Иль Де Боте». Карта предоставляла право на скидку в 25% в магазинах этой парфюмерно-косметической компании. Расчет в данном случае делался на состоятельных клиентов престижного банка, потенциально готовых к повышенным затратам для сохранения определенного стиля своей жизни.
Подобная тактика целевых акций, разумеется, должна применяться и по отношению к потребителям товаров массового спроса.
Еще одним методом, никогда не теряющим свою эффективность является старый добрый дисконт.
В условиях кризиса, он может оказаться особенно действенным при умелом применении в условиях всеобщей неразберихи с валютными курсами, розничными и оптовыми ценами, растерянностью конкурентов и кредитных организаций.
В канун Нового 2009 года одна из российских сетей магазинов одежды и обуви устроила распродажу всей своей коллекции «осень - зима» со скидкой в 50%. В результате план продаж был перевыполнен, появились значительные оборотные средства, новый сезон начался без остатков на складах.
Однако, на этом руководство не остановилось и продолжило борьбу за основного покупателя уже в начале 2009 г. Потребителем главной целевой группы для товаров данного типа всегда считался представитель среднего класса с месячным доходом в полторы - две тысячи долларов. Эти люди больше всего и пострадали от кризиса, поэтому руководство сети пошло на значительное снижение цен и на весеннюю коллекцию одежды. Правда, для этого были проведены значительные подготовительные мероприятия по снижению издержек и оптимизации работы торговых объектов. Потеря части прибыли оказалась менее важной, чем удержание своей доли рынка.
По принципиально иному пути пошла компания «Мир», действующая на рынке бытовой электроники. Дисконтные акции в данном случае проводятся применительно к определенным группам товаров, преимущественно высокой ценовой категории, да и то после тщательного анализа спроса и уровней продаж.
Дисконт, конечно, хорош всем, кроме того, что даже в условиях стабильной экономики постоянно снижать цены способен только такой диктатор как Wal-Mart, не говоря уже о кризисе, когда снижение цен применяется не столько для увеличения прибыли, сколько для сохранения своего места на рынке - не до жиру, лишь бы выжить.
Более эффективным средством для обеспечения роста доходности сейчас можно считать различные бонусные программы, основанные на желании покупателя использовать любые возможности для получения дополнительных выгод в трудные времена.
«Мир», а вслед за ним и «Эльдорадо» используют эту ситуацию путем предоставления купонов, на которые можно приобрести следующий товар со значительной скидкой - 10 - 50%. Правда, товары эти, как правило, не являются дорогостоящими. Второй телевизор за полцены купить вряд ли удастся.
Бонусные программы все более усложняются и покупателю все чаще предоставляется широкий перечень услуг в рамках выполнения его индивидуальных бонусных запросов.
Бесперспективным представляются попытки некоторых торговцев использовать панику как средство давления на рынок. Делается это путем изъятия некоторых товаров, -особенно популярных импортных брендов, - из продажи и распространением слухов, что в связи с обесцениванием рубля импорт скоро сильно сократится и покупателю нужно сейчас затовариваться всем, чем только можно.
Во-первых, рубль сейчас не падает так, как он падал в начале года, а испытывает разнонаправленные колебания курса.
Во-вторых, баснями о дефиците нынче уже никого не проймешь.
Вместе с тем, пронять привыкшего к заполненным полкам магазинов российского покупателя сейчас вполне удается, например, заявлениями о грядущем повышении цен. В начале февраля «Евросеть» объявила в своих салонах о наличии остатков товара по старым ценам всего на ближайшие три недели, что способствовало повышению продаж.
Что касается оптимизации внутренней среды компании, а также повышения уровня организованности в работе центров торговли, то это направление представляется наиболее сложным для достижения быстрого финансового эффекта, хотя оно может оказаться не менее прибыльным, чем прямые методы стимулирования активности покупателей.
В будущем неизбежно появление совершенно новых методов организации торговли, основанных на внедрении передовых технических средств. Например, во всем мире в магазинах получают распространение так называемые зоны безкассовых покупок. Кассовые аппараты в них стоят, но без кассиров. Определение стоимости товаров и прием оплаты выполняет автомат, что значительно повышает скорость обслуживания. В российских магазинах внедрение этого новшества скорее всего будет проходить медленно и с трудом, ведь даже сейчас операция сканирования этикеток уже упакованных товаров у кассиров срабатывает примерно в 60% - 70% случаев. Кассиру то и дело приходится вводить код с этикетки вручную, что не способствует повышению оборота, особенно в дни и часы пиковых продаж. На сегодняшний день это один из резервов для повышения организованности работы торговых объектов практически во всех сетевых компаниях.
Второй путь повышения эффективности - внедрение системы KPI персонала. Об этом модном иностранном нововведении тоже написано и сказано у нас немало, хотя о результатах его внедрения говорится и пишется не слишком много и часто.
Прежде всего, следует определиться какая схема KPI в отечественных организациях определенной отрасли применима, а какая нет.
В одной из московских ресторанных сетей в 2007 - 2008 гг. был внедрен этот метод повышения результативности работы персонала на основе выплаты каждому сотруднику премиальных и бонусов за выполнение конкретных ключевых показателей. В традиционной схеме широко используется и порядок наложения штрафных санкций за невыполнение чего-либо в заданные сроки. Оказалось, что модифицированный вариант у нас действует необычайно эффективно, так как объем выручки увеличился на 17 - 20%.
Применение KPI в российских розничных сетях в настоящее время продолжает оставаться скорее экзотикой, чем распространенной практикой.
Недостаточно используемым резервом можно считать и проведение периодической аттестации персонала, результаты которой могут использоваться для решения многочисленных задач обеспечения эффективности работы торговых объектов, например для уточнения ставок премиальных выплат, замены и перевода на другие объекты некоторых работников, частичного сокращения персонала для экономии издержек и т. д.
Некоторое распространение уже получила у нас аттестация по методике «Тайный покупатель», но проводится она далеко не везде и скорее в эпизодически, чем на регулярной основе.
Центром PMIT разработана и апробирована на нескольких торговых объектах эта методика, применяемая на основе нашего ОПРОСНИКА ДЛЯ АТТЕСТАЦИИ ПРОДАВЦОВ ТОРГОВОГО ЗАЛА (ОАП).
Практика периодического использования методики показала возможность повышения объемов продаж на 6 - 8% за счет выявления и оперативного устранения недостатков и ошибок в работе продавцов крупных торговых объектов.
Аттестация может достаточно результативно проводиться и в открытом режиме по вариантам оценки 360 градусов или оценки только со стороны руководства.
Одна из проблем современного российского ритейла, по-видимому, состоит, в том числе, и в недостаточной очевидности возможностей персонал-технологий для менеджмента, ориентированного в большей степени на маркетинговые и экономические методы повышения эффективности бизнеса.
В заключение представляется целесообразным отметить, что в сложившихся условиях кризиса для руководства розничных сетевых компаний становится особенно актуальным умение не только находить и выбирать наиболее действенные способы работы в новой ситуации, но и правильно сочетать, комбинировать их для достижения максимального экономического эффекта.